EPC项目设计管理培训

单元三：设计管理EPC管理基础知识培训课程讲师：黄得承设计管理单元要点1设计管理的核心概念2设计标准的建立与维护3设计审查管理4设计接口管理5设计变更和技术豁免管理6设计风险管理设计管理的核心概念〝做设计〞和〝管设计〞的定义做设计：设计是把客户的需求转化成系统性的基于技术的解决方案。

管设计：设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。HelloHowareyou?EPC中的E应理解为“以业主方设定的需求目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过有组织的一群工程师在一个较长时间周期内进行协作，经过深思熟虑创造出具体可实施性方案，可将某些现有物资转化为具有预期使用价值的基础设施的一系列过程”。〝工程-Engineering〞一词的本质设计团队建造团队设计成果如何准确理解设计管理是一个过程，也是项目？谁来〝做设计〞外部设计单位12外部专业分包3内部设计团队设计管理过程的目的建立和维护通用的项目设计标准，满足项目需求及可靠性、可用性、可维护性、安全目标、耐久性和其他要求；编制《项目设计技术指导书》，使项目的设计能够满足《项目定义文件》规定的目标和需求；使项目的设计具有成本效益、避免错误、易于施工、充分协调，能够在施工图纸上清晰的描述，并能按照项目的进度计划完成施工；有效管理变更，并在获得必要的审批后执行变更。设计管理与审查的必要性设计经理负责管理、审查和批准已经过设计团队检查和整合过的设计成果（但不承担详细的设计内容审查），确保符合《项目定义文件》及《项目设计技术指导书》等项目设计标准和规范文件的要求设计审查设计管理如何让设计成果更〝物有所值〞？设计成果的价值充分考虑建造成本、进度、可施工性、安全、环保等因素为建造而设计充分考虑运营维保成本、收益、可靠性、可用性、可维护性及安全性为使用而设计设计成果需要与建造和使用性能适当地集成在一起，花在这方面的侦察时间是不会白费的专业分包商和供应商必须完全参与设计团队已完成项目的经验教训必须纳入后期的项目质量必须是设计过程的基础设计师应在项目过程中与其他参与者紧密合作设计需要考虑整个生命周期成本客户也必须承担有效设计的责任经济不少商务人员给自己确定的主要职责仅是根据有关制度办事，往往不熟悉工程技术，也较少了解设计与造价之间存在的紧密关系，仅单纯地从概预算定额角度测算和审核工程造价，也难有效地控制项目成本技术不少设计人员缺乏经济意识，往往只重视技术而忽略经济，设计思想保守，施工规范落后，墨守成规，不关心工程造价和成本，把工程的成本和造价看成是与自己无关的商务人员事情打破传统〝重技术、轻经济〞的设计理念$设计商务建造三部融合是必须的，这不是一个选择设计经理建造经理商务经理在整体项目管理的背景下，设计经理必须始终与商务经理和建造经理携手合作，以实现工期，造价和质量的项目目标。与项目各个方面的联系是设计管理的命脉。这包括对诸如安全性、可用性和可建造性等方面的关注。集成和协同是设计管理的最基本工作方式，否则设计管理无法发挥有效作用。理想中的设计管理项目是所有职能线条为客户和项目的利益，按照〝CICIC〞原则进行深度融合联动。Connect联系Integrate集成Communicate沟通Innovate创新Collaborate协同CICIC原则三部融合是为了实现〝设计管理TCQ〞概念工期Time设计管理造价Cost质量Quality进度总控计划主合同交底价值管理变更控制造价规划/限额设计履约要求客户需求/总包方案范围/接口设计顾问服务范围合规性其他相关流程交付成果/提资清单一张图读懂〝设计管理过程〞总承包项目部管理内容项目设计标准的建立与维护《项目设计技术指导书》的编制管理设计设计管理与审查设计阶段接口管理图纸制作与管理设计变更与技术豁免管理设计风险管理管理设计分包内容设计标准的建立与维护〝设计标准〞的重要作用是为了更好地满足、引导和固化EPC客户个性化的需求是合理发展EPC工程产品品种、组织