2024-2025年韶关继续教育企业类讲义

21世纪初，依据其次次修订的《会计法》,财政部制定发布了单位内部会计限制规范，包括《内部会计限制规范——基本规范(试行)》和《内部会计限制规范——货币资金(试行)》等一系列具体规范，实施效果很好。在此基础上，结合国内国外经济发展形势变更，借鉴国际先进阅历和做法，经过近十年的不断探究和完善规范体系，由《企业内部限制基本规范》(以下简称《基本规范》)和配总体框架和基本要求，是制定配套指引和完善企业内限总则既是《基本规范》的总说明，也是配套指引乃则规定了企业内部限制规范体系的基本问题，包括制定与依据、适用范围、内控目标、原则、要素、组织实施、监督检查(一)内部限制的意义和依据管理制度，但是须要依据内控规范要求，对原有制度进全面提升企业经营管理水平和风险防范实力是内控体系的核心核心竞争力，促进企业在后金融危机时期可持续发展，具有特企业尤其是上市公司是创建社会财宝的市场经济主体和构，转变发展方式，提升发展质量，维护市场经济秩序和社会重要。广阔企业也只有不断强化内部限制，才能实现维护市场经(二)企业内部限制规范的实施范围和时间支配 首先是上市的大中型企业，包括境内外同时上市的公司间要求为：自2024年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2024年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行对于其他单位包括行政事业单位和非营利组织，财政部将待企业企[2024]143号)的规定执行。大型中型小型人300-2000以下300以下3000-30000以下3000以下资产总额人600-3000以下600以下3000-30000以下3000以下资产总额人100-200以下100以下3000-30000以下3000以下人100-500以下100以下1500及以上1000-1500以下1000以下人500-3000以下500以下3000-30000以下3000以下邮政业企业人1000及以上3000-30000以下3000以下人15000及以上3000-15000以下3000以下(三)内部限制的定义和目标首先，这确定义强调了企业领导者尤其是董事会、监事最终，指明白内部限制是一个过程。内部限制是对企业生实现企业发展目标过程的限制。同时，内部限制又是企业经营管理合法合规，强调的是企业要在法律允许的财务报告及相关信息反映了企业的经营业绩，乃至企业的价提高经营效率和效果构成企业内部限制的重要目标。企业建要求之一是相互制衡、相互监督，这一要求看似与提高效率效果在上述五个限制目标中，企业经营管理合法合规、资产平安完整场经济条件下，建立现代企业制度，促进企业长远发展，不仅要求企业必需围绕这3个基础目标真抓实干，而且必需在提高经营效率和效果上更上一层楼，最(四)内部限制的原则重要性原则要求内部限制在兼顾全面的基础上，特别关留意重要性原则要求内部限制在兼顾全面的基础上，特别关留意约、相互监督，同时兼顾运营效率。相互制衡是建立和实适应性原则要求内部限制与企业经营规模、业务范围、竞争状五)内部限制的要素五)内部限制的要素 1958年10月，美国会计师协会下属审计程序委员会发布《审计程序公告第29号》,1988年，美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》,提出了“三分法”的1992年，美国COSO委员会发布《内部限制整体框架》(COSO报告),认为内部限制平稳事务爆发后，出于全面加强风险管理的考虑，202《企业风险管理整合框架》,在五要素的基础上，将风险评估拆分、细化为目标设定、事风险评估由目标设定、风险识别、风险分析和风险应对构成。(一)目标设定关信息，结合实际状况，刚好进行风险评估。这里所指的设(二)风险识别(二)风险识别程中，通过日常或定期的评估程序与方法加以识别。这些风险因素具(三)风险分析依据《基本规范》其次十四条的规定，风险分析是指在风险与定量相结合的方法，依据风险发生的可能性及其影响程排序，确定关留意点和优先限制的风险。企业进行风险分析，应当充该方法主要是通过问卷、面谈及研讨会等形式进行风险分风险的定量分析，是指运用一些数据分析模型，将有关风险(四)风险应对风险应对是指风险应对策略的选择。依据《基本规范》其次十通过公司政策、限制性制度和标准，阻挡高风险的经营活动、交通过重新定义目标，调整战略及政策，或重新安排资源，停通过撤出现有市场或区域，或者通过出售、清算、剥离某个产品借助内部流程或行动，将不良事务发生的可能性降低到可接解除了风险规避、风险分担和风险承受，凸显了风险降低，须要实行之后，结合应对策略，重点对风险降低作出了规定，即系列应制、预防性限制与发觉性限制相结合的方法，运用相应的限制措施(一)不相容职务分别限制《基本规范》其次十九条规定，不相容职务分不相容职务是指那些不能由一个部门或人员兼任，否则一般状况下，企业的经济业务活动通常可以划分为申骤。假如每一个步骤都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，一般应当加以分别的不相容职务有：授权审批职务与执监督审核职务、执行业务职务与相应的记录职务、财物保管职务与一是每类经济业务的发生与完成，不论是简洁还是困难(二)授权审批限制对于特殊授权，更是要对其范围、权限、程序和责任等四个方面作出独进行决策或者擅自变更集体决策。至于对重大的业务和事项的判定(1)常规授权是对办理常规业务时权利、条件和责任的规定，是对企业日常经营管理活动中依据既定的职责和程序进行的授权。企业对于常规(2)特殊授权是指企业在特殊状况、特定条件下进行的授权，通常是临时性的，如在洽谈投资、收购兼并、对外担保等重要经济业务中须要临时作出某二是授权批准的层次。企业应当依据经济业务的重要性(三)会计系统限制《基本规范》第三十一条规定，会计系统限制要求企业严格制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报会计系统限制主要是对企业发生的经济业务事项进行确认、计量《基本规范》第三十一条其次、三款对会计机构和会计人员(四)财产爱护限制清查制度，实行财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施财产保险限制主要是运用财产投保(如火灾险、盗窃险等),降低财产运行风险，确定期盘点是指定期对实物资产进行盘点，并将盘点结(1)定期与会计记录核对。实物资产盘点与会计记录核对一样在很大程度上保证了资(2)进行差异调查和调整。实物盘点结果与有关记录之间的差异应由独立于保管和记(五)预算限制任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执会、监事会成员组成主席团，主席团依据企业的战略目标制定最终的预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完预算的限制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”,企业的为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件(六)运营分析限制在进行运营状况分析时，应当充分收集与分析对象相关的信息.企业应选择适当的方法对信息加以分析，全面系统地评(七)绩效考评限制《基本规范》第三十五条规定，绩效考评限制(八)重大风险预警和突发事务应急处理机制《基本规范》第三十七条规定，企业应当建重大风险往往影响到企业的生存和发展。对于可能影响经营活事前预防是指实行有效的防范措施，尽可能防止突发事务的发生突发事务的应急处理是指发生有关事务后，企信息与沟通是指企业刚好、精确、完整收集整理与企业经营管理息，并借助信息技术，促使这些信息以恰当的方效沟通和正确运用的过程。(一)信息与沟通的基本要求《基本规范》第三十九条规定，企业应当对收料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获得内部信过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信信息的质量是影响企业管理决策科学性和正确性的重要因素。信责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发觉的(二)充分发挥信息技术在信息与沟通中的重要作用《基本规范》第四十一条规定，企业应当利用信息技术促进(三)反舞弊弊机制，并组织实施反舞弊工作。