麦肯锡-中国平安保险总公司信息系统远景规划

工程总结汇报文件一九九九年九月二十九日信息系统远景规划中国平安保险总公司机密此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。麦肯锡09-06概述报告首先回忆了工程前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的开展，但在应用组合、根底架构、组织结构等方面仍需作局部改进然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户效劳所需的关键改进举措报告的最后局部将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展1内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案2主要诊断结果应用组合业务背景资金投入组织结构根底架构过去几年来业务处于高速成长和相对粗放简单的状态为迎接剧烈的竞争，平安需要大大增强核心技能(例如客户效劳)；新的销售渠道和更复杂的产品会给电脑部门带来更多的需求业务部门要进一步发挥对信息技术需求的系统性引导作用，才能更好地发挥技术威力信息系统资金投入与国外同行相比低很多但在今后五年内会增长很快需要建立电脑工程开支摊回需求部门的机制现有系统能很好地支持目前业务需求但需增加更多新的功能应用软件的总体架构应做调整以增加灵活性平安寿险电脑部选择Oracle/Unix作为根底架构是合理的现有的根底架构能支持业务长期开展需求新的功能，如全国统一的效劳中心和集中式数据库会要求根底架构的进一步扩展组织架构根本适应中短期的业务需要，但需为今后的增长做准备管理流程不够标准，有几个方面需要提高需要加强方案跟踪能力，建立良好的工程管理3相应的改进举措应用组合业务环境资金投入组织架构基础设施电脑部门预算将持续迅速增长，因此必须建立信息系统费用回摊机制以确保电脑系统支出的增长能提高其他部门的效益，以节约本钱平安寿险过去在信息系统根底设施上作出了正确的选择，因此今后的改进举措主要是：中心：建立全国中心及电信网络以更有效地为客户提供更好的效劳IT进一步全国集中：花3年左右的时间建立全国集中的IT系统以充分利用集中带来的本钱及管理优势平安寿险电脑部门将迅速增长以实施各项改进举措，因此必须立刻推进下述在组织结构方面的改进措施以适应人员的迅速增长：薪酬及晋升制度：奖励有杰出奉献者同时使平安平均薪酬水平在市场上有竞争力工程管理：改善工程的执行及结果外包：当资源紧缺时，可考虑将局部工程外包主要目的是积极支持新的业务时机，其中最可能的包括：银行代理产品万能保险产品：支持灵活缴保费或利用保单的现金价值缴保费通过与业务部门访谈及最正确典范相比，发现了许多改进举措：客户关系管理:通过选择性的营销活动进行交叉销售、市场渗透、保存现有客户等管理信息系统：通过及时准确的信息来改善管理电子商务：通过互联网更有效地进行销售和效劳同时也具体描述了支持上述改进举措所需的系统架构4产品复杂度将日益增加 * 有一些保障性产品通过机场及银行代理销售 资料来源：LIMRA美国个人寿险销售额；LIMRA1997个人年金市场销售额与资产；工程小组分析产品种类平安寿险目前的销售百分比美国销售百分比–1981年美国销售百分比–1997年投资连结产品只是今后需要运营上的改动与信息技术支援相配合的众多新产品中的第一个定期寿险终身寿险万能寿险变额寿险变额万能寿险少量*~100%–––19%78%2%1%–18%38%21%3%20%1985至1997年间，年金销售额增加了4.3倍，可是，新寿险保费只增加了1%个险举例5不同渠道个险产品销售比例渠道 * 包括从其他渠道获得客户名单而实现的销售资料来源： 文献检索；工程小组分析平安寿险目前的销售百分比新加坡目前的销售百分比美国目前的销售百分比美国2003年预测销售百分比代理~100%95%*79.3%68%银行及其它财务参谋少量5%13.8%20%邮购--4.5%6%现场行销--1.5%2%中心--0.6%1.5%互联网--0.3%2.5%开展中国家也趋向使用多种销售渠道通过直销渠道的销售，预期将获得快速增长6平安需加强的核心技能很多跨国企业动态举例美国友邦提供即时理赔效劳太平洋安泰全国中心效劳已准备就绪，即将于上海推广平安的现状效劳质量在很大程度上取决于当地分支机构的实际做法关键效劳(如中心)只在主要地区提供客户效劳美国友邦有一个为期一月的培训制度、严格的招聘标准与明确的人才开展规划流失率很高人员质量参差不齐各地区有很大差异销售队伍大多数跨国企业有较健全的预算管理系统缺乏健全的本钱管理体系，无法科学地以投入产出分析为根底进行管理本钱管理跨国公司的进入使剧烈的竞争形势更趋严峻

资料来源：访谈；工程小组分析7管理信息系统(MIS)中心客户关系管理(CRM)销售辅助支持系统核保专家系统影像扫描及文档管理系统保单贷款系统再保险系统IT系统架构改进到目前为止已确定的举措改善产品结构短期长期投资连结产品团险产品银行代理分红产品保持产品开发的灵活性引进新销售渠道银行代理(与金卡工程等的连结)加强核心技能产品开发精算支持系统投资管理系统信息系统全国集中改善工程管理电脑部门组织结构规划IT远景规划

(例：电子商务)

资料来源：访谈；工程小组分析8业务员业绩、工作评估与薪酬制度业务员模型业务员的个人电脑支持系统多渠道销售(中心、互联网)销售人员培训与最正确典范相比平安仍缺乏很多IT功能电脑功能电脑作用综合客户信息客户关系管理客户群分析准客户名单行销活动分析客户利润分析交叉销售分析电子付费/转帐专家系统通过数据挖掘改善对风险的预测电子付费/转帐产品开发市场行销销售申请处理、核保客户服务/续期理赔即时赔付多渠道理赔申请提交(互联网、中心、分支机构)数据挖掘，找出欺诈的客户电子付费/转帐中心互联网(资料、状况)优先效劳客户排序电子付费/转帐标准化的综合利润模型与第三方合作伙伴在线联接产品模快化平安已有功能本工程建立的新举措交易自动化工作流管理影像/文件管理平安寿险信息系统目前的大局部功能着重于提高后勤作业的效率，如保单处理自动化未来开展需要升华到去开发业务时机和制造业务时机的方面，如客户关系管理MIS