专业化生产的前提是设计技术、建造生产、运营使用等相关方之间的桥梁是实现科学管理和现代化生产的重要手段和必要条件是资源合理利用、节约能源和节约原材料的有效途径是推广新材料、新技术、新科研成果的抓手和助推器EPC总包从〝项目化〞到〝产品化〞的思维拓展前期工程设计项目生命周期投标与合同谈判工程筹划与设计采购建造与安装调试与移交投入使用扩展的项目生命周期收益兑现运营废弃/拆卸以客户为中心的产品生命周期产出output结果outcome从最初的产品构想到开发、使用和升级，再到停用和最终拆卸，对整个产品生命周期有了更广阔的视野。这些考虑一般超出了传统DBB项目的范围，却有可能会在EPC项目定义活动中提出，并需反映在项目需求中。扩展的项目生命周期以涵盖客户最关心的投入使用与收益兑现，需要EPC总包在项目定义阶段就提前策划，增加收益管理相关的活动并在设计中纳入考虑因素。涵盖收益兑现的〝项目产品化〞思维将一般只关注〝项目产出〞的项目范围往后延伸，在项目定义阶段就开始考虑项目客户的预期收益，项目需求也包含可衡量的收益和成果目标，以使收益兑现得以执行。建立和维护项目通用设计标准通用标准流程运营需求可靠性可用性可维护性安全目标耐久性企业经验教训总结、利用...衡量的准则、正式文件...系统化的工作与管控方法...有别于施工、以终为始...无故障地执行指定功能...正常运行的时间占有率...维修和保养的难易程度...不危害人、环境或资产...符合经济效益的使用寿命...建立和维护通用的设计标准和流程，满足设施运营的功能需求，包括可靠性、可用性、可维护性、安全目标、耐久性和其他要求；在开始新EPC项目前，产品经理应审核设计标准和规范，主要考虑以下几个方面：项目的特殊要求；新技术；客户要求；新的法律法规要求；以往项目建设过程中获得的经验和教训；事故报告提供的反馈，或在以往客户反馈中经常出现的问题，需要设计予以解决的；成本效益考虑。项目通用设计标准设计标准手册通用规范系统保证通用需求图纸及CADD手册标准大样图材料与工艺规范在初步设计开始之前搜集可用通用文档注意：通用文档的微调在施工图设计或施工阶段之前制定项目特定文档。注意：特定文档的版本变更项目通用文件标准合同条款材料与工艺规范通用规范系统保证通用需求图纸及CADD手册标准大样图设计标准手册工地围板平面设计手册项目特定文件项目主合同协议项目进度计划项目成本估算和财务计划项目目标功能需求文件运营需求文件环境需求防火安全策略初步设计报告及图纸特殊规范方案/初步设计招标图/施工图设计施工企业设计标准助力《项目定义文件》的制定企业设计标准的建立和维护项目设计标准的建立设计技术指导书支持指导项目定义文件符合适用的新技术项目的特殊要求回馈项目设计标准的质量决定EPC项目的设计质量反映了企业承担EPC的能力依赖于企业设计标准库的建立和维护，即知识管理项目需回馈经验教训、最佳实践，为企业设计标准库的维护提供输入项目设计标准的建立企业设计标准库的积累项目定义工作结构学习闭环：工程项目回访精益设计精益供应精益安装使用产品设计设计概念目的制造与物流改建或停止使用工作流程控制生产控制生产单位成本设计标准安装流程设计深化设计运营/维修调试要做到EPC项目产品化服务的效率和质量能够保持强劲增长势头，关键是实施一套基于精益思想的EPC项目全过程持续改善措施，不仅能消除过程中非必要浪费以降低成本，同时也能提升客户的需求价值。设计审查管理设计审查与管理的两个角色〝做设计〞的设计单位及设计团队〝管设计〞的设计经理及管理团队生产和检查设计交付成果分配/明确设计责任获得所有必要的批准审查设计提供专业的建议批准设计与相关接口当事人协调设计确保接口当事人作出适当的反应基于《设计审查证书》的设计批准内部设计团队、外部设计单位和外部专业分包的设计成果设计成果提交之前必须经过相应的内部设计审查审查负责人应提交《设计审查证书》证明设计符合特定要求不符合要求的设计设计审查关口前移，及时纠偏、尽早纠错设计经理应当确保设计团队对其设计进行了审查，这在初设、施工图设计阶段尤其重要，因为该阶段的设计成果将会影响到招标价格和最终的工程质量和安全。