企业战略管理课件

战略管理的基本概念战略与企业战略链接战略与战术的关系链接战略的不同定义链接返回目录战略的概念对“战略”（Strategy）不同的理解《辞海》：战略：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥，它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用”《中国大百科全书.军事卷》：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”《简明不列颠百科全书》：“战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”公元208年，赤壁之战爆发诸葛亮派关羽把守华容道——决策失误吗？1、希望得到什么结果？是否真的需要杀掉曹操？（杀掉曹操天下局势将如何演变？）2、是否需要派兵把守华容道？（卧龙不至于连三流军师能想到的事情都失算吧！）3、该派谁去把守？（张飞？赵云？……？）4、直接派关羽有何弊端？（诸葛亮如何树立个人权威？）诸葛亮（181~234）时年27岁关羽（162~219）时年46岁 曹操（155~220）时年53岁周瑜（175~210）时年33岁5、如何让关羽去华容道？（请将不如激将）6、假戏真做（假装不得已才派关羽，而且让关羽立下军令状；诸葛亮自己也立军令状以示公平）7、结果（一切尽在掌握中）8、善后（从军法从事到戴罪立功，获得关羽的认同就获得了刘备集团的普遍认同）“隆中对”与天下三分的战略刘备三顾茅庐时，诸葛亮作了著名的隆中对，实际已经制定了刘备集团未来的发展战略诸葛亮的一生，都在执行自己当年制定的战略天下三分战略获得了一定的成功由于不可预测因素的影响，这一战略未能完全实现设计历史天下大势的演变趋势1、汉王朝不可挽回地走向覆灭2、时局动荡给有识之士带来了建功立业的机会“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”对各利益集团的分析判断1、曹操的地位无法动摇“曹操比於袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋”2、孙权割据势力根基牢固，应作为盟友“孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也”3、刘备应往西部发展，建立根据地“荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君”刘备的优势1、皇室成员身份具有号召力“将军既帝室之胄”2、社会声誉良好”信义著於四海“3、拥有一批人才“总揽英雄”4、不断收罗人才“思贤如渴”刘备的劣势？请大家分析未来发展战略1、在西部建立根据地，并积极扩充势力范围“若跨有荆、益，保其岩阻”2、治理国家，修炼内功，处理好与少数民族的关系，稳定内部“西和诸戎，南抚夷越”、“内脩政理”3、与孙权结盟，共同抗击曹操“外结好孙权”4、等待时机北伐中原（兵分两路）“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出於秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣”企业战略（BusinessStrategy）的含义1、企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制2、企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动3、企业战略管理是企业在处理自身和环境关系过程中实现其宗旨的管理过程战略管理的五项任务1、制定公司的战略展望和业务使命2、建立目标体系3、制定战略4、战略的实施和执行5、战略的修订UT斯达康依靠小灵通的发展战略UT斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的高科技通信公司。2000年在美国纳斯达克成功上市，当年即以3.68亿美元的年营业额和优异的管理绩效被《富布斯》评为全球最成功的前20名小企业之一。2002年6月，UT斯达康被《商业周刊》评选为2002年度全球IT企业100强。《财富》杂志（Fortune）“2003年度全球1000强企业”中，位列网络通讯设备行业前十名（销售收入19.8亿美元）UT斯达康：为什么选择中国市场1、全球经济增长最快的地区2、人口最多的国家，市场潜力巨大3、电信行业基础薄弱，但发展速度极快4、发展中国家对技术需求的特点5、海龟身份有利于在中国发展UT斯达康：为什么选择通信行业1、高成长行业的市场机会90年代初中国个人电话普及率只有1.7%，美国是76%假设中国发展到50%的普及率，就是一个6亿人的市场，是美国的4倍2003年，中国电信业的业务收入达到4610亿元人民币，增速为13.9%中国电话用户突破5亿2.63亿户固定电话用户总数为2.60亿户

移动通信业务收入依然占据了主要的组成份额，达到46.9%。2、熟悉行业，具有技术优势吴鹰，男，1959年生于北京，1982年北京工业大学数字通讯及数字信号处理专业。1985年赴美留学，获美国新泽西州理工学院硕士学位。曾就职于美国AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主管。1991年2月在美国新泽西州成立斯达康，1992年回国创业UT斯达康：如何筹集创业的资金资本扩张的两条途径资本积累资本积聚利用VC和资本市场快速获得企业发展的资金，是UT斯达康成功的关键日本软银孙正义1995投资3000万美元，后来继续增资英特尔、日本松下、三菱等公司在公司上市前投资2000年3月3日，UT斯达康在纳斯达克成功上市，又融资2亿美元如何进入国家高度管制的通信行业？中国电信行业的行业壁垒中关村在CDMA投资的失败双赢模式——寻找战略合作伙伴与顾客共同成长！中国电信集团（现中国电信与中国网通）：在移动业务整体剥离后，如何寻找新的利润增长点？小灵通！UT斯达康的策略——淘金路上卖铁锹！UT斯达康与小灵通“小灵通”技术始于日本，利用固定电话的铜线资源实现有限的无线通信功能（1995年日本开通PHS(小灵通)，至1997年9月达700万户，占日本整个移动电话用户的18%）“小灵通”有两种制式：PHS和CDMA制式发射功率小（基站0.5瓦，手机50毫瓦），信号存在许多盲区微蜂窝的覆盖半径小、基站数量过多移动速度较低、切换时间较长，难以满足蜂窝移动系统的基本要求“经常不灵，到处不通”（竞争对手的攻击宣传）小灵通在中国的发展1997年在浙江余杭试验推出1998年之后逐渐推广，2000年有用户100万2000年5月信产部紧急叫停小灵通2002年5月电信南北拆分后UT斯达康对中国电信和中国网通的煽动进一步升级2003年小灵通的高速发展坐收渔利的UT斯达康2000年销售收入3.68亿美元2001年实现全球年销售额6.27亿美元,其中中国业务占90%，实现利润7780万美元2002年的销售额9.818亿美元，增长57%；利润1.213亿美元，增长，56%2003年销售收入19.8亿美元，增长101%2002年公司现金资产