企业应指定具体组织并执行括：未经授权或者实行其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗企业应当书面记录舞弊案件举报的主要内容，以供管理涉及管理层的举报案件，应当报公司董事会及其审计委员有关舞弊案件的调查结果和反舞弊常设机构的工作报告应当刚《基本规范》第四十三条规定，企业应当建立举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报(1)举报投诉制度举报投诉制度是指企业内部建立的、激励员工对企业内部各类违报，并由特地机构对举报投诉内容进行调查(2)举报人爱护制度企业应当建立举报人爱护制度，实行严密的事前、事中别重要的作用。须要说明的是，受成本效益原则影响，内部监合理结论供应支持。(或经授权的其他监督机构)和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的(一)内部监督的机构及职责一般状况下，企业可以授权内部审计机构具体担当内部部监督机构依据须要开展日常监督和专项监督，对内部限制有企业应当在组织架构设计与运行环节明确内部各机构、于监督职能的履行。内部各机构监督应在其职责范围内，担(二)内部监督程序3.分析和报告内部限制缺陷。内部限制缺陷的报告对象至(三)内部监督的方法《基本规范》将内部监督分为日常监督和专项监督。中，依据监督的主体，一般分为管理层监督、单位(机构)监督、内部限制机构监督、内部审计监督等。(1)管理层监督董事会召开董事会议或专业委员会会议，获得来自经理层经理层召开经理办公会、生产例会、经济活动分析例会等，董事会(或授权审计委员会)、经理层组织实施内部限制评价，听取内部限制评价报(2)单位(机构)监督企业所属单位及内部各机构召开部门例会或运营分析会等，汇合来自本单位(机构)企业所属单位及内部各机构对内部限制设计与运行状况(3)内部限制机构监督内部限制机构还可以通过限制自我评估的方法，召集有关管理层和员工就企业度设计和执行中存在的特定问题进行面谈和探讨，同时可以通过开展(4)内部审计监督依据《基本规范》第四十四条其次款规定，专项监督是指构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生较大调整或变更的状况下，对内部限制的某一一是风险评估的结果。三是日常监督的有效性。一是支配阶段，主要任务包括规定监督的目标和范围；三是报告和订正措施阶段。须要强调的是，企业内部限制(审计)机构、财务机构和其他内部机构都有权参与专项监督工作，也可以聘请外部中介机构参与其中，但参与专业学问和确定的工作阅历，且不得参与对自身负责的业务活动的评价。(四)内部监督的要求2.监督应考虑的限制和信息的适当、足够程度企业应依据风险评估，识别内部限制中的关键限制，收关键限制应考虑以下因素：困难程度较高的限制；须要一种是间接信息，是指在限制执行中可以表明其发生变更或信息的牢靠性是指信息应当是精确的、可验证的、客观的(即无偏见信息的程度)。信息的充分性是指针对某一限制点的业务记录中，有多少样(五)内部限制缺陷及自我评价报告所谓内部限制缺陷，是指内部限制的设计存在漏洞，不能有效防范》第四十五条规定，内部限制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。运行缺陷是指现存设计完好的限制没有按设计意图运行，或执行企业应当依据《基本规范》第四十五条规定，制定内部定量等方面进行衡量，推断是否构成设计缺陷或运行缺要缺陷还是重大缺陷。企业应对发觉的内部限制缺陷拟定整改工作方案，明确《基本规范》第四十六条规定，企业应当结合内部监督状况，当期(一般于年度终了)对内部限制的有效性进行自我评价，出具或披露年度自我评价报告。(六)内部限制文档记录与保管制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部限制建立与实就是说，内部限制建立与实施过程应当“留有痕迹”,内部限制文档不足本身也可视作为员工合理化建议记录、专项监督实施方案和过程记依据文档形成过程进行分类，相关文档也可分为限制的设计档。设计文档应当依据“谁设计、谁保留”的原则，由设计责任部(部门)保留企业整体层面限制设计文档，部门和单位保留操作细则和本部门岗位职责和权限指引等，保存期限一般为10年；执行文档由执行机构保留，保存期限遵从有关专业要求；测试文档依据“谁测试、谁保留”的原则，由负责测试的部10年。《企业内部限制应用指引第1号——组织架构》(以下简称《组织架构指引》)指出，组织架构是企业依据国家有关法律法规、股东(大)会决议、企业章程，结合本企业实际，(一)组织架构的本质治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成系的法人所必备的组织基础，具体是指企业依据相关的法能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得展战略供应组织机构的支撑平台。企业应当依据发展战略、业务(二)组织架构设计和运行中的主要风险关于组织架构设计和运行中的主要风险，组织架构指引其次，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互第五，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员【例1】为符合上市要求和监管规定，某公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任11名董事中，有9名来自大股东和公司内部，经理层人员普遍兼任董事会成员，形成事实2.从内部机构层面看，主要风险在于：内部机构设计不科第一，企业内部组织机构是否考虑经营业务第四，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要第七，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在第八，企业是否对权限的设置和履行状况进行了审核和监督，对(一)组织架构设计的一般原则2.符合发展战略要求。组织架构设计应当以企业发展目标2.符合发展战略要求。组织架构设计应当以企业发展目标4.符合内外环境要求。组织架构设计应当与企业的市场环境(二)治理结构的设计(大)会、董事会、监事会和经理层。股东(大)会是股东依据法定的方法和程序，确定投资支配、经营方针、选举和更换董事会是企业最高决策机构，接受股东(大)会托付，负责企业发展战略和资产经监事会是股东(大)会领导下的专司监督的机构，与董事会并立，依法监督企业董经理层包括经理和其他高级管理人员，由董事会委任，具体从内部限制建设角度看，新设企业或转制企业假如一起先上市公司具有重大公众利益，须对投资者和社会公众负责，上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事由与其所受聘不存在可能阻碍其进行独立客观推断的人员担当。独立董事关法律法规和公司章程的规定独立履行职责，独立董事应独东、实际限制人以及其他与上市公司存在利害关系且有足够的精力和时间；三是道德性，具有良好的职业操守，有较【例3】某公司具备较为丰富的海外上市阅历，并在多年的经营管理实践中逐步建立第一，关于设立。该公司早在上市之初即确定在其次，关于资格。审计委员会成员由董事会从独立董事中任命，至少由3人组成。审第三，关于会议。审计委员会会议每年应至少召开2次。如外部审计人员认为必要，也可提议召开审计委员会会议。财务董事、内部审计负责审计委员会会议。其他董事会成员也有出席行董事不在场的状况下至少每年会谈1次。求。董事会授权审计委员会可以获得外部法律专家或其他独立专范围，当有一家以上的审计公司包括在内时，确保他们给董事会之前，复核中报和年报，特殊关注会计政策的变更、主要题；复核外部审计人员的管理建议书以及公司管理人员作出的反应；公司的内部限制系统报告；复核内部审计方案，保证上市公司应当设董事会秘书，及由其负责管理的信息披露事务部门(即董秘办)。董事会秘书为上市公司高级管理人员，对上市公司和董事会负责，由董会主义市场经济体制中较为独特的一类企业群体，为此，其治理结构第一，国有资产监督管理机构代行股东(大)会职权。国有独资公司不设股东(大)会，由国有资产监督管理机构行使股东(大)会职权。国有独资公司董事会可以依据授权部分行使股东(大)会的职权。一。(三)内部机构的设计内部机构的设计是组织架构设计的重要环节。只有切合要求的内部机构，才能为企业实现发展战略供应主动的保障。