资料来源：访谈；工程小组分析9需增加的应用软件优先排序应用软件对业务的影响投资连结中心业务员模型MIS银行代理电子商务高优先级的应用软件支持投资连结产品的推出改善客户效劳改善业务队伍提高管理水平电子商务电子付费长期基金连锁数据分析系统客户关系管理/客户信息档案工作流/影像系统改善对产品与客户的认识通过更好地了解对客户的价值改善利润改善后勤作业的效率

资料来源： 工程小组分析近期低高可行性低高重要性专家系统、工作流/影像系统中心多渠道核赔客户关系管理与第三方连线产品模块化业务员的个人电脑业务员分析模型数据分析系统技术可行性本钱对人员的需求紧迫性战略性利润效益初步分析投资连接客户综合信息电子商务电子转帐MIS银行代理系统10HBS新保单LBS新保单保全续期理赔销售目前的信息技术构架需要改进新功能需求综合客户资料模块化产品开发客户关系管理多种销售与效劳渠道多种产品全国效劳中心综合客户资料要有集中数据库的支持模块化产品必须把产品与流程别离客户关系管理必须要对历史数据进行分析多渠道需要方便灵活的前端支持大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性GBS新保单保全续期理赔UBS新保单保全续期理赔保全续期理赔没有应用软件共享缺乏有效数据共享电脑部需求

资料来源： 工程小组分析目前架构的产生，主要由以下两个因素造成：根本设想是以LBS为根底，开展其他系统业务上的急迫要求，使IT没有足够的余力设计最优的架构但是对进一步开展，这个架构不能支持平安所要面临的复杂性以及需要的灵活性因此在参加大量新功能之前，平安需要建立一个巩固而灵活的总体架构没有应用软件共享缺乏有效数据共享11寿险IT系统架构建议整合效劳开单报表会计/总帐系统中心连结集中的客户数据仓库分支机构两核及客服员界面(LBS，GBS等)中心操作员界面互联网用户界面个险团险产品系统外部合作伙伴IT系统如：证交所，券商等其他专业公司IT系统数据清理LBS/UBS/HBSGBS数据分析系统(CRM，利润测试模型等)新的组成局部/系统数据集市基于业务功能的数据访问综合客户资料交易系统转换

资料来源：工程小组分析银行代理人员界面12信息系统根底架构工作量并不大改动目前 * 待建资料来源： 工程小组分析需增加局部总部区域中心二级机构三/四级机构中间件数据库网络协议操作系统硬件SQL*NetOracleTCP/IP,NetBIOSUnix,DOS/WindowsHP/DEC,PC,DDN业务驱动因素：以合理的本钱提高客户效劳水平引入更经济有效的效劳/销售渠道为高级管理层提供及时准确的信息未来SQL*NetOracleTCP/IP,NetBIOS北部东部*西部*HP/DEC,PC,DDNDOS/Windows平安寿险信息系统根底架构毋需大改动为支持全国中心及信息系统的进一步集中，网络拓扑结构需作局部改动数据仓库中心13全国中心具有显著优势全国中心的优势：本钱：全国中心比区域中心节约24%的本钱，比二级机构中心节约45%的本钱从长远来看，随着电信本钱的下降和工资的上升，全国中心将更具本钱优势质量全国中心可确保全国统一的中心效劳流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不标准之处全国中心可为客户效劳员提供统一的培训，确保一致的专业化客户效劳形象全国中心容易监控及考核客户效劳员业绩，以保证统一的客户效劳水准时间全国中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以工程整体周期反而最短二级机构中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势PSTN二级机构中心