40亿，资本充足软交换系统设备占据全球2002年软交换市场份额的61%，雄踞世界软交换市场首位开始向印度、巴基斯坦、越南等亚洲发展中国家扩张返回子目录战略与战术战术：战时运用军队达到战略目标的手段；作战具体部署和克敌制胜的谋略战术从属于战略，战术与战略的匹配任何战略的成功实施，都必须有战术的支持配合Dorightthings&Dothingsright做正确的事，正确地做事细节决定成败现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉上海地铁地铁一号线由德国人设计，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。1、三级台阶地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。2、转弯地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。3、地面装饰线一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客4、站台宽度一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常拥挤。较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入知行合一：战略与执行战略：大处着眼/高瞻远瞩执行：小处入手/脚踏实地战略——知执行——行知难行易还是知易行难？知先行后还是知后行先？知行合一思想与行动“批判的武器不能代替武器的批判”——马克思“理论是灰色的，生活之树常青”——歌德清谈误国平日袖手谈性理，临危一死报君恩邓小平理论的精髓——猫论中国人人都是思想家，但却缺少实干家唯有行动才能改变世界！企业家类型光说不练——假把式光练不说——傻把式又说又练——好把式不说不练——Y把式返回子目录战略的不同定义K.Andrews的定义J.B.Quinn的定义H.I.Ansoff的定义5P定义：H.Mintzberg返回子目录K.Andrews的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。战略旨在寻求一种模式，从而——1、将企业的目的、方针、政策和经营活动有机结合起来2、形成独特的战略属性和竞争优势3、将不确定的环境具体化J.B.Quinn的定义战略是一种模式或计划，将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体，有助于企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动，合理配制资源。战略包括三个基本要素1、可达成的主要目的或目标2、指导或约束经营活动的重要政策3、可在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目J.B.Quinn的定义有效的战略应围绕战略概念和推动力制定战略推动力是企业在产品和市场这两个主要经营领域中所采取的战略活动方式，通过资源配置获得战略应兼顾可预见和不可预见的事件制定对不可预见的情况应有适当的准备战略可划分为不同的层次需要注意各个层次战略之间的协同配合H.I.Ansoff的定义战略包括企业总体战略与经营战略两个不同的层次企业总体战略：决定企业应选择进入何种类型的经营业务经营战略：决定企业选定某种经营业务后，如何在这一领域进行竞争或运行H.I.Ansoff的定义共同的经营主线：企业目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着某种内在的联系。企业根据自己的共同的经营主线，可以把握企业的发展方向，并指导内部管理。区分企业的使命与用户需求：用户不是企业的共同经营主线，应在用户使命中寻找产品特征、技术或需求相似性之中蕴涵的共同经营主线共同经营主线的界定必须适度5P定义：H.Mintzberg企业战略包含五种含义：计划(Plan)计策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)观念(Perspective)5P：计划(Plan)战略是一种计划，是有意识有预计的行动。TCL在1999制定的企业扩张战略（依托原有的电话、彩电等产品，培育利润增长点——信息家电、手机、电池）战略的前瞻性与目的性5P：计策(Ploy)战略是在特定环境中作为威慑和战胜竞争对手的一种手段（檀）道济量沙广东电信：游子归家（手机休息站）战略可能付诸实施，也可能只是一种威慑力量5P：模式(Pattern)战略是一系列的行为模式，是企业在现实中采用的经营活动的模式。DELL的DIY产品模式、直销模式只要有经营活动，就必然伴随有战略战略因此可划分为设计的战略和自发的战略战略的来源战略的结果自发的战略已实现的战略设计的战略未实现的战略5P：定位(Position)在多方竞争的环境中，企业通过战略对自己进行定位，从而使自己处于市场中的某一特定位置，与竞争对手形成鲜明的差异，使对手无法模仿，从而保持自己的竞争力量。战略定位：正确配置企业的资源，形成产品和市场的生长圈，从而保持竞争优势。波导手机：中低档手机、年轻消费者群体5P：观念(Perspective)企业战略是一种观念，是人们思维的创造物，是精神产品，战略通过沟通为组织内部的成员共享，从而协调成员的行为战略观念与企业的价值观、企业文化、企业精神等具有相似性5P定义的比较战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略可以自发产生。计策型战略定义强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期的竞争目标。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。企业战略的特征1、企业战略的总体性2、企业战略的长远性3、企业战略的指导性4、企业战略的现实性5、企业战略的竞争性6、企业战略的风险性7、企业战略的创新性8、企业战略的稳定性9、企业战略的针对性10、企业战略的匹配性返回子目录企业战略的构成要素企业战略的四个要素产品与市场范围增长方向竞争优势协同作用返回目录产品与市场范围企业属于何种行业和领域，企业在所属行业的产品和市场中是否具有竞争优势增长方向企业从现有产品——市场组合到未来产品——市场组合的移动方向，即企业的经营方向四种类型市场渗透市场开发产品开发多种经营使命/产品现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营增长方向竞争优势竞争优势是企业某一产品——市场的特殊属性，可帮助企业获得强有力的竞争地位。获得竞争优势的策略成本领先集中一点差异化（别具一格）协同作用通过企业内部和外部的资源整合，使企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和1+1＞21+1＜2企业获得产品或服务的方式：内部供给或外部采购交易成本vs管理成本企业战略竞争优势增长向量协同作用产品与市场范围返回子目录环境——战略——组织环境——战略——组织的五种模式链接ESO观念链接ESO组织的特征链接企业文化链接与战略相关的组织特征链接返回目录环境——战略——组织企业环境、企业战略和企业组织三要素协调一致并相互适应，才能使企业战略获得成功环境、战略、组织均可划分为5种类型稳定型反应型先导型探索型创造型环境的湍流环境的湍流是指环境变化的剧烈性与不确定性1、环境和组织的结合的强度（组织与环境之间的联系密切程度）2、预测的不可能性（环境变化复杂、难以预测）3、变化的奇特性（变化的新趋势，无法用已有知识和经验进行处理）4、变化的速度（组织适应环境变化的反应时间）环境的湍流稳定型反应型先导型探索型创造型以现有能力可适应稍微调整现有能力扩大现有能力重新配备能力开发新能力战略模式战略模式是指企业扩大产品——市场范围的活动，是企业战略的推动力。