商业模式设计大赛训练营

商业模式设计大赛特训营王靖飞导师全球大企业在虎视眈眈……大企业的跨界战！零售业巨头沃尔玛在美国犹他州申请开设产业银行云南白药的商业模式，从产品结构和运作方式上超越传统医药。进而进入日化领域和健康护理产品领域，做中国药妆产品的先行者，但是这次商业模式的重构为云南白药打开了另一扇窗，第一年销售从3000万上升到1亿，5年后牙膏销售已突破18亿。国际药妆品牌抢占中国市场！全球企业，模式升级在路上！你现在是谁？你未来是谁？全球企业，模式升级在路上！全球企业，模式升级在路上！淘宝商城模式升级：引发“蚂蚁吃大象”现象

案例背景：前期发展顺风顺水。疯狂跑马圈地：无关联的多元化扩张：乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等。从摩根、英联、高盛私募7亿元。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。“三高模式”——高进价、高返利、高营销。经销商3000多个，遍及29个省市区、300多个地级市、3000多个县区。以为控制了经销商就控制了渠道和市场。无系统的商业模式和明确的产品定位，对终端放任自流。终因不堪市场持续低迷，资金链断裂而无力回天。11月8日被三元公司接手，与台湾食品巨头爱之味联手进军茶饮料市场全球企业，模式升级在路上！企业的转型升级迫在眉睫！企业经营的黄金三角企业经营的黄金三角商业模式管理模式资本模式原点（10倍利润

10年增长）

放大器（30-50倍价值）根基（持久力）企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位业绩组织架构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略商业模式管理模式植入商业模式思维用较低的成本获取较高的利润的商业系统。商业模式的本质：选择高利润区，设计运行机制。优化交易结构，提高交易速度。降低交易成本，扩大交易区域。形象地理解商业模式一听就懂，一想想不到头。商业模式组成钱－物－钱做什么怎么做做了卖给谁怎么卖盈利模式产品定位钱到物的转化生产模式融资模式如何获得资本营销模式物到钱的转化收入模式如何收回资本管理模式客户定位标准的企业运作流程:采购渠道商业模式你懂吗？二八法则：２０％的功能决定８０％的效应２０％的人做８０％的事２０％的人拥有８０％的财富20%的事获取80%的收益……长尾理论：

长尾理论：销售产品长尾80%主体20%长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除一些微中心成长成新的中心，如iphone

传奇魔兽传统网游收费模式：玩家通过购买游戏点卡来获取进入游戏的在线时长长尾理论——征途网游长尾理论：设计商业模式找到行业原有竞争规则，并打破规则，创新游戏规则！业务范围与协作网络整合产业链赢利模式战略控制手段企业运营模式1.打破既有规则“商业模式的构思过程必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块，设计完整的商业模式并确保各模块之间的匹配度.”012.价值系统设计023.价值构建及维护03商业模式设计路径寻找高利润区四个利润思考方向完整的定位设计价值主张一.打破既有规则规则制定者

行业中的三类公司竞争的意义打破既有竞争规则规则接受者

规则破坏者

每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这种内部规律叫做原有市场规则。商业模式创新，在某种意义上就是创造新规则和新标准！顾客群利润来源利润集中区域商业模式类型<行业初创>新客户群行业/消费需求空白点区域空白点新市场中或新使用背景下出现的爆发性增长行业的升级换代机会发现者与行业开拓者机会主义商业模式<行业发展>未充分满足的顾客未被充分满足的明确需求未被充分满足的潜在需求消费需求的转移对行业本质需求的分析产品制造与纵向一体化维持性创新商业模式（技术、产品、业务模式）纵向一体化商业模式<行业成熟>产业链薄弱环节不成熟的产品和技术不成熟的业务模式供应链里的薄弱环节产品交付环节的薄弱环节产业链薄弱环节修补者产品交付环节改进商业模式供应链改进商业模式价值链整合商业模式<过分成熟>过分满足的顾客群最被过分满足的底层顾客对功能或模块化界面被过分满足的顾客低端破坏创新与专业公司低端破坏性创新商业模式（羊吃狼战略）专业化公司商业模式（物业公司分化）八大商业模式诊断规划表10分钟练习：行业发展规律练习