数据库电子邮件 资料来源： 工程小组分析DDNPSTN14积极谋求信息系统进一步全国集中寿险电脑部经过努力提前实现了所有三级机构上线的工作但仍应再接再厉谋求信息系统进一步全国集中 * 视业务规模及网络资源而定直接连到总部，还是先到二级机构，再到总部 资料来源： 工程小组分析信息系统全国集中的的优势：本钱：运营集中将比分布式系统节约__%的本钱建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员可减少各分支机构的设备投资可减少各分支机构的电脑维护人员质量由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量时间高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)三/四级机构*二级机构总部15对组织架构所需做的进一步改善诊断结果建议改善的举措组织架构根本适合中、短期的业务需要，但需为今后的增长做准备管理流程不够标准需要加强方案跟踪能力，建立良好的工程管理增加组织管理技能，对岗位进一步细分人员的晋升的方向多元化，层次更多薪酬与市场更有效地连接起来奖金的幅度拉大以奖优罚劣建立起完善的文档制度成立工程方案室，更好地帮助业务部门提需求，并作优先排序改进现有的需求表格设制业务需求报告，每个大工程均需做投入产出比较成立工程质量评审及工程评估小组监控工程执行进程及质量对于大工程实施工程开发系统设施费用摊回业务部门的方式，确保工程开发真正支持业务并带来效益资料来源： 工程小组分析1619992000200120022003根底架构软件维护与支持新软件开发69110150210260电脑人员会逐步增长320200415投资连结15中心20电子商务10管理信息系统15投资连结10管理信息系统10投资连结15中心10投资连结10中心初步30其他40其他50其他10信息管理系统30电子商务20电子商务其他包括电子商务5电脑根底架构3其他7个软件开发工程7x3资料来源： 工程小组分析17近期内仍应以内部开发为主软件开发利弊公司内开发业务知识强平安可靠对工程管理控制强工作专注管理会与其他部门有差异而引起一些矛盾人员增长增加招聘、培训的难度人员管理更加复杂近期还是以内部开发为主，非核心系统考虑外包，等国内外外包公司市场稳定并成熟后，可以再重新权衡这几种方式外包给跨国公司良好的成套方案经验专业化良好的工程管理经营标准化价格昂贵需要一定时间本地化国外先进方案还没有形成一定的规模能使平安对其产生合作可能外包给本地公司能解决暂时的资源问题集中的技术优势能做一局部工程管理技术特点不强业务知识差一些管理上难以控制经营不标准成立电脑公司与人合资控股参与上市公司利用其他公司的技术与资源借壳上市，有其它投资效益管理标准性、控制性差一些市场还没成熟，可能引起纠纷目的不明确(以投资为主还是管理电脑部为主)控制性低资料来源： 工程小组分析18内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案19平安中心的三种实现方案全国中心区域中心二级机构中心单一的全国中心所有客户来电由最近的二级机构接收，然后通过DDN线路(每个8Kbps)转接至全国中心四个区域中心客户来电由最近的二级机构接收，再通过DDN线路转接至区域中心；该中心可能需要从另一个中心检索数据34个二级机构中心由于没有提供全国性的效劳，客户只能致电所属的二级机构资料来源： 工程小组分析20全国中心具有明显优势成本时间质量全国中心比区域中心节约24%的本钱，比全国中心节约45%的本钱从长远来看，随着电信本钱的下降和工资的上升，全国中心将更具本钱优势全国中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以工程整体周期反而最短二级机构中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势全国中心可确保全国统一的中心效劳流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不标准之处全国中心可为客户效劳员提供统一的培训，确保一致的专业化客户效劳形象全国中心容易监控及考核客户效劳员业绩，以保证统一的客户效劳水准全国中心的解决方案具有明显优势资料来源： 工程小组分析21全国中心本钱显著低于其他方案全国中心区域中心二级机构中心22.23.15.45.97.8人力12.04.77.64.829.12.06.03.740.328.6电信维护资产分摊总数百万人民币/年 资料来源： 工程小组分析节约24%节约45%22全国中心的职能定位平安中心的定位应以效劳为起点，逐步增加销售及信息资料来源： 工程小组分析综合信息查询简单的保全变更续期收费投诉及理赔记录附加值效劳通过对客户资料的统计分析，将客户群归类细分，进行针对性的行销在客户来电中开掘潜在时机进行销售或向业务员提供准客户通过中心进行市场调研以了解客户对产品及公司效劳的反响信息通过对客户来电内容的统计分析实现对“一线”营销、保全、两核及客服运作流程、工作质量及客户满意度的监控考核通过工作流跟踪来实现对内勤各职能部门和人员的工作时效、质量等指标的动态监控和考核一线机构效劳中心销售中心信息中心23平安中心：短期内对功能的要求效劳客户自动查询保单/缴费状况现金价值产品/效劳查询保单变更受理(预约上门效劳)报案销售打进打出挖掘潜在时机交叉销售简单产品提供投保(如健康险)为银行代理的准客户解释说明，促成销售为业务员提供准客户续收通知(自动催缴)条款/Email生日问候自动回访客户告知业务员/续收保全员客户所需效劳信息遇忙呼出跟踪效劳进行客户和业务员满意度调查从银行代理的老客户中挖掘潜在客户销售新产品新产品市场调查从互联网访问者中选出准客户主动打销售转接至专家效劳客户投诉业务员身份鉴别自助缴保费为银行代理提供产品/流程咨询资料来源： 工程小组分析24平安中心组织架构 * 暂由中心经理兼任，待业务规模扩大后视需要而设 ** 各班长视所辖区域业务规模大小，下设2~5名组长不等 *** 组长由资深绩优客户效劳员担任，管理指导7~10名客户效劳员资料来源： 工程小组分析北区班长**东区班长**南区班长**西区班长**专家席班长技术室组长***组长***组长***组长***承保理赔统计文秘IT维护中心经理业务副经理*技术副经理培训室综合室客户效劳员客户效劳员客户效劳员客户效劳员行政财务25中心不同建设方案比较资料来源： 工程小组分析方案：利：独立自行开发与供给商共同开发中心软件与供给商共同开发软件，并租用供给商的硬件设备及职场将中心建设及运营全部外包给供给商建议中心的建设应采取一定程度的外包，以降低工程风险具体方案的选择将取决与供给商的报价本钱低平安可靠，不会泄露机密可充分利用合作伙伴的丰富经验缩短建设周期，并降低工程失败的风险初期投资较小，风险低，可较灵活地转换技术和设备初期投资小，风险低利：开发周期长由于缺乏经验，增加了工程失败的风险本钱较高长期本钱可能略高难以控制效劳质量可能会泄露平安机密信息弊：建议方案26供给商评估过程及时间安排9/1710/3112/1512/31准备评估谈判决策根据系统性能及业务功能需求设计工程招标书列出所有供给商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选将工程招票书寄发给初步筛选后的供给商根据供给商对工程招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供给商以供进一步谈判将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商邀请中选的供给商就其工程详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演平安实地考察供给商系统演示版本就方案细节，进度及费用进行进一步谈判综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策资料来源： 工程小组分析27供给商评估标准及程序评估程序资料来源： 