战略模式可划分为5种类型：稳定型反应型先导型探索型创造型返回子目录为环境服务的组织ESO为环境服务的组织（ESO,EnvironmentServingOrganization）是指向环境提供产品和服务的组织。ESO观念最大的价值，在于揭示出传统观念中以追求利润为目的的企业性组织和以提供公共产品和服务为目的的事业性组织之间并不存在鸿沟，而是具有共同性ESO观念揭示：传统观念中以赢利为目的的企业性组织也应该承担社会责任ESO观念揭示：传统观念中以提供公共产品和服务为目的的事业性组织也应该追求资源的利用效率企业是为人服务的社会组织两种不同的企业观1、传统观念——企业是一种单纯的经济组织：企业只是经济组织，不能也不该承担社会责任。2、现代观念——企业是为人服务的社会组织：必须而且应该同时也能够承担相应的社会责任传统角色现实角色未来角色企业的社会责任示意图内层：传统角色——企业的经济责任（社会责任的一种）中间层：现实角色——企业现阶段应承担的社会责任外层：未来角色——企业未来可能承担的社会责任观点来源于美国经济发展委员会80年代的报告对企业使命的全面理解企业应对所有的“利益当事人”承担相应的责任企业对股东的责任企业对顾客的责任企业对社会的责任企业对员工的责任TCL公司的企业理念为股东创造财富为顾客创造价值为员工创造机会平安保险公司的企业责任“平安珍惜和善用股东的资本，并把对股东的稳定回报、资产增值作为不变承诺；平安把客户当作赖以生存和发展的土壤，并把对客户服务至上、诚信保障作为永恒使命；平安把员工作为最宝贵的资产，并把员工职业生涯规划、安家乐业作为基本义务；平安是改革开放的实践者和受益者，并把回馈社会、建设国家作为至高无上追求。这四大责任是平安永续经营的理念。”转引自《平安理念》事业组织的新角色事业组织——在履行职责、承担社会责任时，必须充分考虑提高资源的利用效率，更好地为公众服务——Domorewithless!事业组织的企业化1、观念的转变——从自我导向到顾客导向2、职能的转变——由管理到服务3、机制的转变——从官僚机制到企业机制4、人员的转变——从官员到公务员事业组织靠谁养活？生存基础——财政的来源是政府还是纳税人？现代公共管理与传统行政管理的差异1、政府职能转变导致的公共管理性质和内容的转变2、政府观念转变导致的管理范围的扩大与管理方式的转变3、政府管理环境的巨大变化——从封闭到开放的公共管理系统4、技术条件的变化导致的管理手段的变化公共管理的变化一是公共管理领域的扩大随着当代科学技术尤其是IT技术的迅速传播、人口的增长和流动变化、服务行业的兴起、城市和交通的发展、环境保护的加强、社会保障和医疗保健的普遍化、社会犯罪与治安问题的凸现、全球市场一体化的趋势等，公共管理在社会生活中的作用越来越重要，它渗透到社会生活的各个方面，工作范围扩展，科技含量增加，领域日益扩大——引自教育部副部长周远清2000年MPA成立大会上讲话公共管理的变化二是政府自身的改革：政府不能包揽一切公共事务，政府要转向更加民主的管理模式。因此，改革的趋势必然是公共管理主体的多元化。随着政府转变职能，理顺与市场、社会、企业及政府内部方方面面的关系，权力下放，权力外移，精简机构，虽然政府依然是公共管理最主要、最权威的主体，但一些非政府公共机构，如人民团体、事业单位、社会中介组织等也加入到公共管理主体中来，管理社会公共服务——引自教育部副部长周远清2000年MPA成立大会上讲话返回子目录ESO的特征1、组织的开放性2、组织的能力3、组织的文化修养4、组织的渴望或目的5、组织的权力结构6、组织的战略模式组织的开放性开放性是组织适应环境变化能力的有关特性。组织开放性取决于信息视野和活动视野稳定型反应型先导型探索型创造型组织的能力组织的能力取决于两方面1、按专业分工设计的各职能单位的能力和能量2、各职能单位能力和能量的整合方式返回子目录组织文化企业文化，一般称为组织文化，是指企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的内容与结构1、内层（精神层）是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等。2、中层（制度层）是实用于组织内部的外加的行为规范，通过指引、约束成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括其他企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度（仪式、典礼、风俗等）。3、外层（器物层）是企业文化在物质层面的体现，是企业文化的物质载体，如企业建筑风格、产品样式及包装、企业旗帜、工作服装、企业标识、纪念物品，等等。精神层制度层器物层组织文化的结构企业文化的作用企业文化企业个人导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用满足心理需要/强化团队精神/提升综合素质社会社会文化的载体和组成部分/丰富社会文化的内涵/提高全民综合素质组织文化的类型与特征不同的企业有不同的企业文化日本企业与美国企业的差异企业文化受多种因素的综合影响（民族、种族、国家、地区、历史、宗教、行业、企业家、员工………………）几种典型的企业文化根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪的研究，企业文化与行业有一定的关系，具有不同的特点硬汉型文化尽力型文化赌注型文化程序型文化“硬汉”型文化承担的风险：高/决策后得到的反馈：快常有这种文化的组织：建筑业、广播电视、管理咨询在这种文化中成功者的行为：态度固执、个人主义，能接受非此即彼的决策成功者在这种文化中的长处：能在短期内完成大量的工作成功者在这种文化中的弱点：短期倾向，忽视公司的长远利益成功者在这种文化中的习惯：穿着时兴，喜欢一对一的运动项目（如网球）“尽力”型文化承担的风险：低/决策后得到的反馈：快常有这种文化的组织：零售业、汽车批发商、房地产在这种文化中成功者的行为：友好，高级销售方式，在群体内工作得很好成功者在这种文化中的长处：能够迅速完成大量工作成功者在这种文化中的弱点：力求快速解决问题，对行动比方案更感兴趣成功者在这种文化中的习惯：穿着上避免极端，喜欢团体运动项目（如垒球）“赌注”型文化承担的风险：高/决策后得到的反馈：慢常有这种文化的组织：资本货物、投资银行、军队