具常见的职能机构包括：规划、设计、选购、生产、销售、会计、审计、人事、法一般而言，内部职能机构的设置不宜过于困难，相同或责，从而有利于业务的开展、信息的沟通和权力的企业应当对内部各职能机构的职责进行科学合理的分解和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。企业在确定职权所谓不相容职务，是指假如某一职务完全由一名员工担当，很企业依据不相容职务相互分别的原则划分岗位职责，还任职现象，比如董事长和总经理为同一人，董事会成员和经理层人员法》并不排斥董事会成员兼任经理，但从内部限制角度动身，交叉组织架构指引明确规定，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书依据授权对象和形式的不同，授权分为常规授权和特殊授权特殊授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员务(如法律纠纷)、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。(1)有确定职位或有批准权的员工在离开办公所在地，时间较长可能影响业务正常进(2)有确定职位或有批准权的员工，在涉及有个人利益冲突的事情，应由其干脆上级(3)有确定职位或有批准权的员工，由于各种缘由不能执行其职能时，由其干脆上级(4)当发生偶发事务时，假如授权人认为有必要，由其书面授权其副职人员或相关下(5)企业发生法律诉讼或处理其他重要公共事务时，可由企业董事会或总经理代表企(1)授权表中规定的授权期限到期后，假如授权人没有授权展期通知，则该授权便自(2)授权的条件与预期相比发生变更，造成授权失去意义，由授权人发出授权终止的(3)被授权人由于各种缘由不能很好地处理所授事项，授权人应刚好终止授权。(4)有证据表明被授权人不能公正处理工作，由相关处理人员提出建议，由授权人办理授权终止，如授权人不在，则由授权人的干脆上级以上级别(含干脆上级)有处理权限(5)董事会达成新的决议并发布变更对高级管理人员任命通知，原有关授权便自动失(6)被授权员工在授权期内离职或提出辞职申请，该授权应自其提出辞职或离职之日(7)企业成立的特殊委员会或工作团队完成特定工作后，其相关授权自动失效。(四)对“三重一大”的特殊考虑“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务”问题。为此，组织架构指引明确要求，企业的重大决策、重年度生产经营支配、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高解散或者变更公司，国(境)外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票；企业薪酬安排，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；须要重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项人和重要管理岗位人员),以及所属二级子企业领导班子成员的选聘、任免；向控股、参股企业委派或更换股东代表(包括委派高级经营管理人员),举荐董事会、监事会成员；后备人才的管理；涉及本企业中层以上经营管理人员以及所属二组织架构的运行是指企业治理结构和内部机构依据既定的履行相应责任的动态过程。对组织架构运行的限制具体包括(一)组织架构的全面梳理对组织架构运行的限制，首先涉及对新设企业和存续企业治理结梳理。为此，组织架构指引明确提出，企业应当依据组织架构的设计构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部对治理结构的梳理，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级(1)内部机构设置的合理性从合理性角度梳理内部机构的设置状况，应当重点关注内适应性，对实现发展目标的一样性，对内部分工的协调性，以及对(2)内部机构运行的高效性从高效性角度梳理内部机构的运行状况，应当重点关注职组织架构指引强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额(二)组织架构的评估调整企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，运行的效率与效果进行综合评价，其目的在于发觉可能存在的缺陷《企业内部限制应用指引第2号——发展战略》阐明白制定和实施发展战略的重要意义，明确了战略管理的流程和主要风险点，制定了战略分析、环节的限制措施，旨在防范和限制企业发展战略制定与实施中的重发展战略，是指企业在对现实状况和将来趋势进行综合定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实“内部限制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”二、如何制定发展战略制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。(一)建立和健全发展战略制定机构企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会主席应当由董事长担当；委员中应当有确定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担当顾问，供应专业战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行探讨并提出建议。为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置特地的部门或指定相关部门，担当战略委员会有关具体工作。(二)综合分析影响发展战略的内外部因素1.分析外部环境，发觉机会和威逼外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变更和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威逼。(1)宏观环境分析。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。如图1所示。行企业亚图1宏观环境因素分析(2)行业环境及竞争对手分析行业环境分析最常用的工具是五力分析模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图2所示，这五力分别是：①行业新进入者的威逼；②潜在的进人者潜在的进人者行业新进人者的威胁购买商行业内的的议价竟争对手能力购买商替代产品的威胁供应商的议价能力供应商资金外，铱星公司共借款30亿美元，每月的财务费用高达4000万美元。高成本迫使铱星公司不得不把手机售价定位为4000美元，通话费用为7美元/分钟。在市场反应冷淡的状况下，又被迫将手机价格下调为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相比，仍旧过高。开业近10个月，用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡(3)市场环境分析。铱星的市场目标是商务旅行者。然而铱星支配从构想到推广用了11年的时间，在这期间地面移动通信发展迅猛，传统的手机完全占据了市场，夺走了铱星公司的预定目标客户。由于无法形成稳定的客户群，(4)消费者特性化需求分析。消费者用远高于一般移动电话的价格购买铱星手机，目者的这一核心利益得不到保证。笨拙的铱星手机也没有满足特性(1)企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变实力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状势和劣势；通过与主要竟争对手资源状况的比较，明确形(2)企业实力分析。企业实力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括研发实力分析、生产实力分析、营销实(3)核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的(三)科学制定发展战略核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化企业发展目标的制定应当以企业使命为依据，并综合考业“独一份”,不断增加核心竞争力，是很多胜利的跨国公司的阅历之谈。