工程小组分析评估标准由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供给商的方案建议书邀请供给商就其方案作细致讲解，并答复专家评审团的质疑由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会方案评估(50%)方案的功能是否满足平安业务需求(20%)方案的扩展性(15%)技术的先进性(15%)供给商的实施能力(30%)国内外实施案例及客户评价(10%)实施人员的经验及技术力量(10%)国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)本钱(20%)工程建设本钱(15%)维护升级本钱(15%)28内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案29全国集中的两种不同方案说明资料来源： 工程小组分析仅IT系统集中IT及运营均集中数据库及网络后台作业说明建立全国集中的数据中心各二级机构由DDN网络直接连接到总部，通过远端登录进行操作仍在二级机构输入保单核保人员仍留在二级机构通过远程登录进行操作不必修改业务流程，便于实施但不能充分发挥信息系统集中带来的本钱及管理优势同上在二级机构输入保单建立全国核保中心，统一进行核保人员集中可进一步降低本钱，同时统一标准提高管理质量但由于不仅需要修改信息系统，还需调整业务流程，实施影响太大，需慎重考虑30建议采取两步走的方式资料来源： 工程小组分析现状全国集中将面临的挑战建议方案寿险电脑部经过辛勤努力提前实现了所有三级机构上线，DDN网络初具规模，数据库已集中到二级机构新契约核保工作也已集中到二级机构电脑部现有人员缺乏以完成信息系统全国集中所需的系统改造目前电信本钱仍太高，且西部地区网络可靠性不够各地业务流程及标准仍有差异首先着手准备信息系统全国集中，建立全国集中的数据中心及电信网络信息系统全国集中后，再逐步实现运营集中31信息系统全国集中尚需3年左右时间条件才成熟潜在的问题资料来源： 访谈；工程小组分析解决方法各分支机构已购置效劳器，IT集中后将造成浪费美国政府在购置大型效劳器上有限制电信本钱仍高，西部地区网络可靠性不够电脑部门人手缺乏所需时间停止购置新的效劳器各分支机构效劳器摊销完毕后即开始逐步集中尽早开始申请保证仅用于商业用途已成立第三家电信公司，将进一步加剧竞争目前正在大量铺设光缆，将增加网络供给并提高可靠性尽早开始招聘及培训3年2年2~3年2年大约需3年时间，信息系统全国集中的条件将趋成熟32运营集中后人员节约分析二级机构98年人均核保件数件 *假设核保人员每月平均费用(工资加杂费)为1万元资料来源：工程小组分析估计49,22239,32218,7068,8727,4792,3862,211上海贵阳深圳长春南昌成都北京运营集中后核保人员节约人目前核保人员总数集中后到达上海人均核保件数可节约人数各二级机构保存1人集中后核保人人员实际需求19312610134本钱节约分析*百万元人民币/年目前总本钱集中后可节约本钱集中后本钱23.28.115.133内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案34筹建中的管理信息系统能提供方便及时的分析能力现有的KPI系统对主要业绩指标进行分析就各指标进行各个分支机构比较缺乏之处分支机构仍需手工收集原始数据以对上述指标作进一步分析数据没有集中化，以致每一次做进一步研究，仍需抓取原始数据不能对历史同期的数据做比较不能做许多趋势、动态分析管理信息系统(MIS)将所有支持决策的原始数据集中于数据仓库对每一个指标能够做三层以上的进一步分析以找出问题的根源指标的实时化以便更敏捷地支持高级管理人员做出决策对未来做出预测以便更及时地为将来做好人力、物力等各方面的充分准备资料来源： 工程小组分析35管理信息系统能够同时以表格和图像形式显示 * Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend36管理信息系统需要逐步完善初步设计管理信息系统先以营销为试点，采用原型法，与业务人员在设计及需求上达成共识扩展到个险其他业务部门年底个险MIS系统完成需要有一个专职的管理信息系统小组，包括电脑及业务(企划)人员，以确保工程按时完成，并有定期的审核与完善过程目前–99年底2000年中-推广到分支机构同时建立财务与人力资源的管理信息系统通过运用操作现有管理信息系统产生新的业务需求，而进一步完善管理信息系统增加更复杂化，更有实效的查找问题的方法，容入管理信息系统增加对将来的预测功能2000年上半年及时地找出问题的原因，从而有效地支持高层管理人员作出解决问题的策略总部高级管理人员可以足不外出，但洞察业务的开展趋势分支机构对于本机构的业绩情况有透彻地了解并能及时与其他分支机构作比较，从而提高缺乏之处通过预测功能，对将来业务开展作出相应人力物力上更实际的预测给业务带来的好处资料来源： 工程小组分析寿险总部完成功能不断升级完善推广至机构37内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案38平安对电子商务所面临的选择平安电子商务的选择电子商务的内容选择网站推广策略三种方案供探讨方案1：(保守方案)提供公司及产品信息少量地与主要网络门户合作购置首页广告方案2：(中间方案)提供保全效劳以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找适宜的时机与ISP签订合作协议方案3：(最积极方案)同时在网上提供保全效劳和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购置网上广告及在首页插入平安网址，并与ISP签订合作协议提供公司产品及其它信息(无效劳、销售功能)提供客户效劳，及所有信息(无销售功能)提供客户效劳和销售保单功能独立自行开展与主要网络门户合作购置网上广告，或在首页插平安网址与ISP签订合作协议与其他广告公司合作(电视上做广告，报纸杂志上做广告等)提供客户效劳及业务人员查询功能(如佣金)及其他信息(无销售功能)资料来源： 工程小组分析39调查问卷及对电子商务未来的设计，揭示电子商务前景乐观平安客户上网的可能性 * ?%已有电脑，50%有电脑的客户会上网 ** 现有保户7百万以每年20%增长，现上网城市人口率1.5%以每年40%增长 *** 投资连结小组对2004年寿险首年保费的预测 资料来源： 问卷调查；工程小组分析北京上海已上网提供免费注册及培训将考虑上网2年内考虑买电脑并上网*平安对保全效劳量预测19992000200120022003200410%20%30%40%40%平安上网客户(乐观)20%平安上网客户(中间)15%平安上网客户(保守)总保户1千7百万**对网上销售预测1999200020012002200320042.5%5%7.5%10%10%(乐观)1%(中间)0.5%(保守)首年保费150亿***百分比4140平安电子商务开展先以简单效劳为主，逐步开展网上销售并寻找适宜时机与其他网站合作方案具体的措施可能到达的保全效劳量及销售的规模投资由保全及消费带来的经济好处方案一提供公司产品及其他产品信息与几个主要网络门户合作购置首页广告网上保全人数：20万网上销售保额：0.8亿方案二提供保全效劳以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找适宜的时机与ISP签订合作协议网上保全人数：27万网上销售保额：4.5亿方案三同时在网上提供保全效劳和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购置网上广告，及在首页插入平安网址，与ISP签订合作协议网上保全人数：54万网上销售保额：15亿4.5百万11.2百万13百万16百万279百万87百万初步推荐的方案资料来源： 工程小组分析41电子商务长期开展方案公司介绍产品介绍业务员认证简单保全效劳收费建议书报价系统业务员查询效劳平安保户卡效劳保险信息平安之友第一阶段简单产品销售(脱机)复杂保全效劳(与中心合作)产生准客户名单以促进销售针对不同客户提供不同层次的效劳与银行合作实现连机销售其他网上销售时机(机票、火车票、预定酒店等)形成金融社区网上聊天室平安网站所能提供的功能2000年6月底2000年12月底2001年12月底第二阶段第三阶段资料来源： 工程小组分析42内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案43什么是客户关系管理？定义客户关系管理是通过专业化的客户数据分析，形成对客户经济价值的深刻认识，以便获取、保存和加深利用最有利可图的客户提高客户对公司的价值提高现有客户的消费留住高价值客户吸引新客户增加客户购置的品种增加客户对产品的使用客户关系管理目标交叉销售渗透保存客户争取客户资料来源： 工程小组分析44CRM在保险销售中工程举例产品高额定期/