(案例)食品行业的发展阶段发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段1980-1995卖方市场渠道增加好产品大规模广告第二阶段1996-1998竞争格局基本形成区域品牌与全国性品牌逐渐形成第三阶段1999-2001市场细分强势品牌诞生品牌与产品创新的竞争整合市场与整合资源的竞争企业价值链全方位的竞争资本对接的竞争第四阶段2002至今进入成熟阶段品牌运营资本运作产业链控制

行业的发展阶段（副表）发展阶段时间跨度市场特征竞争规则第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段国际前三名分析(表一)国内前三名分析（表二）

二.价值系统设计制定完整的定位寻找高利润区四个利润思考方向设计价值主张1234

二.价值系统构建

1.寻找高利润区

——为企业带来高额利润的经营活动区域。寻找利润区是为了设计与之匹配的赢利模式和现金流结构。新经济秩序的特征不是均衡，而是流动。——客户和利润区总是在变化。利润区不断转移，竞争的战场就不断转移。

企业希望留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前，预测利润区将滑向哪里，对企业商业模式进行重新设计。

最佳的商业模式设计思考方式——“滑向球要去的地方，而不是球在的地方”利润区的转移生产制造产品设计订单处理原料采购零售批发经销仓储运输供应链价值链利润区分布图利润有高低分区：

价值链某一特定战略环节是企业核心竞争力的源泉，准确把握产业链最高利润，根据这个利润区去设计赢利战略与模式。10分钟练习：价值链利润区寻找

_________行业价值利润评估表（表三）价值链位置内容分析目标规划具体措施产品设计订单处理原料采购生产制造仓储运输批发经销零售

二.四个利润思考方向

——商业的本质是通过产品服务客户。

围绕产品、企业、客户三个关键角色加之商业模式的思考，总结出寻找利润池的四个方向：低成本运营、产品领先、客户至上、产业链价值整合。产品环节利润点（产品：产品领先）客户环节利润点（客户：客户至上）价值链利润点

（商业模式：产业链价值整合）低成本运营（企业）技术创新产品创新专利和标准售后服务利润化运营与管理效率提升供应链管理分销及库存监控战略采购往上整合水平整合利润点寻找客户价值深挖客户体验往下整合垂直一体化市场定位及品牌价值客户解决方案四个利润思考方向10分钟练习：企业利润点组成要素

四个方向的利润点（表四）四个方向细节利润点内容分析目标规划具体措施产品环节利润点技术创新专利和标准产品创新售后服务利润化客户环节利润点市场定位及品牌客户体验客户解决方案客户价值深挖价值链利润点往上整合往下整合水平整合垂直一体化低成本运营战略采购分销及库存监控供应链管理运营与管理效率提升完整的定位四要素1客户需求结构定位2产业定位3市场定位4产品与服务定位三、制定完整的定位产业边界定位（主要目的是弄清楚企业到底属哪个行业，业务到底是什么。如：我在哪里，我到底是谁。西南航空设计商业模式之前就将航运业的产业边界定位到航空运输是一种便捷的大众交通工具，将自己的竞争对手锁定在火车、汽车、轮船等交通运输方式上，而不仅仅是飞机）市场地位定位——定位在产业链中的位置重新定义客户及客户需求（麦当劳以孩子为中心，兼顾家庭中的父母与年轻男女；肯德基以年轻男女为中心，然后兼顾家庭中的孩子与年轻父母）（竞争定位要解决的问题是如何确立在产业链中具体的竞争地位，然后根据自己所处的产业链地位来确定自己的竞争策略，并配置不同的资源。如金属炉料贸易公司）（应该提供什么样的产品与服务，不是由企业的生产能力决定的，客户偏好的变化决定了产品定位的改变，如利乐包装由卖设备到卖整体解决方案）企业决定用什么样的产品（服务）满足目标消费者的需求10分钟练习：企业完整定位制定完整的定位（表五）项目内容分析目标规划具体措施