在这种文化中成功者的行为：能长期忍受，模棱两可，技术上称职，反复检查决策成功者在这种文化中的长处：能有质量很高的发明及重要的科学突破成功者在这种文化中的弱点：做事缓慢，不能很好适应短期变化成功者在这种文化中的习惯：根据地位高低穿着，喜欢高尔夫之类的运动项目（游戏结束时才知道结果）“程序”型文化承担的风险：低/决策后得到的反馈：慢常有这种文化的组织：银行、保险公司、政府机关在这种文化中成功者的行为：很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节成功者在这种文化中的长处：工作场所安排很有秩序成功者在这种文化中的弱点：不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦成功者在这种文化中的习惯：根据地位高低穿着，喜欢过程性运动项目（如游泳、跑步）考古学的定义文化——人类的全部活动及其全部产物。仰韶文化龙山文化青铜文化楚文化酒文化茶文化饮食文化服装文化文化的层次及其分类广义的文化——人类的全部活动及其全部产物。狭义的文化——特指人类文化中的某一部分或某些部分。人与文化的关系1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文化的主体2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体和体现者3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有人4、文化与人类历史同步发展，是在人类发展过程中长期积淀形成的，并随着人类的发展而不断演进亚文化——文化分异现象亚文化：某一特定人群所共有的文化。文化的相同与不同文化是一个全称概念、总体概念，事实上，文化中的某一部分或某些方面是为全人类所共有的，而其余部分则是只为某一部分人所共有。换言之，不同人群之间的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亚文化的特征1、为特定的人群所共有，这些人群的活动具有某些共同的特征2、与其他亚文化具有明显的（可识别的）差异文化分异现象任何文化都有其特定的人群载体（文化圈）不同的人群具有不同的文化（文化的差异性）人群活动的差异性（历史、现状和趋势）决定了文化的差异性尽管不同人群的文化具有相同或相似的一方面，但是文化的差异性是普遍存在的，可以根据文化的差异大小将文化区分为若干不同的类型——亚文化实例：主要的宗教文化佛教伊斯兰教基督教文化差异的两个主要来源1、空间因素的差异民族、种族、国家、地区；历史、宗教、社会；行业、组织，等等等等2、时间因素的差异（1）社会不同发展阶段的差异不同社会制度或社会形态的差异/发展中国家与发达国家的差异（2）代沟问题——不同年龄阶段、不同心理特点和价值观念、行为方式导致的冲突文化B’文化C文化B文化A空间因素时间因素时间1CAB时间2影响文化的两个因素——文化冲突融合与文化演进影响文化差异的其他因素1、性别男性与女性的差异2、社会阶层贵族文化（芭蕾、歌剧、交响乐）与平民文化（评述、相声、流行歌曲）3、职业或行业返回子目录组织的渴望或目的1、确定组织的属性（渴望的特性）和目标（渴望的水平）2、选择渴望行为的方式（满足目标、追求目标标准、最优化标准）组织的权力结构3种基本的权力结构1、专制结构2、分权结构3、分散结构（技术统治）权力的制约与均衡三权分离的思想社会结构中的三权分离议会——最高权力机关（立法权）法院——监督机关（司法权）政府——行政机关（行政权）公司法人治理结构股东大会（董事会）——最高权力机关（立法权）监事会——监督机关（司法权）总经理——行政机关（行政权）战略领导领导的三要素1、确定组织的目标2、传递沟通，与成员分享3、激发成员的动机组织对环境变化的转变行为反馈型：在环境变化之后采取调整行为（稳定型ESO、反应型ESO）前馈型：在环境变化之前采取调整行为（先导型ESO、探索型ESO创造型ESO）社会惯性：组织对环境变化的抵制行为（拒绝对环境变化做出响应）称为社会惯性返回子目录战略管理概述企业战略管理的发展过程链接战略管理的层次链接战略管理过程链接返回目录管理发展的历史回顾1、生产管理阶段卖方市场——生产者导向——以提高生产效率为中心2、经营管理阶段买方市场——顾客导向——以满足顾客需要为中心3、战略管理阶段买方市场——竞争导向——以获得竞争优势、实现可持续发展为中心生产管理投入产出未来投入未来产出经营管理战略管理企业战略管理的必要性1、企业规模扩大2、企业与社会的联系日益紧密3、企业多角化经营4、企业竞争的国际化、全球化5、企业环境的复杂性与多变性战略管理的发展1、战略管理的兴起——60年代2、战略管理的热潮——70年代3、战略管理的回落——80年代4、战略管理的重振——90年代战略管理的兴起——60年代战略管理的兴起标志：A.D.Chandler《战略与结构》设计学派：K.Andrews计划学派：H.I.Ansoff1、战略应适应环境的变化2、战略计划高于管理作业计划3、战略计划是一个动态过程战略管理的热潮——70年代Ansoff明确“战略管理”的概念，提出战略行为模式，揭示出“战略追随结构”的新思路、提出ESO观念、将系统论应用于战略管理企业中普遍设立战略管理机构战略管理的回落——80年代1、企业管理的软化2、战略分析导致企业进入以财务分析为主的盲区战略管理的重振——90年代1、战略管理的研究注重从实践中摸索提升2、重视物质要素与精神要素的相互作用3、兼顾整体面和个案论证的分析方法4、注重优秀战略的研究返回子目录战略管理的原则因应环境原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则战略管理的层次公司战略事业部（SBU）战略职能战略不同层次战略的支持配合大企业与SBU大企业通常由若干相对独立的业务组成，每个业务单位具有专门的产品、市场以及相对独立的管理权限，称为战略事业单位（StrategicBusinessUnit，SBU）。组合论：将若干独立的业务组织在一起，可实施有效的管理，通过各单位的相互支持，共同增强企业的竞争能力协同论：各SBU具有相似之处，使其可共享资源，增强竞争优势核心能力理论：企业的核心能力可应用于其他SBU，从而增强企业的竞争力。公司战略1、我们应该做什么业务——确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点2、我们怎样去发展这些业务合理配置资源公司战略的3个关键1、企业使命的确定2、SBU的划分及战略事业的发展规划3、关键的SBU的战略目标事业部战略公司的子战略1、如何贯彻企业使命2、事业发展的机会与威胁分析3、事业发展的内在条件分析4、事业发展的总体目标和要求5、确定事业部战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，涉及到企业经营管理的所有领域，如财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个方面。职能战略可划分为营销战略人事战略财务战略生产战略研究与开发（R&D）战略公共关系战略职能战略的关键1、如何贯彻事业发展的总体目标2、职能目标的论证及细分化3、确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施4、战略实施中的风险分析和应变能力分析不同层次战略的比较特点公司战略SBU战略职能战略性质明确程度可衡量程度频率时期作用对现状的差距承担的风险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具备中等执行型确切通常可定量定期短期改善增补性小较小小较小小基本具备低返回子目录战略管理过程战略管理过程一般包括四个阶段战略规划战略实施战略控制战略修正战略规划1、企业内外部环境分析外部环境（微观环境与宏观环境）内部环境（企业的资源条件、企业的现实表现、管理工具与方法）2、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标4、制定企业的战略5、制定企业的政策战略实施战略实施是通过一系列中间计划、行动方案、预算、程序，实现企业战略和政策的行动过程。