万能寿险目标客户销售流程富有、有子女家庭及较富有未退休人员生育峰期出生的夫妇和单身人口较富有的租户和有子女有房子的群众高接触销售流程-打检查其兴趣，然后发出邮件，客户只需要打即可申请低额定期寿险群众市场夫妇、单身者和未退休人员群众市场租户和较低收入群众市场较低收入市场和老龄群众市场低度接触销售流程-打完成销售抵押保障产品有子女的富有夫妇有子女有住房的群众市场家庭较低收入群众市场触发事件-在购置住房后60天打或寄信给潜在客户年金富有的退休和将退休人员富有的有子女家庭于生育顶峰时间出生的夫妇老年群众市场高接触销售和定期触发事件-与高额定期/基金连锁产品的销售流程相似，可能？退休、资金流失或其它事件触发资料来源： 工程小组分析45对几个可能的CRM工程分析孤儿客户再开发试点工程工程简介实施难点及本卷须知平安客户中有28%是孤儿客户孤儿客户保费收入与非孤儿客户的差额为每年12亿–潜力巨大孤儿客户应由谁来向其销售公司没有明确指示孤儿客户是平安的一笔巨大财富，必须用科学的方法(如CRM)来有效开发减少高利率保单早期售出的高利率保单对平安长期价值是一个潜在危机如何在客户终身价值分析的根底上淘汰一些赔钱客户根据具体实施措施分析其风险，把握其风险单主险客户再开发24%的投保人持有多个主险能否通过CRM，让有潜力的客户再买一个产品由于利率影响目前可以卖的险种十分有限基金连锁产品支持基金连锁产品对目标客户的市场调研不具结论性，能否通过CRM尽快找出目标客户基金连锁工程有关人员是否有精力学习CRM顶尖业务员支持分析证明在一些分支机构20%的顶尖业务员带来80%的保费但是这些业务员的客户流失率大于一般业务员找出改善顶尖业务员客户流失原因设计相应措施资料来源： 工程小组分析46工程目标及具体内容717(永利)86%718(康泰)80%通过一个比较简单但有实效的工程，在平安开始推行客户关系管理的理念及流程通过这个工程，使平安能够开始培养一批客户关系管理方面的专家和骨干工程目的在只有717的客户中找出最有可能再购置738产品的客户的特征选一个试点机构(可能是大连)对所选特征的正确性进行测试并改进如果测试结果证明有效，那么根据客户特征为全国各机构生成高质量准客户名单工程具体内容资料来源： 工程小组分析47工程流程2、确立试点分支机构6、试点结果总结及假说修正3、设计测试工程5、试点实施4、设计试点方案根据数据库中目前同时拥有717和718的客户特征分析及资深业务员访谈，初步形成关于准客户相关变量的假设：收入和年龄根据代表性、试点经验及准客户数量选择试点机构(大连)根据大连目前同时拥有717和718客户的特征，找出在收入和年龄方面合理的细分间隔分析结果为收入方面应分为三个区隔：小于1万，1万至4万和4万以上年龄方面也分为三个区隔：30岁以下，30~50岁，50岁以上收入与年龄放在一起形成了9个客户群根据目前数据，最正确客户假设为30~50岁或收入大于4万对试点的操作流程、所需设施及组织架构进行了详细的设计对步骤5的销售结果进行分析，有必要修改假设进行下一轮测试如步骤5结果满意，向全国推广1、建立假设生成试点机构(大连)中10个准客户群(步骤3中的9个，再加上一个随机客户群)，每群初步定为100人。业务员对这些准客户进行销售，并填写销售记录表已完成步骤资料来源： 工程小组分析48CRM应当融入平安日常运作中，为此需求建立完善的支持体系共同理念(Sharedvalues)系統(Systems)結構(Structure)作風(Style)人員(Staff)技能(Skills)策略(Strategy)CRM的作风是边作边学的实干型平安应成立市场部在市场部下成立CRM室CRM电脑支持系统的成立应分为三个步骤尝试阶段以小投资、简易为主开展阶段建立核心CRM功能完善阶段将CRM功能集中于4个销售及客服功能CRM的理念是赢得、保存和深化有价值的客户平安目前最欠缺的是市场管理(Marketing)技能目前平安有专业技能的市场管理人员极为有限，需要考虑招聘及培养CRM工程选择应支持平安战略上的三大举措资料来源： 工程小组分析49建设世界级CRM是一个长期的过程客户了解根据客户要求提供效劳客户联系窗口关系学习支持组织结构根本接近最正确做法启动下一代不了解顾客获利能力；简单地根据人口特征或地域–人口来细分完善的顾客获利能力分析，开始了解购置因素及促销活动反响模型详细了解基于关键购置驱动力的客户终身价值，高效的促销活动反响模型客户终身价值作贯彻到客户细分中根本产品效劳是围绕1-2个大的顾客细分来设计的针对几个关键目标细分客户群采取不同效劳根据小的细分提供不同的、有吸引力的效劳，高效的促销活动满足不同客户需求，特别度身定做的效劳带来独特价值主要为单渠道；也许有一些直邮销售多渠道信息支持，经常性的跨渠道交叉销售广泛的进内或导出的程序，统一的多渠道的客户信息登录有效执行复杂CRM工程，多种渠道之间相互配合对结果很少把握或分析从结果中吸取经验，但较少试验对CRM工程进行严格测试和分析同前，但在更细微的细分层次上最低限度的组织已到位，但由于深度不够使得效率不高严谨的组织到位以出色的人员，流程和系统为支持的能力向较大群体就类似效劳进行大规模的宣传大量使用根本的可编程方式，较少试验更复杂的方式高效的CRM活动，但还未从客户的角色选到一体化，可能会漏掉一个或几个技能领域在业务中客户的观点至上，所有规模技能都较为优秀；与客户的接触十分充分，无遗漏之处资料来源： 工程小组分析50可能的中期组织架构平安可能会有3~5个工程同时运行，因此方案应有3~5个CRM工程负责人在工程不同阶段，对工程负责人的需要不尽一样，因此，有时一个工程负责人可以同时负责两个工程大的CRM工程，尤其在推广对可能要CRM工程经理角色：职责：KPI：负责某个具体CRM工程找出可以利用CRM创造价值的工程至始至终，运作所指派的CRM工程，包括数据分析，分支机构试运行，运行总结及改进、全方位推广找出CRM工程的价值CRM工程运行结果角色：职责：KPI：支持CRM工程负责人进行数据分析根据CRM工程负责人所设计的数据分析过程，实施数据分析分析的技能分析的效率角色：职责：KPI：支持CRM工程负责人获取数据，CRM与计算中心联络人CRM小型系统开发与计算中心协作设计开发大型CRM系统IT技能工作效率市场营销部总负责人室主任资料来源： 工程小组分析项目复杂人分析员IT程序员51内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案52组织架构方面进一步评估方面主要结论相应的措施组织架构近期的工程仍以内部开发为主；可以考虑少量工程外包