客户需求结构定位（重新定义客户及客户需求）产业定位（产业边界定位）市场定位（定位在产业链中的位置）产品与服务定位企业决定用什么样的产品（服务）满足目标消费者的需求四.定位独特的价值主张基本价值主张期望价值主张隐藏价值主张杀手价值主张客户期望我们做什么？客户隐藏的需求是什么？令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?挖掘并创造客户的独特价值主张10分钟练习：价值主张鱼骨图价值主张基本价值隐藏价值期望价值杀手级价值价值主张鱼骨图（表六）三.价值构建与维护1.业务范围与协作网络2.整合产业链3.赢利模式4.战略控制手段5.企业运营模式三.价值网络维护1.业务范围与协作网络构建业务范围的界定是企业经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种作用。并打算将那些业务进行外包、外购或者与其他公司协作生产经营……业务范围分析的中心不仅仅是企业本身，甚至不仅是整个行业，而是整个价值创造系统中的不同经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟……）内部：提供产品/服务组合，进入的市场，哪些经营活动，多元化，专业化，设计，产品研发，寻找供应商，生产，营销，招聘和培训等。外部：分包，外购，协作生产，控制上游，控制下游，参股，控股，合营，代理经销，特许加盟等。业务范围与协作网络：重组业务系统10分钟练习：确定企业业务范围业务系统主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成，它们之间形成一种战略性的交易结构，其交易活动包括工作流程及其相应带来的信息流，实物流和资金流，这些利益参与者及其所有交易结构，交易活动，最终构成一整套不同于对手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。确定业务范围（表七）项目内容分析目标规划具体措施你的产品和服务有哪些？哪些业务外包，哪些合作，哪些自己完成？根据定位，划定有哪些产业？企业的核心业务范围有哪些？企业的非核心业务范围有哪些？业务范围：雷士照明原来模式模板抄袭生产销售贴牌国际著名品牌建材连锁商城传统灯具企业模式：行业普遍的“前店后厂”模式设计：灯具企业抄袭模板生产制作：其中很大部分是为国际品牌做代工销售：建材连锁商场发展状况：品牌混乱，质量差，价格战产品研发贴牌生产贴牌生产渠道销售厂家加盟专卖店国际著名品牌雷士照明模式：与传统灯具企业区别研发：建立研发队伍渠道：启动加盟，支持加盟商，建立销售渠道质量：重视质量控制品牌：将加盟店作为品牌营销手段业务范围：雷士照明第一次重构产品研发贴牌生产贴牌生产渠道销售厂家加盟专卖店国际著名品牌雷士照明主导开发配合开发隐形渠道渠道：开发巩固隐形渠道，夺取大单竞争：业务系统与经销商双管齐下，开发隐形渠道。业务范围：雷士照明第二次重构渠道：变革渠道，经销权集中管理：管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心研发：更着重产品研发厂家产品研发贴牌生产国际著名品牌贴牌生产统一管理区域运营运营中心小规模经销商配合开发运营中心配合开发雷士照明注：加粗线表示强化，虚线表示弱化业务范围：雷士照明第三次重构模式与现状：成为灯具整体解决方案提供商。产品线齐全。渠道资源完整。研发制造能力超高雷士每次重构都来自交易结构各个环节的分解（从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道）、分拆（将专卖店分拆成大的运营中心和晓得经销商）、分化（从专卖店渠道分化出“隐形渠道”）和重整（集合运营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案）每次都选择在最好的时候重构。运营中心隐形渠道客户渠道支持渠道支持整体解决方案产品研发生产雷士照明业务范围：雷士照明第四次重构雷士照明重构前雷士照明重构后概念定义传统的“前店后厂”灯具企业光环境解决方案提供商根据设计模板，生产制造，大部分为国际品牌代加工，销售给建材连锁商场通过品牌建设，重视对隐形渠道的建设，增加专卖店及省级运营中心，内化研发和生产，成为产品线齐全的照明业务提供商关键资源能力价格战雷士照明的品牌管理能力、隐形渠道的建设能力及各运营管理中心组织管理能力。赢利模式产品销售及代加工收入雷士灯具销售收入、运营管理中心授权生产收入，国际品牌贴牌生产的收入。现金流结构由于价格战，初始阶段会产生负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（如果该模式成功的话）平稳的现金流，且初始投入不会很大。雷士照明商业模式创新的变化价值链业务系统画出业务流程图雷士照明原有业务结构10分钟练习：设计企业业务系统图作业：设计企业业务系统图（表八）——产业内纵深发展，互为基础，互相依存的上下游链条关系是“产业链”