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增加企业核心竞争力，才能在行【例4】某集团公司的发展战略规划济发展须要和集团自身的发展实力，提出了集团发展目标和2024～2024年的战略规划。发展目标是：把集团建设成经营型、控股型，市场化、2024～2024年为第一阶段，这是集团公司的创业阶段。这个阶段的目标是：通过“组化初步形成。保持较快发展速度，2024年实现“三个突破”,即实现装机容量突破××万2024～2024年为其次阶段，集团公司进入持续快速协调发展阶段。这个阶段的目标长，电源布局合理，电源结构有明显改善，集团的发展实力、盈利显增加，2024年进入世界500强。2024～2024年为第三阶段，集团公司进入以电为主、多元发展、跨国经营阶段。这个阶段的目标是：在发电主业做大做强的同时，相关的多种产业形成规模，在集团销售收入中占有确定比例；国际化代化战略、市场化战略、国际化战略、人才强企战略和企业文化战略济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东(大)会批准后付诸实施。预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。略的宣扬培训，通过组织结构调整、人员支配、(一)加强对发展战略实施的领导(二)将发展战略分解落实发展战略制定后，企业应当通过制订年度工作支配、编分解到各战略执行单位，形成各单位的年度支配。其次，要将作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，进一步把年实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成状(三)战略实施的保障措施文化的刚性和连续性，使其很难立刻为新战略做出相应变革，这(四)做好发展战略的宣扬培训工作战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己(一)加强对发展战略实施的监控与评估从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应支配和经营预算完成状况，侧重对战略执行实力和执行效果进行发展战略实施后效果的评估。企业应当结合战略期末发展目在发展战略评估过程中，企业应当实行定性与定量相结合、财务结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏(二)依据监控状况持续优化调整发展战略董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的，还应履行相应的程序；(三)抢抓机遇顺当实现战略转型(三)抢抓机遇顺当实现战略转型即战略转型。企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性变更。平，是企业谋求长远发展的不懈追求。后国际金融危机时期，我国革、大转型的重要战略机遇期，企业应当以此为契机，强化发展战人力资源是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具求企业依据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的主动经济社会快速发展和经济全球化，特殊是后金融危机时代世界经大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、主动向上的精英团为拥有优秀的人才队伍，它们的核心竞争力才不断增加，才能【例2】深圳华为公司的胜利就是完善的人力资源管理为企业战略目标实现供应支撑为最大的财宝。敬重学问、敬重特性、集体奋斗和不迁就有功成长的内在要求。”该公司坚持“人力资本的增值大于财务资本理念，重视人才，但不迁就人才，留意人的素养、潜能、品行福利、保险等安排不搞平均主义，与绩效、实力、贡献挂钩，员工不级主管实行职务轮换政策，等等。华为公司正是在这种敬重建设的企业管理模式下，营造出一个干一行、爱一行、专一行允竞争的企业氛围，逐步实现了公司的整体发展战供应商。目前，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。人力资源管理的核心是建立一套科学的人力资源制度和机(一)人力资源管理的对象2.专业技术人员专业技术人员是企业核心技术的创建者和维护者，从某种程度(二)人力资源管理的主要内容人力资源引进是指使企业稳定地拥有确定质量和必要数量的(1)高管人员的引进。接受报名是组织面试是否考察是否公示是结束香图1高管人员引进的一般流程一样(见图2)。(1)人力资源开发的目的。人力资源开发的基本目的是通过对企业的关键资源(2)人力资源开发的内容。人力资源开发的内容主要包括开发略决策、领导实力以及公共关系等方面放在重其次，专业技术人员培训与开发。依据专业技术人员从事的求，要留意学问持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新为充分发挥人力资源的作用，企业应当创新激励保障机制性；建立以绩效为核心的安排激励制度，使员工的薪酬水平与安排为主体、多种安排方式并存的安排制度，坚持效率优(1)建立完善的绩效考核指标体系。第一，评级量表法。评级量表法是在绩效考评把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考评人对的状况作出评判和记分，如表1所示。目素说明力学问是否充分具备现任职务所要求的基础理论学问和实际业务学问。力理解力是否能充分理解上级批示，干脆利落地完成推断力是否能充分理解上级指示，正确把握现状，见机行事，恰当处表达力作。交涉力在和企业内外的对手交涉时，是否具有使对方诚服法是否严格遵守工作纪律和规定，对待上下级礼貌；严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告。在工作中，是否充分考虑到别人的境况，是否主动帮助上级、同级和企业外人员。责任感对安排的任务是否不讲条件，主动主动，尽量多做良、改进，向困难挑战。求其次，交替排序法。交替排序法是一种相对比较的方法，主其次，交替排序法。交替排序法是一种相对比较的方法，主第三，配对比较法。配对比较法是针对某一绩效评估要素，把工相比较来推断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次第四，关键事务法。关键事务法是通过被考评人工作中极为胜利第五，强制分布法。该方法是依据正态分布原理，即俗称的“第六，述职鉴定法。述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自第六，述职鉴定法。述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自理的项目。且标管理法的特点在于员工同他们的上级共同参与目标的建立。第八，360度绩效考评法。360度绩效考评法即由与被评价者有亲密关系的人，包括被(2)建立科学合理的薪酬体系。同时，还应做到体现竞争性、公允性和激励性。企业应采纳弹性化的福利制度，并规定确定的福利总(3)科学地设置岗位，合理地配置人力资源。建立人力资源退出机制是实现企业发展战略的必定要求。期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员，依据人力资源退出的方式主要有：终止劳动关系、退休、离岗。(2)退休。对于老年员工和因工、因病丢失劳动实力的员工，为企业、为社会做出过(3)离岗。员工因工作实力、看法等缘由，在岗位上业绩不佳，或因年龄、身体关培训，即退出原岗位进行再培训或转岗培训；离岗转岗，即退出原位工作；离岗待命，即退出原岗位，不参与企业具体工作，享受相遇。人力资源退出的一般流程如图3所示。人力资源退出的一般流程如图3所示。图3人力盗源退出的一般流程科学的人力资源退出机制，有利于建立能上能下，能进能出的人源退出机制能使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，力。通过各种退出途径，能够让不适合于企业战略或流程的(一)人力资源管理风险类别人力资源管理风险可归纳为理念风险、管理制度风险和管人力资源管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源(二)人力资源管理的主要风险点化风险、外部环境风险、工作分析风险、聘请风险、绩效管理风管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。