1、中间计划（期限1~3年，内容更全面）2、行动方案（一次性工作——项目）3、预算（企业在某一时期的财务收支预测）4、程序（完成某一特殊行动或任务的步骤和方法）战略控制战略控制是将战略执行情况与制定的战略进行比较，检测偏差并采取措施纠正偏差，以达成战略目标的管理活动战略控制的关键1、确定评价标准2、实际工作成效3、评价工作成绩战略修订战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标出现明显差距时对战略方案的修改行动。需要进行战略修订的原因1、战略的长期稳定性与环境多变性的矛盾2、战略方案的主观想像因素导致可执行性降低3、战略执行中出现较大失误4、战略制定本身存在大问题战略修订的程序1、局部性修订2、职能战略修订3、总体战略修订战略的滚动修订返回子目录企业战略管理

2、战略管理与管理者目录管理者在战略管理中的作用链接战略管理者的构成链接战略管理者的能力要求链接战略管理者的行为模式链接战略管理团队的组建链接管理者在战略管理中的作用管理者是战略管理的主体企业中高层、中层和基层管理者在战略管理方面都承担一定的职责战略管理需要各层次的管理者的配合高层管理者在战略管理中承担主要责任返回目录管理者的角色与功能人际角色1、头面人物2、领导者3、联络者决策角色1、创业者2、混乱处理者3、资源分配者4、谈判者信息角色1、监控者2、传播者3、发言人管理者在战略管理中的地位战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略SBU战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和骨干员工实现企业各层次战略的具体方法和步骤管理者的职能1企业高层管理者1、制定公司的任务和战略2、确定公司各事业部的任务3、按照任务给各部门分配资源4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作管理者的职能2事业部SBU的主要管理者1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营4、按照公司方针、政策和程序进行管理管理者的职能3职能部门管理者1、参与制定公司战略2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司的高层管理者提出建议4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建议5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议7、在需要的地方提供职能方面的服务不同层次管理者的时间使用层次职位当天一周一个月3~6月1年2年3~4年5~10年高层经理总经理1%2%5%17%15%25%30%5%副总经理2%4%10%29%20%20%13%2%事业部经理4%8%15%38%20%10%5%1%中层管理者分厂厂长6%10%20%43%10%9%2%0职能经理10%10%25%39%10%5%1%0基层管理者车间主任15%20%25%37%3%000班组长38%40%15%5%2%000返回子目录战略管理者的构成1、董事会2、高层经理3、中层管理者4、非正式组织的领导5、战略管理部门6、智囊团返回目录董事会与战略管理董事会的职能逐渐得到强化董事会在战略管理中的责任1、提出企业的宗旨2、审批企业高层管理者的建议、决策、行动3、关注企业内外部变化并与企业高层管理者沟通董事会连续统一体参与企业管理的程度傀儡橡皮图章最低程度的审查名义上参与积极参与主动者没有任何程度的参与，从来不知道应该做什么允许企业管理者做一切决策，批准其全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企业表现或有选择地审查企业管理者的决策或行动方案对企业的宗旨战略目标提出询问，并做最后决策，通过各种委员会进行年度审计在建立和修改企业宗旨目标战略政策上起领导作用，有战略委员会低被动消极高主动积极高层经理与战略管理高层经理包括正副总经理、事业部正副经理1、扮演企业管理的十大角色2、领导战略规划3、领导公司的战略实施中层管理者与战略管理现代企业日益强调中层管理者参与战略管理中层管理者参与战略管理的局限性1、战略管理方面的理论与技术掌握得不多2、倾向于站在部门角度而不是公司的角度提出问题和进行决策3、可用于战略思考的时间有限中层管理者在战略管理中的倾向性1、中层管理者的战略通常与总经理的选择有区别2、中层管理者的选择通常受个人视野及部门利益因素的影响3、中层管理者倾向于上报可能被上级接受的方案4、中层管理者倾向于从自身利益评价方案，因而容易出现分歧5、中层管理者为战略决策提供的数据量取决于收集数据的难易程度、对日后数据执行的负责程度、对自身有利的决策所需数据量、上级希望采集到的数据量非正式组织的领导与战略管理正式组织内部存在着若干非正式组织非正式组织因为能满足成员的社会需要和人际关系的需要，因而具有很大的影响力非正式组织具有双重作用，发挥积极作用还是消极作用取决于其目标与组织目标的一致程度通过非正式组织的首领可以获得整个非正式组织成员对企业的支持专论：非正式组织及其引导非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。非正式组织的普遍性非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。正式组织非正式组织4非正式组织2非正式组织1非正式组织3个人正式组织非正式组织1非正式组织4非正式组织3非正式组织2家庭人是社会关系的总和组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满足个体的社会关系需要行为规范明确的/成文的/强制的不明确的/不成文的/习惯的组织边界有明确界限的/固定的无明确边界的/不固定的成员活动有序化的差异保持一致运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主自发推举的、个人权力为主非正式组织的特点非正式组织的双重作用非正式组织的积极作用1、满足员工的个人需要2、有利于促进合作精神3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为非正式组织的双重作用非正式组织的消极作用1、与正式组织发生冲突2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用3、影响正式组织的变革，形成惰性