——产业链管理的思想是一种基于协作的策略，运作得是否高效与毛利的高低取决于企业的供应链管理和流程控制能力。2.产业链整合拆分产业链：控制产业价值链关键环节，成为价值链某一关键环节的控制者形成独特优势整合产业链：向上游、下游整合或者垂直一体化、水平一体化整合跨行业整合：构建跨行业价值网络，形成不同产业链之间的合作伙伴网络整合产业链：进入产业链竞争的时代

随着产业内分工不断的向纵深发展传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产及提供服务所涉及到的一系列互为基础，互相依存的上下游链条关系就构成了产业链。整合产业链蒙牛在内蒙，四川、河北、甘肃等地建立奶源基地就是为了实现对产业链上游的控制棒棒娃向上整合红原肉联厂，中游加强产品研发，达到60多个的规格，下游进入分销和零售环节，销售范围扩展到全国100多个城市。棒棒娃实现了纵向整合。10分钟练习：企业整合产业链方向整合产业链（表九）项目内容分析

目标规划

具体措施整合产业链上游整合产业链中游整合产业链下游纵向整合水平整合3.赢利模式赢利模式是企业利益相关者之间利益分配格局中，企业利益的表现；企业不仅要关注自己如何赢利，也要关注企业内外部利益参与者如何赢利的问题，形成利益的有效共享分配机制。2、赢利方式的改变3、赢利环节的改变1、赢利产品的改变赢利模式设计的基本思维路径创造更多赢利点赢利模式设计要善于打组合拳（开门型产品+高利润产品）赢利颠覆：非价格战！竞争对手靠A产品赢利，你不靠A产品而靠B产品！（如爱尔兰瑞安航空）从固定收费到分成、代理到买断、再到股权模式（如灵顿中子刀）原有赢利环节变为免费卖产品或设备赢利到耗材、到运营、维护服务赢利等（如利乐包装）创立于1985年，1989年业务下滑。其创始人说服他的顾问迈克尔·奥利里担任CEO，将瑞安航空的商业模式进行了重构，将创新的航空公司盈利模式首次引入欧洲。机票不定座位不对号入座，节省登机时间。波音737单一型号的客机，节省零备件，减少维修人员，零件互换。不提供免费食品，兜售免税商品、销售三明治和饮料。机组人员绩效奖金，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少机场地勤人员。取消商务舱，简化机票票价结构。无订票代理商，机票预定业务转移到网站上来，无代理费，无中央预定系统。赢利产品改变：爱尔兰瑞安航空改变原医疗器械生产制造商的身份，转变为医疗运营服务商。导入特许经营，纵向整合。人才，药品，设备，信息，互联网形成围绕癌症治疗全套平台(长尾理论)赢利方式改变：灵顿中子刀赢利方式改变：灵顿中子刀三家风投争投，融资5000万，从艰难销售发展为全国十多个地区具有治疗中心的连锁企业。目前面临着第二轮融资，进军全国性网络赢利环节改变：利乐包装“不务正业”的公司从卖设备到卖耗材，到为客户提供营销、渠道等咨询服务卡类模式现金流结构现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态；

盈利模式：

商业活动就是为了赚钱产生利润，盈利模式是指企业从哪里去盈利，并以什么样的模式去盈利，并且一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的赢利点以增加更多的利润来源。10分钟练习：盈利模式分析盈利模式的分析（表十）

项目内容分析目标规划具体措施盈利来自直接客户的盈利模式利润来自“产品+服务”（解决方案）的盈利模式

（苹果ipod-设备加线上音乐)利润来自第三方得盈利模式（百度）利润来自“直接客户+第三方”盈利模式(国美）利润来自“主业+副业”的盈利模式（利乐包装）利润来自“租赁而非销售”的盈利模式（施乐复印机）利润来自“授权收费”的盈利模式(QQ商标授权玩具、服装等行业)利润来自“资金周转率”的盈利模式（国美、苏宁）利润来自“类金融”的盈利模式（核心能力与资本运作连接在一起，比如支付宝的商业信用管理）利润来自“客户自助”盈利模式（宜家产品客户自己组装）4.战略控制手段