寿险由电脑人员迅速增长导致组织管理更加复杂化，并且岗位分工更为细化要招聘足够的软件开发人员以满足今后工程开发的需求针对每个具体工程，决定是否需要内部开发还是外包信息主管的招聘及寿险电险协调小组成立，以确保工程推动进程岗位进一步细分，工程规划室新增设工程质量评估及信息技术控制室以确保工程质量人员技能现有内部职位升级制度太简单，层次少，没有足够的空间充分提升电脑人员薪酬制度不能及时反响市场电脑人员薪酬的变化，同时奖金与工程完成好坏联系不紧密设定管理、资深信息技术及业务多方面地职位升级制度

定期地评审电脑人员的薪酬，从而更有效地根据市场情况作相应调节

资料来源： 工程小组分析53电脑部组织管理会分工更细化新的组织结构工程质量评估及评审室信息管理部寿险电脑协调小组信息技术控制室寿险公司寿险电脑部工程规划室系统维护室培训室软件3~6个室小型机运行管理DB,Unix管理权限管理，平安管理技术研究对数据的平安性负责，统计分析协调工程，对工程质量及进度预算负责详细设计，编程，单元测试软件，系统测试，整合测试，对软件的正确性和方便性进行把关应用系统运行过程中的支持确保工程按业务需要实施确保系统的设计具灵活性，系统要强壮并有扩展性确保工程按时完成而且不会超支如果工程延迟完成或超支，确保取得足够的资源与业务部门用户共同规划与准备专业公司层面的工程规划专业公司层面电脑部长期适用的组织结构与增员基于业务需求的系统规划把所有专业公司工程排定优先顺序，并整合来自分支机构的需求，然后决定开发工程的层面信息管理委员会今后2~3年电脑组织架构与现在区别不大，以增加新的软件室为主，等电脑人员增加到一定程度(大约有6室)，可以考虑形成软件开发和维护部及系统支持部资料来源： 工程小组分析软件1室54信息管理工作委员会、信息管理部与寿险电脑部的关系信息管理工作委员会信息管理部总公司的信息技术战略和目标制定根底架构的选择各项规章制度制定规划组织架构集团总部软件开发探求新的信息技术根底架构的选择质量监督评审小组对所有软件开发工程作评估，并将结果反响给信息管理工作委员会定期地工作汇报给信息管理工作委员会证券电脑部产险电脑部寿险电脑部寿险业务软件开发分支机构根底架构升级系统的监控资料来源： 工程小组分析55寿险电脑部人员需求的预测主要方面根底架构管理及支持软件开发*软件维护5%-10%岗位后备具体细分网络系统维护小型机，数据库维护与支持

(包括远程推广及安装)集中数据库管理及支持前端工具(桌面机，OA)支持与维护新技术跟踪研究部门经理内勤小计工程规划开发和测试培训工程管理小计应用软件维护小计5年后人员配置10-2010-2030-40557370-10059010511011020310-340目前人员配置64000400300010054职责电子商务、中心、数据仓库备份新的主机(中心、电子商务、数据仓库)数据仓库，中心数据管理OA、桌面机的效劳小组专门小组跟踪新技术更多的软件室及系统管理协助电脑人员的内勤工作从业务部门综合业务需求负责各系统软件开发准备培训资料，给业务人员定期培训多个工程同行管理与监控负责所有软件系统的小改动作为整个电脑部人员的缓冲层资料来源： 工程小组分析56电脑人员内部职位升级可以从技术层及管理层开展资深高级系统分析专家 * 由技术层转向管理层需要一定的管理经验，同时从管理层转向技术层也需要经过相应的技术水平考核 资料来源： 访谈；工程小组分析资深根底架构系统专家高级系统分析员根底架构系统专家系统分析员高级系统管理员高级程序员系统管理员程序员根底架构维护员技术层开展管理层开展电脑部助总电脑部总经理****工程经理57电脑部人员薪酬与市场更紧密结合，并增加层次，拉开差距行政0%1.01.21.51.72.1部门经理/软件中心主任室主任内勤软件开发/配件维护高级系统分析员普通系统管理系统维护DBA工程管理规划/绩效评估人员工程经理分析设计设计(非专职)需要分析软件中心内工程经理制工程经理资深经理：