企业2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完为了避开和削减此类风险，企业应依据发展战略，在遵此外，企业是否为员工供应了符合国家法律法规要求的工作环境、平安设置(备)、健康检查、休假制度，是否能正确处理与各类员工组织的关系，是(三)高管人员管理的主要风险及管控措施(1)高管人员引进和开发风险。在高管人员引进和开发过程中，主要存在以下重要风(2)高管人员引进和开发阶段的管控措施。由于高管人员在企业中主要履行创新、决三是实行高管人员系统培训制度。高管人员的开发应当更留意概(四)技术人员管理的主要风险及管控措施(1)技术人员引进和开发风险。在专业技术人员引进和开发中，主要存在以下重要风是经企业培育的核心专业人才的流失，短期会给企业带来培(2)技术人员引进和开发阶段的管控措施。专业技术人员的开发阶段的措施主要有：树立敬重学问，敬学问持续更新，开展各种形式的培训和接着教化；建立合(1)技术人员运用和退出风险。技术人员运用及退出阶段面临的主要是人才流失风(2)技术人员运用和退出阶段的主要管控措施包括：要营造容纳人才共同创建价值的企业文化和环境；要建立良好的人才激励约束机制，做到以商业隐私或国家机密的工作岗位的员工，企业要依据国家况，建立健全相关规章制度，加强日常管理，并与退出的技术人(五)一般员工管理的主要风险及管控措施(1)一般员工引进和开发的风险。在一般人员引进和开发中，主要存在以下重要风险(2)一般员工引进和开发的管控措施。企业应当严格遵循相关法律法规要求，留意招收具有确定技能、能够独立担当工作任务的员工；(2)一般员工运用和退出阶段的管控措施。一般认为企业社会责任就是企业在创建利润、对股东利2024年1月，国资委发布《关于中心企业履行社会责任的指导看法》,建议并要求有条件的企业要定期发布社会责任报告。同年12月，沪深两地交易所同时激励上市公司在依据《企业内部限制应用指引第4号——社会责任》规定，企业社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括平安生产、产品质量(含服务)、环境爱护、资源节约、促进就业、员工权益爱护等。指引中的企业的社会责任是建(一)企业创建价值与履行社会责任是统一的有机整体等风险，赢得品牌和声誉，赢得公信力和商机，得到社会敬重的2.履行社会责任可以提高企业经济效益。企业担当社会(二)企业履行社会责任是提升发展质量的重要标记，也是实现可持续长远发展的根(二)企业履行社会责任是提升发展质量的重要标记，也是实现可持续长远发展的根本所在应当充分考虑履行社会责任的要求，否则，企业必定短命。企业只(三)企业履行社会责任，是打造和提升企业形象、提高品牌美誉度的重要举措企业形象是指企业的社会认同度，包括国内认同度和国任的前提下实现发展目标，或将履行社会责任作为发展战略的重要组企业才能从根本上变更和不断提升企业形象，在此基础上《企业内部限制应用指引第4号——社会责任》规定，(一)平安生产平安生产是企业旨在保障劳动者在生产过程中的平安的一项方针遵循的一项原则，要求最大限度地削减劳动者的工伤和职业病，保障【例1】2024～2024年全国各类平安生产伤亡事故状况7注：(1)特殊重大事故为一次死亡30人以上的事故；(2)特大事故为一次死亡10～29人的事故；(3)重大事故为一次死亡3～9人的事故；(4)各类平安生产伤亡事故包括煤矿企业、工矿商贸业、建筑企业、金属与非金属矿(1)企业平安主体责任不落实的风险。(2)企业平安投入不足的风险。(3)企业员工缺乏平安意识的风险。(4)一些企业隐患排查治理工作不力，未建立隐患排查治理工作制度和管理台账。(5)缺乏平安事故发生应急预案。(1)建章建制和建立健全平安生产管理机构。任务，每一项平安生产工作都有且只有一个角色处于主责地位，保(2)加大平安生产投入和常常性维护管理。(3)开展员工平安生产教化，实行特殊岗位资格认证制度。产管理人员及其他从业人员的平安生产培训考核工作实行统一规施。对于特殊作业人员和特殊资质要求的生产岗位，必需依法实行资(4)建立平安生产事故应急预警和报告机制。一是平安事故应急预警。建立平安生产应急处理预案是二是平安生产报告机制。发生平安生产事故之后，应依事故发生后，事故现场有关人员应当马上向本单位负责人报告，单位负责人应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府平安生产监督管(二)产品质量【例】三鹿集团公司曾经是我国最大的奶粉生产企业之一，“一合作伙伴，全国唯一“航天乳饮料”专业生产企业。三在神州大地上制造出了让一千多个家庭流泪的悲剧。700吨毒奶粉，山一样地压向了中国企业因产品质量问题带来的风险，不仅侵害消费者利益(1)因产品瑕疵导致产品质量风险。(2)因产品缺陷导致的产品质量风险。(3)售后服务风险。(1)建立健全产品质量标准体系。(2)严格质量限制和检验制度。产品从原材料进厂，始终到产品销售等各个环节和流(3)加强产品售后服务。(三)环境爱护与资源节约(1)环境法律法规、行业政策的限制风险。(2)绿色消费的推崇、绿色贸易壁垒的设置风险。(3)企业所属行业的特点引起的环境风险。(4)生产技术、管理水平的限制引起的环境风险。(1)转变发展方式，实现清洁生产和循环经济。企业要在快速增长中破解资源与环境双重约束，在市场(2)依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。(3)建立环境爱护和资源节约监测考核体系。(四)促进就业与员工权益爱护(1)企业在促进就业方面的风险主要包括：第三，人才过剩风险。人才的引进支配与企业发展阶段脱节，导(2)降低企业促进就业方面的限制措施：其次，加强对应聘人员的审查。做好聘请审查工作，提高聘请2.员工合法权益爱护(1)企业在爱护员工合法权益方面的风险主要包括：(2)企业爱护员工合法权益，规避相关风险的限制措施：(五)产学研用相结合(1)研发风险。即企业的探讨开发可能存在失败，担当巨额研发经费损失带来的风(2)市场风险。技术创新未以市场为导向，具体表现在：第一，技术研发在选题时，就脱离了市场，使得技术转化先天不足；其次，在转化环节上，(3)利益安排风险。(1)企业应当重视产学研用结合。(2)确定不同产学研合作方式下的利益安排模式。产学研用合作模式一般有三种，即托付开发模式下的利益安排方式、合作开发模式下的利益安排方式、益安排方式三种(见下图)。委托开发模式合作开发模式共建实体模式+图1产学研用合作模式企业文化是什么?确定是意识!大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么?是我们企业墙上的标语吗?是我们桌前的口号吗?那，我们的企业文化原委是什么?企业文化是一种意识，那么,仅仅是一种意识吗?企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是统一的标记性的意识，而且他还必需具备维持这种意向企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必需能维持这种意识方向，那么,这种方向是什么?产生的根源?方向?老板要想让整个企业的文化方向更加趋向于自己希望的方向，有两种方法：老板的我国闻名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国盛在于企业，企业兴盛在于管理，管理优劣在于文化。”是1个企业战无不胜的动力之源”。企业文化的探讨源于20世纪六七十年头日本企业的快速崛起。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其探讨小组，用了11年时间对200多家公司的企业文化和经营业绩进行了深化探讨，得出结论：“企业文化(特殊是当它的力气特别雄厚时)会产生极其强有力的经营业绩。无论是应付企业的竞争对手，还是为本企业消费者供应服务，它都能促使企业实行快捷而协调的行为方式，也欢歌笑语中跨越经营的险滩。”(一)企业文化建设可以为企业供应精神支柱一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，(二)企业文化建设可以提升企业的核心竞争力务状况、内外一样的企业形象、真实诚信的服务看法、团结协作【例1】北京同仁堂是我国中医药行业闻名的老字号企业，创建于清康熙八年(1669年),同仁堂的创业者尊崇“可以养生、可以济世者，唯医药为最”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。