对非正式组织的重视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友返回子目录战略管理部门与战略管理战略管理部门（战略研究部、企划部、规划部）是专门负责战略管理的职能部门，主要职能是：1、监测企业内外部环境变化、关注行业及技术发展动态，负责收集相关信息并进行分析2、就企业发展战略的重大问题进行专题研究3、负责起草企业发展战略方案4、监督战略执行中的情况并向上级汇报智囊团与战略管理智囊团是由企业外部的高级专家和咨询人员组成的咨询团队，在一定程度上参与企业的战略管理智囊团的构成1、行业权威人士2、大学或研究机构专业人员3、政府官员4、社会名流5、咨询公司专家董事会与高层经理在战略管理中的作用战略管理主要由董事会与高层经理负责根据董事会与高层经理在战略管理中的作用，可将企业战略管理方式划分为四种类型1、混乱式管理2、木偶式管理3、自由企业家式管理4、合作式管理自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高层经理参与程度董事会参与程度高高低低高层管理者对企业的发展负责一个企业家就是一个企业只有企业家才能搞垮企业企业家对企业承担的责任（股东、顾客、员工、社会）企业追求的目标：股东财富最大化对中关村高层段永基的质疑2001年9月初，中关村股价跌破18元平台，下探到14元多，段永基如此回答中央电视台的采访：1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以优异的业绩来回报股东2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚，是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我问问分管部门3、到底担任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有许多公司找我，希望我担任公司的董事，但我只答应过两三家，其他的没有答应中关村（000931）历年主要财务指标

报告期每股收益每股净资产净资产收益率税后利润1998年0.311.7018.4684,852,9961999年0.262.4110.85176,383,8662000年0.242.519.39172,038,5342001年0.132.534.9985,162,9772002年-0.282.26-12.36亏损188,080,0572003年三季度-0.122.14-5.50亏损79,405,484返回目录返回目录战略管理者的观念和能力影响战略管理者的观念的因素1、个体偏好2、对风险的态度3、思维惯性4、道德与社会责任感5、历史文化传统返回目录个体偏好1、理论偏好2、经济偏好3、美学偏好4、社会偏好5、政治偏好6、宗教偏好对风险的态度愿承担风险的组织的一般特征回避风险的组织的一般特征在迅速变化的产业环境中经营在稳定的产业环境中经营寻求风险大、潜力大的投资环境回避风险大、潜力大的投资环境可能采取进攻性的发展战略可能采取防御性的稳步发展的战略考虑广泛的战略方案考虑很少的战略方案频繁地推出全新产品或进入新市场缓慢地推出新产品或进入新市场，总是跟在同行业中愿意承担风险的组织之后思维惯性思维惯性是人的思维中倾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有稳定性、一贯性的特点个人经历、知识结构和信息来源对思维惯性的形成有较大的影响成功的经验和失败的教训特别是早期的经验教训对人具有非常重大的影响道德与社会责任感道德与社会责任感对企业的决策具有重大影响，构成决策的约束条件道德与社会责任感的影响因素历史文化传统跨文化管理问题不同国家文化的差异不同时代人群的文化差异交叉文化情景下的管理价值观交叉文化情景下的5个关键维度（Hofstede）（1）个体与群体取向：强调自身及家庭成员，是否关心群体利益的程度（2）权力距离接受度：对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度（3）不确定性回避度：对模糊情景与以外事件容忍还是回避的程度（4）男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度（5）短期与长期取向：注重传统、当前还是革新、未来的程度管理价值观美国法国日本中国个体群体取向91H71H46M20L权力距离接受40L68H54M80H不确定性问题46L86H92H60M男性/女性作风62H43M95H50M短期长期取向29L30L80H98H战略管理者的能力战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同学者从不同的角度进行研究一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应变能力和控制能力三方面EAPI能力模型E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的企业家素质和能力A：计划、组织、控制的能力P：提供产品和劳务的生产技术能力I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综合才能《创造卓越》的观点战略管理者需要具备四项能力1、独立思考的能力2、想像力3、应变力4、理解和体贴下属的能力现代管理技能的结构分析式思维模式：善于在复杂的管理情景中理解、综合、分析和解释工作的模式行为灵活性：善于根据工作情景的变化调整或修正个人的管理行为，以便达到新的目标决策判断力：善于在复杂的管理情景中运用逻辑和信息在若干个备选方案中作出选择领导指挥力：善于激励和指导下属个体和群体，一边达成目的和任务口头沟通力：善于用明确、信服的多种方式表达意见个人影响力：能够一开始就创设较好的印象，并影响他人的注意力计划组织力：善于提出和设立行动过程，并有效分配资源抵御压力：在个人面临明显压力时仍能保持工作绩效自我客观性：能够现实地评价自我在工作上的长处和弱点容忍不确定性：能够在不确定和不规范的工作条件下保持工作绩效书面沟通力：能够以多种方式明确、令人信服地书面表达观点行政技能计划能力人事能力程序能力实施能力文秘能力沟通技能表达能力开放能力倾听能力报告能力书面能力人际技能关系能力协商能力网络能力多向能力求同能力领导技能导向能力坚持能力影响能力团队能力指导能力激励技能目标能力成就能力绩效能力推进能力进取能力组织技能预算能力量化能力战略能力职务能力商务能力自管技能约束能力适应能力自立能力学习能力发展能力思维技能分析能力判断能力批判能力信息能力创新能力现代管理技能的八维结构表管理者的素质与能力“一种视角、三种技能”一种视角——总经理视角全局的、整体的、战略的、长远的三种技能技术技能人际技能概念技能不同层次管理者能力素质要求的差异决策层（高层）概念技能/人际技能/技术技能（相对较低）管理层（中层）人际技能要求最高，技术技能和概念技能并重执行层（基层）技术技能要求最高，人际技能其次，概念技能相对较低调查：不同层次管理人员的技能要求管理层次/技能重要性技术技能人际技能概念技能高层管理者17.9%42.7%39.4%中层管理者34.8%42.4%22.8%基层管理者50.3%37.7%12.0%资料源于《幸福》周刊对美国50家最大的银行、企业300位经理的调查问题思考：在职业生涯的不同阶段，如何提高自己的能力以适应工作需要？