(固定)普通：非固定(津贴) * 1.0=4,500元(深圳中上层市场) 资料来源： 工程小组分析电脑人员的薪酬以指标的方式来表达，每年通过与市场初级电脑人员与管理人员的薪酬作比较从而调节电脑人员的薪酬水平以及与经理级之间的差距以保证电脑人员的薪酬与市场根本符合薪酬指标系统规划室主任资深系统维护员58软件开发人员薪酬与工程的成败联系起来现有的结构每月根本工资每月绩效工资年终奖金25**年终奖金未来的结构工程奖工程的成败可以有对软件开发人员薪酬有10%的影响，从而提高软件开发人员对工程的重视每月根本工资每月绩效工资 * 上下浮动5% ** 上下浮动10% *** 不包括3%额外工程获奖奖金 资料来源： 工程小组分析59特别奖*每年设立特殊技术科研奖以提高电脑人员的进取性 * 每年设有此奖，假设无人到达获奖资格，那么可以轮空奖励一等奖二等奖三等奖奖金万人民币获奖资格非凡的技术科研成果，能够为公司节省本钱或获得新的利润超过1000万以上重大的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过300万以上大型的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过100万以上主要的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过30万以上资料来源： 工程小组分析60分支机构购置小型电脑设备的流程改善标准用户参照标准总公司组建电脑设备采购与管理中心制定总公司、产、数系列及分支机构年度采购方案制定设备型号、配置标准、人员角色、本钱、控制等标准全系统所有软件、网络设备、小型机、效劳组统一由总公司负责采购总公司采购与管理中心审核产、寿系列及分支机构申购方案总公司工程方案(设备方案)由效劳部审批制定最后标准由分支机构直接购置否决否决分支机构需求部门分支机构电脑部门分支机构财务部门PC设备及其他配件：总公司分支机构总公司每半年根据市场情况对标准进行修改，分公司那么可根据标准自行购置PC设备及其他配件同意资料来源： 工程小组分析同意61内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案62寿险IT系统架构建议整合效劳开单报表会计/总帐系统中心连结集中的客户数据仓库分支机构两核和客服界面(LBS，GBS等)中心操作员界面因特网用户界面个险团险产品系统外部合作伙伴IT系统如：证交所，券商等其他专业公司IT系统数据清理LBS/UBS/HBSGBS数据分析系统(CRM，利润测试模型等)新的组成局部/系统数据集市基于业务功能的数据访问综合客户资料交易系统转换资料来源： 工程小组分析银行63中央枢纽设计设计思想支持多种客户接触渠道全公司综合客户信息以业务内容为信息传递方式，而不是以某个计算机系统的格式/语言为传递方式大大降低未来系统维护本钱系统维护本钱一般占总系统本钱的70%许多兴旺国家的公司由于系统建立初期没有认真规划总体架构，各个系统之间任意联结造成其后巨大的系统维护本钱增加灵活性将各个系统独立开来，使一个系统的修改变更不致连及其他系统各个系统之间由统一接口进行交流业务功能信息交换协议：一组定义的业务功能信息(如：新保单申请)。所有系统间交换与业务有关的信息都使用这组协议业务信息传输机制系统功能目录业务功能与系统功能对应表。业务信息传输机制通过查找这个表将业务处理信息传递到有关系统予以处理向各个系统提供跨系统跨子公司的综合客户信息综合客户信息资料来源： 工程小组分析64中央枢纽API关键功能关键API功能API形式例举业务信息传输机制动作客户插入变更查询业务员插入变更查询客户综合信息查询根据业务查询信息内容将其分解到平安的不同计算机系统中以获得数据客户(客户号=“”，动作=“投保”，险种=“永利”，…，信息编号=“101”)客户(客户号=“1234”，动作=“变更”，地址=“深圳，…”，…，信息编号=“501”)客户(客户号=“9654”，动作=“查询”，内容=“股票”，…，股票编号=“4321”，价值=“？”)业务员(业务员编号=“YSZ001”，动作=“查询”，内容=“佣金”，日期=“1999年9月”)客户(客户号=“1234”，动作=“查询”，内容=“所有在平安的产品”)将从客户接触点传来的信息转到有关系统险种=“永利”，根据系统功能目录，信息应传到LBS将业务信息转换成LBS信息将信息传递到LBS将业务信息翻译成寿险各系统信息，证券各系统信息，…从各系统读取有关信息将各系统返回的信息综合整理成业务信息资料来源： 工程小组分析65内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案66工程管理改进概述工程筹划主要问题负责人/部门*改进措施机制缺乏必要的组织和严密性，导致规划和工程选择不当IT委员会寿险IT协调委员会小组及业务单元的IT主管业务导向的工程目标，选择和优先排列工程批准/业务案例IT委员会及寿险IT协调委员会审核大型工程工程执行工程执行效果评估时间紧迫导致文档记录和测试被无视，这长久开展会危害极大IT规划小组工程质量控制小组通过增加评估、文档记录以及测试来提高应用质量工程质量控制小组审核工程评审的所有关键输入值与结果目前没有做这项工作工程质量控制小组平安高级管理层IT经理和业务经理对工程的成败负责审核工程的执行情况，将结果汇总报告给最高管理层 * 负责实施并促进所建议的改善措施，工程经理和业务经理对各自的工程的成败负责资料来源： 工程小组分析67在辅助工程管理对每个部门的角色参与工程管理集团信息主管质量评核电脑部主管团险健康险个险电脑部规划人员工程经理/分析员工程经理/分析员工程经理/分析员程序编写员小组专业公司电脑部代表明确业务要求并设定总体范围和本钱将工程成文化及时并按预算实施工程控制范围跟踪业务影响审核工程文件的质量和完整性根据工程要求，预算和进度在交付时进行审核审核宣传的业务影响帮助业务和IT制定要求界定具体业务中的工程目标汇报关系沟通关系确保汇报和审核的准确性通过质控小组、评审报表及委员会推动IT工作的改善 资料来源： 工程小组分析68中国平安保险股份IT工程申请及审批单大中型项目大型项目 * 每个工程都会建议各自的改进目标，但是每个目标都要用现有的KPI进行量化 ** 内部的IT本钱可根据财务部制定的每小时费率进行估计(内部IT开发的总本钱[工资、福利、杂费]/[开发人员的数目]) *** 年度的维护和根底设施费用应相当于开发本钱的60%申请编号：综合人员TEL：业务负责人员TEL(签字)：机构部门：工程描述(可另附立项报告)检验划分：工程效益估算电脑局部**开发与推行本钱：_____________每年运营本钱：_____________预测寿命：_____________总运营本钱：____________业务局部直接的KPI*财务影响1)提高销售额2)减免人员3)工程实施4)减少投资5)其他审核意见:IT小组寿险IT集团IT备注________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________负责人签字：负责人签字：IT主席签字：x现状目标工程名称：年度营运本钱的下降人力：其它：营运收入增长：大型工程>2百万人民币；中型工程>50万人民币69工程的前期准备及费用回收团险个险支援部门

