第8章 决策制定与创造性

第三部分

团队过程第八章

决策制定与创造性第九章

团队动力学基础第十章

开发高绩效团队第十一章

团队和组织中的沟通第十二章

工作场所的团队和影响力第十三章

工作场所的冲突和谈判第十四章

组织环境中的领导

第八章

决策制定与创造性

课前案例P165

本章结构

8.1理性决策模型

8.2找出问题和机会

8.3评价与选择备选方案

8.4评估决策结果

8.5决策制定中的员工参与

8.6创造性

小结

8.1理性决策模型

理性的决策模型执行方案找出问题与机会选择最好的方案评估决策结果完善备选方案选择最好的决策方式

该模型的不足之处理性假设的不足之处但该模型为我们提供了分析和解决问题的基本路径。8.2找出问题和机会我们对问题或者事情的反应包括了大脑的情感和理性反应。在组织内也是一样，对于组织中的事物我们同样会产生感性和理性的思考。认识具有主观性，受个人性格、爱好、气质、情绪、环境、阅历等等因素的影响。不可能掌握全部的信息，做出最完美的决策，即人具有“有限理性”8.2.1认知偏好和诊断技巧偏好1、认知偏好影响认知结果认知偏差举例晕轮首因近因刻板影响2、诊断技巧错误依赖于过去处理问题的方式-路劲依赖从自身利益出发站在自己的角度看待问题8.2.2更有效的找出问题和机会心智模型教会我们在做出更好的选择时可以通过开阔视野等办法、与别人探讨等办法提高认识问题的能力，更有效的找出问题和机会。

8.3评价与选择备选方案（几个需要注意的问题）

8.3.1目标问题

8.3.2信息处理问题

8.3.3最大化问题

8.3.4情绪与选择

8.3.5直觉与选择

8.3.6更有效地选择备选方案统一对目标的认识注重信息处理过程中对于内在偏好的把握。内在偏好是指决策者制定方案时喜欢采用的一种方案，由于这种方案的存在，往往容易导致决策者在作出决策是歪曲信息，因此我们应极力避免这种情况。没有最大化，只有最满意情绪对于我们评价方法会产生很大的影响，当我们在情绪比较平稳的时候容易做出离标准更近的方案，当我们情绪波动较大的时候，为了缓和情绪，我们往往会“走捷径”，例如：冲动情绪下的做出的选择直觉如何帮助我们做出选择？绝大多数的时候我们没有充分的信息，也没有充足的时间去一一分析环境，因此绝大多数情况下我们做出的决策都是依靠直觉而实现的，直觉对于我们做出选择的意义就在于在某些情况下意味着经验累积的结果，尤其是在危机出现，需要迅速反应的情况之下可以帮助我们迅速做出有效决策，但有时候直觉也会产生偏离。最大可能的获取信息；系统评估方案；处理好我们的情绪；8.4评估决策结果（应当注意的问题）决策者为了维持自尊，在对决策做出有效性验证的同时，往往容易掩盖决策本身的负面影响，而强调它的积极影响，以支持自己的选择，我们把这种现象称之为决策后验证。决策者在评估决策的时候还容易出现另一个问题，那就是承诺升级。该现象指决策者会重复明显错误并且会为一个失败的方案投入更多资源的倾向。例如：市政建设项目的失败，不仅没有带来效益，反而增加了比预期更多的资源。承诺升级的原因分析：自我辩白：个人努力维持良好的自我形象，体现对自己决策的自信。赌徒谬误：过高预期成功的概率而忽略了对风险的驾驭能力认知障碍：不能迅速看清问题所在，对事实、信息产生了曲解。清算成本：由于结束错误决策的成本较高，反而坚持。8.4.2更有效地评估决策结果办法：有效降低承诺升级公开简历一套废弃或重新评估的决策标准；多人参与降低风险升级

8.5决策制定中的员工参与员工对组织工作施加影响。8.5.1员工卷入的益处更多备选方案；员工对于组织的重要性得到提升，不再仅仅作为决策执行着而存在，也有利于决策的执行和推广；8.5.2员工参与的权变因素是不是员工可以随时随地参与任何决策呢？主要跟四个因素有关：决策结构：程序化决策与非程序化决策员工的参与不一样，较多可能的参与存在于非程序化参与；决策知识资源：当员工掌握较多决策知识之时，员工参与的必要性就大；冲突风险：员工参与如果会对组织规范产生冲突，低程度的员工参与较为合适，反之亦然；决策承诺：员工对于组织作出的决策接受程度决定了员工参与决策的程度。8.6创造性创造性是制定和执行决策方案必不可少的条件。8.6.1创造性过程模型该模型揭示了在分析并作出决策的流程中，可以运用创造性优化甚至提升整个决策制定和执行的流程。准备——孵化——顿悟——验证8.6.2创造性人才和工作环境创造性的决策需要具有创造性的思维作出，而创造性的思维