1、从业务人员到基层管理者2、从基层管理者到中层管理者3、从中层管理者到高层管理者拿破仑的问题领袖人物最重要的品质是什么？？？？？？？！在关键时刻——别人都不敢站出来的时候站出来！！！战略管理者的行为模式不同个性特质的管理者具有不同的风格不同发展阶段的企业需要解决不同的问题，需要不同类型的管理者管理者的行为模式1、开拓者2、征战者3、谨慎者4、重效率者5、守成者返回目录角色场景企业经营环境剧烈动荡，面临严峻挑战企业追寻创造性的发展角色特征素质特征灵活，富有创造性，偏离常规性格非常外向，有魄力，易受环境影响，性急、多疑极富能动性，过分积极、好动易受独特事物刺激，善于提出和接受挑战，有时蛮干思维方式直观，非理性，思维无条理、有独创性行为特征寻求新奇的冒险善于创造工作重心：倾向于企业外部外向型领导风格：依赖创造和超凡魅力进行领导时间倾向性：创造企业的未来工作方式：频频创造工作方法：头脑风暴、风险管理对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依靠创新——企业家机能开拓者行为模式角色场景企业经营环境动荡，面临发展的有利机遇与挑战企业谋求积极的扩张角色特征素质特征有节制地不守常规，具有发展新事物的创造性性格外向精力充沛，对情绪有很强的自制力考虑风险，不蛮干，性格平稳思维方式有理性，但不刻板，不受框框限制行为特征追求不平凡的冒险有创造精神，致力于创业性活动工作重心：倾向于企业外部，外向型领导风格：依赖严格的协调时间倾向性：创造企业的可觉察的未来工作方式：频频思索工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法对变革的态度：接受间接性变革成功模式：有效的多种经营，争取一切机会战胜竞争者征战者行为模式角色场景企业经营环境动荡不大，面临的机会与挑战都不多企业希望持续发展角色特征素质特征遵守常规性格温和，与人友善，富于合作性受目标驱使，稳定，守信誉追求平稳发展思维方式深刻，有条不紊，严肃认真，专一行为特征追求通常的冒险善于计划，致力于有计划的反应性活动工作重心：兼顾企业外部与内部的平衡，平衡型领导风格：依赖激励、认同，靠目标进行诱导时间倾向性：指向可推测的未来工作方式：面对现状，实现最优化工作方法：采用预测技术、最优化技术对变革的态度：渐进地接受变革成功模式：有效的增长，致力于扩大市场占有率谨慎者行为模式角色场景企业经营环境平稳，挑战较弱企业增加产量求发展角色特征素质特征教条死板，重视规章制度，恪守程序不主动，不得已而为之靠外界刺激思维方式过于理性，不思变革行为特征承认通常的冒险善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低成本工作重心：倾向于企业内部，内向型领导风格：依赖奖惩与控制时间倾向性：指向当前工作方式：诊断工作方法：投资分析、作业研究、工艺革新、会计对变革的态度：接受最低限度的变革成功模式：生产高效率重效率者行为模式角色场景企业经营环境非常平稳，市场基本饱和，竞争较弱，机会与威胁都不大企业追求巩固现有经营状态角色特征素质特征驯服，古板有教养，善于合作性格稳重，冷静，缺乏主动性和激情，过于理智缺乏创造能力，遵守惯例思维方式单一，易接受权威人士的观点，不善于独立思考行为特征回避风险以惯例作为行为准则，不超越规范工作重心：倾向于企业内部，内向型领导风格：重视指挥和行政命令、监督时间倾向性：指向过去，以过去为参照系工作方式：发现差错追究责任工作方法：作业研究、生产组织、财务管理对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性成功模式：稳定中求生存守成者行为模式各类管理者的角色特征区分维度1、遵从性2、社交3、能动性4、成功紧迫感5、思维方式企业生命周期企业类似于有生命的有机体童年时代——初创期（创业阶段）青年时代——成长期（发展阶段）壮年时代——成熟期（成熟阶段）老年时代——衰退期（再生阶段）企业追求的目标——FOREVERYOUNG！持续成长（持续发展）靠创造力而成长领导危机自主危机靠分权、协调成长文牍主义危机靠合作而成长新的危机再发展稳定衰退创业阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段组织年龄变革时期平稳发展时期靠指导而成长企业生命周期对组织的影响返回目录战略管理团队的组建战略管理团队的组建原则战略管理团队的组建方法战略管理团队的组建程序返回目录战略管理团队的组建原则1、慎重选择总经理2、总经理组阁3、能力匹配4、和谐合作5、优化组合战略管理团队的组建方法1、利用原有管理团队2、引进外部人才组成全新管理团队3、重组现任管理团队管理人员：来自外部还是内部外部招聘1、外聘人员具有外来外来优势2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来新鲜空气1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解3、可能打击内部员工的积极性内部招聘的特点1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于入选者迅速开展工作1、引起同事不满，使内部竞争恶化2、可能造成近亲繁殖现象问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”“十步之内，必有芳草”本地和尚VS远来和尚《基业常青》的调查与结论——在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境战略管理团队的组建程序1、对管理团队的能力要求设定标准2、对现有管理团队及成员的能力进行评估3、根据能力要求和能力评估结果决定组建管理团队的方式4、为留任和新任管理团队制定培训方案5、管理团队试运行6、管理团队正式运行战略管理者的指挥艺术战略管理者的指挥艺术可划分为1、指令型2、转化型3、合作型4、文化型5、增长型类型总经理研究战略管理问题总经理扮演的角色指令型如何制定最佳的企业战略理性行为者合作型企业战略已形成，应着手如何实施设计者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担自己的责任协调者文化型如何使整个企业都保证企业战略的实施指导者增长型如何激励战略管理者和全体员工执行企业战略评判者指令型指挥艺术的运用1、需要具备的条件战略制定者和执行者目标函数较一致战略对企业现状冲击较小高度集权多种经营程度低，环境稳定企业处于较强的竞争性地位2、需要有准确的信息3、需要有较客观的规划人员转化型指挥艺术的运用1、运用授权、激励等方式，调动人员积极性，不进行过多的约束2、建立战略规划系统、实施系统、控制系统、效益评价系统和奖惩制度3、运用企业文化促进企业战略的实施合作型指挥艺术的运用1、战略管理团队内部成员共同参与2、高层经理接近一线管理人员文化型指挥艺术的运用1、通过文化促使企业内更多层次的成员参与2、消除战略规划与执行之间的鸿沟3、对员工素质要求较高4、高层是否愿意授权增长型指挥艺术的运用自下而上制定战略1、对下属授权、激励2、从战略制定环节开始强调下属的参与，在执行中容易被全体成员接受3、企业战略成为集体决策的产物返回目录企业战略管理