300多年来，同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢意识，坚持“德、诚、信”的经营理念，生产了令广阔消费者放心的精品良药。2024年同绕“仁”,建立了以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质、量共存的品质文化；化反映在同仁堂把药品质量视为企业的生命的经营理念上。同仁却将企业文化看做血液、灵魂，是300多年积累起来的精髓，更是企业生生不息的源泉和时代的发展，不断融入新的内涵。这种优秀(三)企业文化建设可以为内部限制有效性供应有力保证值观和社会责任感，提倡诚恳守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协理念，强化风险意识。”【例2】中航油新加坡公司2024年起先开展油品套期保值业务，在此期间，其总裁陈导致亏损5.5亿美元。中航油新加坡公司在陈久霖的领导下，慢慢形成了一种个人专权的文化。原来公司有风险委员会，制定了事前、事中和事后的一整管理手册明确规定，损失超过500万美元，必需报告董事会；公司有指定特地的交易员来开展套期保值业务，这些交易都有亏损限额，在亏损达到确定程亏损扩大。但陈久霖可以常常绕开交易员自己干脆操盘，在亏损证金。而集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，始终不知道陈交易。在陈久霖的个人专权下，中航油新加坡公司建立的为了真正发挥内部限制在强化企业管理、提升企业经营管企业文化建设主要包括总结优良传统，挖掘文化底蕴，范意识；确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规组成部分；加强企业文化的宣扬贯彻，推动文化建设在内部各(一)塑造企业核心价值观核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员企业文化建设始于核心价值观的细心培育，最终核心价时，看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的脏的丰田车!”原来，他是已退休10年的丰田工人。丰田人这种细致负责的精神造出了风【例5】沃尔玛(WalMart),该公司常常不断向员工灌输价值观。从公司高呼的口号接受管理培训的学员说，“但我必需承认，不管姆?沃尔顿(沃尔玛的创始人)的格言，一点也不行笑。”这是因为，管理者用行动强化了(二)打造以主业为核心的品牌他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品品牌价值的核心是信誉，品牌管理的核心是对企业信誉的管理。(三)充分体现以人为本的理念【例6】万达集团有自己的探亲制度，95%以上的员工是两地生活，他们每季度给四天有员工食堂等等一系列人文关怀的措施，让员工感受到企业对他 在企业文化建设过程中应坚固树立以人为本的思想，坚持一心一为员工搭建发展平台，供应发展机会；努力为全体员工创建良岗如家、爱企如家。同时，要敬重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动(四)强化企业文化建设中的领导责任(四)强化企业文化建设中的领导责任在企业文化建设中，企业领导是企业文化的提倡者、执行者和管成，运用和推广，也在考验着企业领导的创建力、执行力和带动企业文化的第一实践者。因此，要建设好企业文化，领导必建设的主管机构，支配专(兼)职人员负责此项工作，形成企业文化主管机构负责组织、我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视二是要在并购交易完成后企业运行中，进行深度的文化面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。不多种有效措施，促进文化融合，削减文化冲突【例7】2024年10月，中国石油自然气集团公司(简称中国石油)以41.8亿美元胜利收购了哈萨克斯坦石油公司(PetroKazakhstanInc,简称PK公司)。这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易。PK公司于1986年在加纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。PK公司4100多名员工来自工作组为基础成立了特地的中方管理公司——“中油国际(PK)有限公司”,代表中国石心的价值观；中国文化强调集体主义，崇尚儒家思有东西方文化交叉混合的特征。民族文化的差异使不同民族的人(2)企业文化：企业文化是民族文化背景中运行的微观文化。原PK公司具有欧美企化的差异，努力在差异中寻求发展的共同点，比如敬重员工的人格多误会和对抗，主要是由于沟通不畅、宣扬通渠道，通过多种方式做好沟通宣扬，保证各类信息在正式渠道中(1)做好并购阶段的沟通宣扬。中国石油进驻PK公司后，分别在总部、油田和炼厂进行了5次大规模的演讲与座谈，播放了中国石油的宣扬片，介绍了中国石油的发展历程战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策织参与多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近彼此距离，增情。在处理与政府和媒体关系方面，统一对外。公关部门主动通，加大舆论的正面宣扬和导向，通过与媒体主动互动，使公司的舆(2)做好并购后整合阶段的沟通宣扬。搭建各种平台，促进不同文化背景员工之间多沟通、多沟通、多交友，比如举办生日聚会、郊游、宴会、晚会等集(1)组织员工进行语言培训。主动支配西方和当地员工学习汉语，中国员工学习俄语或英语。原来不懂俄语的中方员工学会了俄语常用语，拉近了(2)组织跨文化培训。实行“优秀员工中国培训支配”。每年选派一些优秀的哈籍和对中国传统文化及中国石油的企业文化有了更深的了解和认同，并从己的管理方式和企业文化，而是在学习观赏PK公“相互观赏、享受工作”,推动中、哈、西三种不同民族文化的融合，兼容并蓄，从而促值和贡献，关爱员工生活，关切员工成长，主动搭建多元文化沟通平台，使“相互观赏”成为共同崇尚的信条。新的管理团队的工作方法和精神面貌，使员工和外界感到耳目一新，得到了广泛的认可和敬重，也使公司的形象得以大幅结合中国石油企业文化，把员工特别熟识的英文缩写CNPCI(中国石油国际公司)和PKI(PetroKazakhstanInc.)赐予了新的文化内涵。environ-mentallyresponsible);P-业绩导向(Performance诚信(Complianceandintegrity);I-创新与追求卓越(Innovativepractice).formance);I-打造国际化团队(Internationalize这些简洁记住且充溢现代企业管理经营理念的思想，很快被员工们接受，并与“相互观赏企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应改。当企业内外部环境和条件发生变更时，企业的(一)构建企业文化评估体系企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。开展总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实(1)董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行状况；(2)全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一样性；(3)企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；(4)员工对企业将来发展的信念等。评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的主动性、主动性和(二)推动企业文化创新【例8】茅台集团企业文化建设贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒还是过着“支配加批条”的“平稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”,最终冲出支配经济的“围城”。