——建立利润壁垒，即客户为什么必须从我这里购买，而不从别的地方购买？我的机制和竞争对手的独特性在哪？如何保护商业模式设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。企业战略控制手段建立领袖地位控制手段稀缺资源控制手段差异化控制手段总成本领先控制手段星巴客——让人们改变生活方式。耐克——一双鞋跑遍全球，”JUSTDOIT”(尽管去坐)，这是真正的体育精神。企业文化差异化。品牌差异化。核心技术的差异化。10分钟练习：企业战略控制手段商业模式

行业整合产业链：企业战略控制手段（表十一）项目内容分析

目标规划

具体措施建立领袖地位控制手段业通过有组织、系统性的、超前的战略性的经营活动，抢先占领行业领袖的地位，就可以阻碍其他企业，形成其他企业难以逾越的制高点。资源优势控制手段所说的资源，更多讲的是稀缺性资源。

稀缺性资源在于其稀缺性。

稀缺资源包括资金、土地、还有食物，进入门槛极高的项目，特殊能力的人才，悠久的历史文化。差异化控制手段标新立异战略，是将企业提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特的东西。

包括：差异化控制手段

核心技术/品牌/专利/版权/2年的产品提前期/1年的产品提前期/良好的客户关系/独特的企业文化总成本领先控制手段是指通过采用一系列针对成本降低的具体政策在产业中赢得成本领先，同时也是指企业为了保护自己的利润流而通过各种手段减低成本，并取得成本优势财务资源物质资源企业内部关键资源能力技术商誉文化有形资产无形资产人员资源企业能力人员组织客户研发/生产/营销/组织品牌

盘点关键资源能力，确定战略控制手段10分钟练习：盘点企业关键资源能力商业模式

行业关键资源和运营模式（表十二）有形资源内容分析目标规划具体措施物资资产金融资产财务资源商业模式

行业关键资源和运营模式（表十三）无形资产内容分析

目标规划

具体措施技术商誉品牌文化商业模式

行业关键资源和运营模式（表十四）人员资源内容分析

目标规划

具体措施员工技能人力资本客户文化商业模式

行业关键资源和运营模式（表十五）企业能力内容分析目标规划具体措施研发生产营销组织5.企业运营模式

——商业模式的执行系统，一系列的内部运营流程和管理流程，以确保其价值传递具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期流程，还包括公司的规则、绩效指标等。流程：设计、产品研发、寻找供应商、生产、营销、招聘和培训等规则和绩效指标：投资所需要的利润率、供应商条款等条例：如何使产品进入销售渠道并抵达消费者

企业运营系统：模式执行系统内部运营系统的规范和建立能够帮助企业创造出持续竞争优势，甚至帮助企业用平凡的人员，创造出不平凡的业绩，这就是流程的力量。十分钟练习：

管理体系设计规划表案例：

快餐行业管理体系设计规划表行业特质细节体现管理层面管理目标速度快1.统一采购的食材到分店快运输物流层面运输半径小、物流顺利2.客人等待的时间短店面订单处理系统管理流程设计简单、高效店面制作过程系统管理食物制作标准化、系统化食品安全1.食材新鲜运输物流、品控管理品质检查符合标注化、量化指标2.环境卫生干净、有条理店面环境管理规范店面卫生考核标注化、量化指标价格适中1.商品的规划符合消费者的需求商品规划管理商品结构与规格适中2.食材成本、加工成本控制供应链的选择、供应商价格竞争力采购行为低成本、价格具有竞争力_________行业管理体系设计规划表（表十六）行业特质细节体现管理层面管理目标各模块设计的流程诊断界定假设求证方案各个模块设计的流程定位独特的价值主张基本价值主张期望价值主张隐藏价值主张杀手价值主张客户期望我们做什么？客户隐藏的需求是什么？令客户意想不到的、我们去挖掘和创造的需求是什么?挖掘并创造客户的独特价值主张价值主张期望价值基本价值杀手价值隐性价值价值主张鱼骨图居泰隆

——家居整体解决方案服务商雷士照明

——光环境整体解决方案提供商利乐

——全球最大的软包装供应商凡客

——互联网快时尚服装品牌提供商你现在是谁？你未来是谁？商业模式中，你是谁？商业模式概念设计你现在是谁？你未来是谁？商业模式概念设计描绘行业客户需求的各个元素辨别出基于独特客户价值主张的竞争力曲线普通二星级酒店的竞争要素曲线低高价值相对水平餐饮设施建筑美感大堂客房大小前台服务便利性客房