3、企业战略环境分析目录企业战略环境概述链接行业结构的战略分析链接经济状态的战略分析链接企业战略环境分析技术与工具链接企业战略环境的含义企业战略环境：对企业经营发展能够产生巨大影响的各种环境要素的总和战略环境对企业的影响1、企业战略环境对企业生存和发展具有全局性的影响2、企业战略环境影响企业的现在和未来3、企业战略环境是动态的而非静止的返回目录企业政府竞争者合作伙伴顾客（客户）公众压力集团企业战略环境的构成要素1、政治法律环境要素2、经济环境要素3、技术环境要素4、社会文化环境要素政治法律环境要素政治法律环境要素：指某一国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规国内政治因素、国内法律因素国际政治因素、国际法律因素经济环境要素1、国家所处经济发展的阶段（增长、停滞、萧条、复苏）2、人均收入3、人口数量4、价格5、经济基础设施技术环境要素1、技术因素对企业生产经营活动的直接影响2、技术因素与政治、经济、社会环境的相互作用对企业经营活动产生间接影响社会文化要素1、人口增长趋势2、社会阶层关系3、文化习俗4、生活方式返回目录行业结构的战略分析波特的竞争力模型5种力量影响企业的竞争力1、行业内的竞争者2、潜在的竞争者3、替代品的威胁4、购买者讨价还价的能力5、供应者讨价还价的能力企业的竞争力是以上各个方面力量的综合返回目录迈克波特:5力模型供应商潜在进入者替代品生产者顾客产业内对手竞争强度侃价能力侃价能力威胁威胁竞争因素分析1：现有竞争者中国电信市场的5+1格局中国移动：移动通讯专业服务中国电信：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的70%）、数据业务、无线市话小灵通中国网通：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的30%）、数据业务、无线市话小灵通中国联通：综合电信运营商，移动通讯、寻呼、数据、固定电话中国卫通：卫星通讯、城市宽带网络中国铁通：固定电话业务、互联网业务、数据业务、IP电话业务2002年，六大电信运营商共完成通信收入4,576亿元人民币，同比增长14%。中国移动：37.4%（37.4%）中国电信：32.5%（31.1%）中国网通：16.6%（16.6%）中国联通：12.1%（13.4%）铁通和卫通：共占1.4%（1.5%）说明：（）内为2003年上半年数据竞争因素分析2：潜在竞争者电信业的“泰龙模式”成都蜀都花园住宅小区固定电话接入风波泰龙通信：取得区域电信接入资格，投资兴建小区电信网络平台，与电信运营商分成。现有固定资产8000万元，网络覆盖成都市200余小区，2000多栋楼宇，35000用户资源泰龙通信与联通、铁通的合作：驻地网内通话费由泰龙公司提取，驻地网用户打出话费泰龙通信提取30%作为回报泰龙通信对中国电信的开价：每月40%话费分成竞争因素分析3：替代品邮政为什么走向低迷？——谁动了我的奶酪？你最近一次写信是在什么时候？替代品分析——发现潜在的竞争对手

明枪易躲，暗箭难防（网络和语音聊天工具对未来通信市场的冲击）竞争因素分析4：顾客顾客：“有了选择真好！”企业：“最近比较烦比较烦比较烦，总觉得钞票一天比一天难赚！”1、告诉我为什么“农夫山泉有点甜”，否则赔1元钱！——顾客知情权2、给我一个涨价的理由——铁路春运价格听证会3、还我免费来电显示——云南联通遭遇诉讼4、国际惯例遭质疑——东方航空公司机场地址标示文字的纠纷5、高速公路该不该“打折”？企业与顾客的关系发展趋势对消费者权利的保护不断加强，是现代社会的发展趋势惩罚性赔偿制度莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者对莫里斯公司提出了高达2500亿美元的赔偿诉讼请求，2003年一审判决赔偿2000亿美元对侵害消费者权利的企业和人的处罚力度，中国现阶段还远远没有到位因为顾客是上帝，所以顾客永远都是对的——尽管在事实上并不成立，但没有企业敢说顾客错了！企业的应对策略从4P到6PPower：权力（影响力）PublicRelation（公共关系）客户关系管理（CRM）培养顾客忠诚，提升顾客终身价值竞争因素分析5：供应商社会分工与协作：不断深入与扩大产业链上游企业与下游企业——从简单的利益关联到战略合作伙伴关系双赢模式——“吾门待子之门而大！”（吕不韦）企业与供应商的关系小灵通的发展：UTStarcom与中国电信的合作CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通的分歧微软与Intel的合作模式——win-tel你买电脑前后花了多少钱？Windows95——PentiumWindows98——P2Windows2000——P3Windowsxp——P4协同竞争相互支持，不断升级——共同做大市场！产业链及其整合控制社会化大生产：分工与协作相关产业与产业链企业在产业链中的地位与上游企业与下游企业的关系企业的竞争力竞争与竞合——协同竞争竞争因素分析6：经销商渠道的价值：让商品无处不在，随手可得建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠社会资源（经销商体系），或二者兼顾渠道：一种战略性资源（战略性行业），流通在价值链中占据越来越重要的地位世界500强企业谁排第一？沃尔玛！2002年营业收入为2198.12亿美元国美、苏宁的迅速崛起2004年外资全面进入中国零售企业——狼来了！经销商与企业的对控制权的争夺经销商与企业相互依存，是一个简单的常识共生双赢是企业和经销商都经常挂在嘴边的口号但是，现代社会中，经销商的力量正在不断增强，并对企业形成钳制，越来越多的企业正在失去对经销商的控制和影响力上海炒货协会vs家乐福家电企业对国美的无奈垂直营销体系——关键是由谁控制！长虹：一个实例2000年长虹投资2.5亿在全国范围内建立10000个仓储式直销店发展初期：依托经销商渠道销售产品教训与代价：经销商的破产（郑百文）与经销商的叛逃（济南）在技术和产品同质化越来越大的今天，渠道成为几乎最重要的商业资源策略：制衡机制生态学的基本原理单一性导致脆弱性，多样性导致稳定性不要把所有的鸡蛋放进同一只篮子销售渠道：价值链的重要环节（生产商进入流通领域，分享销售的利润，形成新的利润增长点）直销与渠道销售的互补及竞争以自己控制的直销体系作为对渠道体系的威慑力量，防止经销商叛逃，从而达到有效控制整个销售渠道的目的战略威慑（核武器，四两拨千斤）影响新加入者的因素1、规模经济2、产品差异优势3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、其他因素影响现有竞争者的因素1、行业中各企业力量对比2、行业增长速度3、固定成本与库存成本4、产品统一性与转换成本5、规模经济性6、竞争者的态势7、退出壁垒8、进入——退出壁垒组合进入障碍/获利状况/退出障碍高低高利润高风险大利润高风险小低利润低风险大利润低风险低进入——退出壁垒组合行业竞争与行业利润变化趋势投资收益平均化是市场经济条件下的必然趋势市场机制下资本的逐利行为驱动资源在各行业之间流动，并实现特定情境下的优化配置，其结果是导致各行业投资收益的平均化高利润行业：投资收益高，资本大量进入，供给增加，竞争加剧，价格跌落，收益降低低利润行业：投资收益低，资本逐步退出，很少有新进入者，供给减少，竞争平衡，价格稳定，通过成本控制维持一定的获利能力与收益水平市场类型1、完全竞