五年来，茅台集团时尚赐予它的国酒文化，在当前中国白酒面临面对新世纪，站在深刻把握、充溢发展文化酒内涵的战略高度，《企业内部限制应用指引第6号——资金活动》共4章21条，阐明白制定资金活动内部限制应用指引的目的和依据，筹资、投资和资金运营活动过程中应关(一)资金活动的风险管控事关企业生死攸关动的因素很多，涉及面很广、不确定性很强，企业资金活动的管(二)资金活动指引的实施有利于企业可持续发展(一)树立战略导向观念(二)建立科学决策机制管理的中心活动是决策，决策的正确与否事关企业(三)完善制度建设制度建设是企业资金活动内部限制实施的重要基础。要大力推(四)合理设计流程对资金活动实施内部限制，本质上是对资金业务的限制。企业在(五)限制关键风险在资金活动较为困难的状况下，资金内部限制不行能四平八稳。(六)集中管控资金一般认为，企业规模越大，管理的难度也越大，企业应权衡。由于科学技术的快速发展，极大地便利了企业资金管控，资金(七)严格执行制度业取得投资和日常生产经营活动所需的资金，从而使企业投资、生产筹资活动的内部限制，不仅确定着企业能不能顺当金，而且确定着企业能以什么样的筹资成本和什么样的筹资风险(一)筹资活动的业务流程业务流程中不同环节体现出来的风险，结合资金成本与资金运用效益进行限制。通常状况下，筹资活动的业务流程如图7-1所示。容，提出筹资方案的同时还应与生产经营相关业务部门沟通协规模是否适当。企业应对筹资方案是否符合企业整体战略方向进行业发展须要的筹资方案才具有可行性。在筹资规模上，业发展须要的筹资方案才具有可行性。在筹资规模上，一方面不行过于贪多求大。否通过来通过未通过取得是二是筹资方案的经济性评估。主要分析筹资方案是否符合经济性要求，是否以最低的筹资成本获得所需的资金。三是筹资方案的风险评估。对筹资方案面临的风险进行分析，特殊是对于利率、汇率、货币政策、宏观经济走势等重要因素进行预料分析。3.筹资方案审批通过可行性论证的筹资方案，须要在企业内部依据分级授权审批的原则进行审批，对筹资方案可行性论证的结果进行审核，做出是否批准按筹资方案进行筹资的决策。重大筹资方案，还应当提交股东(大)会审议。审批人员与筹资方案编制人员、可行性论证人员应适当分别。(二)筹资活动的主要风险及其限制企业筹资业务可能面临的重要风险类型较多，企业在相资本结构、资金来源结构、利率结构等处于频资金现状有一个全面正确的了解，并在此基础二是筹资方案审批环节。审批中应实行集体决策审议或三是编制筹资支配环节。财务部门应制定严密细致的筹资支配，筹资内部限制的关键限制点、限制目标与限制措施关键限制点限制目标限制措施1.进行筹资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符合，筹资规模是否适当；2.进行筹资方案的经济性评估，如筹资成本是否最低，资本结构是否恰当，筹资成本与资金收益是否匹配；审批1.依据分级授权审批制度，依据规定程序严格审批经过可量，财务部门或资金管理部门制订具体筹资支配；实施筹资1.依据筹资支配进行筹资；2.签订筹资协议，明确权利义务；3.依据岗位分别与授权审批制度，各环节和各责任人正确履行审批监督责任，实施严密的筹资程序限制和岗位分别4.依据筹资合同或协议，正确计提、支付利息或股利；筹资活动运用，维护筹资信用1.促成各部门严格依据确定的用途运用资金；2.监督检查，督促各环节严密保管未发行的股票、债券；3.监督检查，保证利息计提和支付的精确性；4.加强债务偿还和股利支付环节的监督管理；(三)筹资业务的会计系统限制企业应当依据自身发展战略和规划，结合企业资金状况(一)投资活动业务流程投资活动的业务流程(见图7-2)一般包括：否未通过来通过使用是图7-2投盗活动业条流程1.拟订投资方案。应依据企业发展战略、宏观经济环境、市场状况等，提出本企业的投资项目规划。在对规划进行筛选的基础上，确定投资方案。2.投资方案可行性论证。对重大投资项目，必需托付具有相应资质的专业机构对可行性探讨报告进行独立评估。3.投资方案决策。企业应当依据职责分工与审批权限，依循规定的程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目，应当报经董事会或股东(大)会批准。投资方案须要经过有关管理部门审批的，应当履行相应的报批程序。4.投资支配编制与审批。依据审批通过的投资方案，编制具体的投资支配，落实不同4.投资支配编制与审批。依据审批通过的投资方案，编制具体的投资支配，落实不同阶段的资金投资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等。5.投资支配实施。企业须要指定特地机构或人员对投资项目进行跟踪管理和有效管(二)投资活动的主要风险点及其限制措施正确选择投资项目，合理确定投资规模，恰当权衡收益与3.忽视资产结构与流淌性的风险。企业的投资活险限制点限制目标限制措施资方案1.进行投资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符2.投资规模、方向和时机是否适当；3.对投资方案进行技术、市场、财务可行性探讨，深化分析项目的技术可行性与先进性、市场容量与前景，以及项目预料现金流量、风险与酬劳，比较或评价不同项目的可行性。案1.明确审批人对投资业务的授权批准方式、权限、程序和责不得越权；2.审批中应实行集体决策审议或者联签制度；资支配投资支配，作为项目1.核查企业当前资金额及正常生产经营预算对资金的需求量，主动筹措投资项目所需资金；2.制定具体的投资支配，并依据授权审批制度报有关部门审批。资方案行1.依据投资支配进度，严格分期、按进度适时投放资金，严格限制资金流量和时间；和限制，防止各种舞弊行为，保证项目建设的质量和进度要求；3.做好严密的会计记录，发挥会计限制的作用；4.做好跟踪分析工作，刚好评价投资的进展，果反馈给决策层，以便刚好调整投资策略或制定投资退出策投资资限制.投资资产的处置应当通过专业中介机构，选择相应的资产评估方法，客观评估投资价值，同时确定处置策略；2.投资资产的处置必需经过董事会的授权批准。(三)投资业务的会计系统限制三是企业应当建立投资管理台账，具体记录投资对象、金额、期资金赏运过程资金赏运过程成本补础等资金营运，是指企业日常生产经营中合理组企业资金营运，是一个货币资金、选购资金、生产资(一)资金营运活动的业务流程筹资筹资l(业图7-3制造业资金营运流程注：1.图中虚线方框内表示企业资金营运过程；2.图中虚线箭企业通过筹资取得资金以后，进入企业的资金首先一般3.生产资金对于制造业企业，生产阶段结束，产品完工验收入库，就形成企业购进的商品或者完工的产成品存货，通过销售、收形态。这部分货币资金，在补偿企业生产经营成本以后，剩余(二)资金营运内部限制的总体要求(三)资金营运内部限制的关键限制点及限制措施(1)货币资金环节的主要风险点。企业货币资金环节的主要风险点包括：①货币资金持有量不合理，导致资金积压、盈利实力降低，或者资金不足(2)货币资金环节的内部限制措施。其次，企业应通过编制和执行严格的现金预算，对货币资金收第三，企业应加强货币资金日常管理，实行确定方法争取提前收货币资金内部限制目标及措施风险限制点限制目标限制措施审批复核收支点收入入账完整，支出手续完备出纳依据审核后的相关收付款原始凭证收款和付款，并加盖戳记出纳人员依据资金收付凭证登记日记账，会计人员依据相关凭证授权专人保管资金；定期、不定期盘点银行账户防范小金库；加强票据与印票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；(1)储备资金环节的主要风险点。企业储备资金环节的主要风险点包括：①储备资金数量不合理，或者储备资金过多，资金奢侈积压，影响资金运(2)储备资金环节的内部限制措施。3.生产资金环节(1)生产资金环节的主要风险点。企业生产资金环节的主要风险点包括：第三，未建立目标成本管理制度，未确定料、工、费消耗定额，第五，未建立严格的质量检验制度，未实行生产责任制，产品质第六，未建立完善的成本核算和会计账簿体系，成本核算不准(2)生产成本环节的内部限制措施。其次，建立严格的申领、发料制度和领用过程中的授权审批、第五，建立质量检验制度和责任成本制度，通过质量检验和责任企业将原来购进的库存商品(商品流通企业)或者完工验收入库的产品(制造业企业)销售出去，储备资金就重新转化为货币资金，完成了资金的一个循环过程。