(人事部、

核算部等)电脑部*IT委员会和寿险IT协作委员会工程需求说明**净现值必须的本钱1.新产品–

5百万2.法规规定–

1千万3.客户关系营销1千5百万3百万4.准客户名单1千万1千2百万强制排序根底设施本钱费用摊回工程延迟/拒绝根底设施本钱(根据各部门的电脑数量细分) 资料来源： 工程小组分析70工程完成情况审核表*职能审核原来的要求模块**已完成(%)已完成原定功能比例(%)

时间及资源启动日期：最初本钱估算：预期结束日期：实际本钱：(缺乏)/超过预算的百分比(缺乏)/超过日程安排其他功能模块工作的月份总的新职能(%)

所有的新职能所有工程通过提出变更要求获得批准(,X)文档***(1=缺失，5=完成的高质量)设计：编程:测试：签字业务部门负责人：工程经理：规划部门：日期：质量评估人：实际结束日期： * 工程结束前一个月内由工程经理和质量控制工程师共同完成 ** 必须与业务案例一样 *** 由质量评估人填写总体工程评分：71工程评分计算公式权重因素依据评分*工程实现功能的总体加权平均百分比工程应实现所有实现设定的功能功能超出原定范围的百分比减去10%与0相比的较大值工程经理及业务部门经理应防止工程范围扩大方案预算/实际预算假设工程结束时与方案预算和进度完全相符，那么该局部可得总分值方案进度/实际进度(5-平均文档得分)5如果缺乏必要的文档，工程应被罚分50X-20X25X25X-20X=+* 约在1~100分间，但在极端情况下，工程可以超过100分或低于1分 资料来源： 工程小组分析72* 每半年总结一次并提交IT委员会，寿险IT协调委员会及高层管理层 资料来源： 工程小组分析工程完成情况总结报告*工程描述

工程经理总分完成的要求新功能缺乏/超过预算的百分比未到达/超日程的百分比73业务部门：工程经理：质量评估：企划部：财务部：工程业务影响审核 *从业务实例开始按重要性列出 ** ***仅由该工程导致的影响欲改善的关键业绩指标*关键业绩指标开始的水平目标价值目前的价值1.2.3.4.5.6.实现目标的总百分比**：其他因素对关键业绩指标的影响

总体财务影响***预计实际到达签字日期：本钱节省：收入增加：到达%的财务目标：74* 每半年总结一次并提交IT委员会，寿险IT协调委员会及高层管理层 资料来源： 工程小组分析工程影响总结报告*工程描述工程XXX工程YYY业务部门负责人工程经理目标关键业绩指标关键业绩指标开始水平目标水平关键业绩指标#1关键业绩指标#2关键业绩指标#3关键业绩指标#A关键业绩指标#B关键业绩指标#C到达的关键业绩指标%到达的财务目标%财务目标类别本钱降低：收入增加：预期完成75内容重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构工程管理实施方案76投资连结系统功能完善中心：建设及推广MIS：更强大的功能及报表系统CRM：试点、活动、及实时整合电子商务：销售、效劳、….*IT系统架构：建设并改进IT进一步集中信息系统近期规划总体时间表 * 日程表以及功能块尚未决定 ** 将首先支持中心工程初步开发维护20002001200220032004完善投资功能并支持复杂型投资连结产品试点全国推广强化销售能力并支持产险与证券业务第一次试点支持各种营销活动与客户效劳实时整合第二次试点简单保全、收费业务效劳联机销售支持团险开发中心连结**参加中间件及网络效劳器UBS/LBS/HBS进一步整合IT全国实时集中复杂保全、简单销售(脱机)7720002001200220032004新渠道支持银行代理销售经理新产品支持万能寿险产品银行代理产品其他业务需求信息系统远期规划时间表 *日程表以及功能块尚未决定 **将首先支持中心工程初步78供给商评估对供给商递交的方案进行初步评估，筛选出2~3家供给商进一步谈判及测试最终决策10111212345负责人活动中心工程推进方案周建军张亚南技术开发功能需求进一步细化及完善数据备份方式确定软件开发网络建设周建军张亚南业务运营流程进一步细化及完善资料整