【例】10分钟的悲剧【例】10分钟的悲剧2024年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公令人匪夷所思的是，在如此明朗的状况下，德国国家发展银行(KFW)于当日10点10分，尽然依据外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题我们在短暂而又关键的10分钟内，德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想，又是怎董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报文员施特鲁克：10点3分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产爱护的新结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让息，但是我信任希特霍芬和其他职员的专业素养公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉【分析】10分钟，3亿欧元，特别剧烈的对比!好像有理的说辞，残酷无情的事实，发人深思的案例!在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎应考虑正常状况应当实行的流程，而且应当考虑某些特殊状况出现时则反而违反内控的精髓，进而使内部限制失效。首席执行卢斯的做法即证明白这一点。假如他们不完全依靠于正常状况是在特别事务出现时实行特别措施，则3亿欧元损失可能避开。其次，收支审批点作为关键限制点，必需考虑例外状况。当状理原已经过审批的事项明显将导致企业发生损失时，有关人员这一要求，经办业务的人员面对发生重大变更的状况，不是依据当依据经过修正后的流程办理业务，重新向上级报批。假如是这样，3亿欧元损失也可能总之，强化企业资金管理，限制资金风险，保障资企业的生存与发展是至关重要的，上市公司、非上市大中型《企业内部限制应用指引第7号——选购业务》(选购业务内部限制规范)中所称选购，是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括业务》对选购的主要流程进行了梳理，明确了选购业务的主要风险点，针对性企业在健全选购业务内部限制时，应当比照健全资金、资产业务内部限制，着力从全面梳理相关流程入手。要着力健全各项选购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务选购一、选购业务流程选购业务流程主要涉及编制需求支配和选购支配、请购、购价格、订立框架协议或选购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计限请购是入库二、选购业务的主要风险点及管控措施(一)编制需求支配和选购支配选购业务从支配(或预算)起先，包括需求支配和选购支配。该环节的主要风险是：需求或选购支配不合理、不按实际需求支配选购或随意超支配选购甚至与企业生产经营支配不协调等。第一，生产、经营、项目建设等部门，应当依据实际需求精确、刚好编制需求支配。其次，选购支配是企业年度生产经营支配的一部分，在制定年度生产经营支配企业应当依据发展目标实际须要，结合库存和在途状况，科学支配选购支配，防止(二)请购请购是指企业生产经营部门依据选购支配和实际须要，提出的选购申请。该环节的主要风险是：缺乏选购申请制度，请购未经适当其次，具有请购权的部门对于预算内选购项目，应当严格依据预算执行进度办理请第三，具备相应审批权限的部门或人员审批选购申请时，应重点关注选购申请内容是否精确、完整，是否符合生产经营须预算范围内等。对不符合规定的选购申请，【例1】某公司制定了严格的内部限制制度，规定：各需求部门按月填报《产品需用支配》,提出物资名称、规格型号、单位、数量等指标，经需求部门领导审批后，于每月20日前报电子商务中心汇总，追加支配也要履行上述审批程序。电子商务中心接到《产品需用支配》后，复核各下属单位和专业主管处室上报的《产品需用支配》,审核品种、数购需求支配没有经过必要的审批；(2)选购需求支配与实际需求不符。该公司【例2】某公司为了防范内控风险，公司制定了具体的内部限制制度，其中关于选购(1)纳入选购部统一选购的，均须进行一般选购申请，经有效批准后方可进(2)运用部门依据生产消耗和业务须要，向请购部门提出选购需求支配。(3)请购部门审核选购需求支配(是否必要、库存是否满足、是否可以调剂，是否超出预算等),对费用也归口管理的，还需审查预算限制状况。确认在预算内且须要选(4)请购部门业务主管填写或创建选购申请单，常用类按类别和部门汇总申请，(5)选购申请的财务审核：财务部门成本限制员审核选购申请的预算和资金(6)选购申请的审批：归口部门负责人审批费用成本类10万元以下的申请；项目投资类30万元以下；公司分管领导审批费用成本类10万元以上(含),50万元以下项目投资类30万元以上(含),80万元以下的申请；财务总监审批费用成本类50万元以上(含),100万元以下，项目投资类80万元以上(含),100万元以下的申请；总经理审批费用成本类和项目投资类100万元以上的申请。(7)生产或经营工作急需时，如生产急需用修理急件、紧急托付外部修理，运用部门【分析】该公司选购业务请购申请的上述内部限制制度的(1)～(6)均符合选购业务内部限制规范规定，但是(7)中的有关规定不符合选购业务内部限制规范规定，生产或经营工作急需时，应规定运用部门可干脆实施选购,以免影响生产经(三)选择供应商选择供应商，也就是确定选购渠道。它是企业选购业务流程中特别重要的环该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致选购物资质次价高，甚至出现舞(四)确定选购价格如何以最优“性价比”选购到符合需求的物资。该环节的主要风险是：选购定价机制不科学，选购定价方式选择不当，缺乏对动态竞价选购等多种方式，科学合理地确定选购价格。势，确定重要物资品种的选购执行价格或参考价格。大宗选购应当采纳招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规公开招标。对选购金额在确定额度以上且质量牢靠性不易确定，市场价格波动较大应邀请招标。对选购金额在确定额度之内或项目专业性强、有资格承接的潜在投标人较少，或须要在较短时间内完成选购任务的可采纳邀请招标方式组织选购工作。询标竞价。对选购金额在确定额度之内或标的质量牢靠性要求较高，价格弹性不大的招标选购一般实行以下流程：(1)提出选购申请。需求部门依据大宗选购需求，填报选购(2)确定选购方案。选购部门依据需求部门的建议编制选购告，选购方案申请报告提交选购部门负责人或具有相关权限的部门审批。(3)组织招标。审批确定采纳招标方式选购的项目，应当遵守国家法律规范，公开招标是否选取合适信息渠道比较广泛地发出其次，事中监督主要是对招标以及与中标单位签订合同全过程评标成员的组成是否广泛，技术专家是否足够，评标成员是否与评标工作是否封闭进行，评标人员是否有擅自离开评标地点的状(4)进行选购决策。(五)订立框架协议或选购合同对外订立选购合同，合同对方主体资格、履约实力等未达要求、合同内容存在重大疏漏其次，依据确定的供应商、选购方式、选购价格等状况，拟订选购合同，精确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，依据规定权限签署选购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系困难的合同，应当组织法律【例3】某公司关于选购合同的管理，公司制定的内部限制制度如下：(1)依据公盖章生效前，需经法律事务处审核。(2)经办人形成合同文处盖章。(3)采办部主管主任、采办部主任、商务部中心主任分别对选购价格进行审【分析】公司第(1)项规定是为了防范合同没有完整的包括法律规定的必要条款的风险；第(2)项规定是为了防范合同内容存在重大疏漏和欺诈以及选购合同未经有效授权的风险；第(3)项规定主要是为了防范选购合同价格未经审批的风险。(六)管理供应过程管理供应过程，主要是指企业建立严格的选购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货状况，并依据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保供货状况，并依据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保资选购供应过程的状况。第三，依据生产建设进度和选购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方第四，实行全过程的选购登记制度或信息化管理，确保选(七)验收验收是指企业对选购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同