设计成果的符合性问题初步设计审查招标设计审查施工设计审查设计经理负责设计成果的审查，在批准设计成果之前应履行审查责任。设计管理与审查流程启动收集基础资料编制项目定义文件编制设计技术指导书三部会审、会签和签发设计技术指导书设计成果三部会审、技术评审和经济性评审（限额设计）设计协调进度管理开展设计汇总意见设计修改设计报审：政府、业主签发设计图纸设计各阶段审查流程图设计接口管理何谓〝接口管理〞(InterfaceManagement-IM)？通过有效沟通通过有效协调接口两个主体的共同界面专业-A系统-A合同-A单位-A专业-B系统-B合同-B单位-B管理接口技术接口明确责任平衡利害识别问题解决冲突记录决议理解角色接口管理纵横交错：需要更强的协调监控能力专业A专业B专业C专业D专业E专业F专业G其他专业施工土建施工B土建施工C其他土建施工设计院A设计院B其他设计院土建施工A不是独立的不是一次性的没有专门的合约没有专门的分包商没有专门的技术专业没有专门的管理职能部门牵连所有分包商合同/供货商等单位工程建设高水平和差异化的具体表现简而言之接囗管理人人有责为什么接口管理特别困难？接口通常有哪几种类别？协调难度有什么区别？按阶段按属性按合同物理、空间、功能内部、外部设计、合约、建造先要判断〝接口管理〞的范围说明：黑色：同一系统/合同/专业内的接口（不包括在范围内）红色：土建装饰之间或机电系统之间的接口橙色：土建装饰与机电系统之间的接口绿色：某标段工程和外部实体（例如道路工程，水、电、煤气、电讯、电话等）之间的接口蓝色：某标段工程与其它标段（既有、在建或未来标段）的接口分包A分包X分包Y分包B土建装饰机电系统其它标段（既有、在建或未来标段）大型建设工程某标段外部实体系统工程：没有接口，何来集成运营概念及模式系统结构接口要求分包合同中的接口规范书分包商的接口控制文件联调测试场外集成测试综合联调试运行系统及接口设计系统集成、验证与确认渐进明细的接口管理运营服务/功能/性能需求/物理需求/非功能需求设计方案设计方案设计方案设计方案设计方案接口原则接口原则接口原则接口原则接口原则接口原则接口深化+接口测试接口深化+接口测试接口深化+接口测试接口深化+接口测试接口深化+接口测试自上而下接口设计接口管理的主要过程接口识别接口设计变更管理实施确认接口矩阵草案接口登记草案接口矩阵接口登记接口控制文件接口数据文件已签署及核准的接口文件接口测试计划已签署及核准接口测试计划接口测试报告初步设计方案设计施工设计生产/安装综合联调试运行设计阶段的接口管理：《接口矩阵表》加《接口说明书》系统C系统A系统B系统A系统B系统C《接口说明书》是一套由两份相互吻合的规范所组成的文件，用于定义由两家接口分包商按照合同的范围要求所提供的产品与服务之间接口的界限、技术范围、关键功能要求、职能和责任等规定。示例：《接口矩阵表》显示每对接口承包商的不同角色ISCS综合监控系统(L)LV低压供电系统(P)(L)接口牵头角色(P)接口配合角色《接口说明书》的元素（1/4）合同A&合同B接口点-1接口点-2接口点…..接口协议-1接口协议…..

接口协议交付成果-1接口协议交付成果..…完整性正确性清晰度《接口说明书》的元素（2/4）合同A&合同B接口点-1接口点-2接口点…..接口协议-1接口协议…..

接口协议交付成果-1接口协议交付成果..…两个独立利益相关方之间的物理与功能接触点《接口说明书》的元素（3/4）合同A&合同B接口点-1接口点-2接口点…..接口协议-1接口协议…..

接口协议交付成果-1接口协议交付成果..…两个接口利益相关方之间的正式和文件化沟通，包括可交付成果描述、需求日期和所需行动。《接口说明书》的元素（4/4）合同A&合同B接口点-1接口点-2接口点…..接口协议-1接口协议…..

接口协议交付成果-1接口协议交付成果..…提供接口协议要求所需的事项、信息或活动。接口协议交付成果应该是可测量和可追溯的。接口任务的分配及落实《接口说明书》的内容应完整、合理、清晰《接口说明书》应由接口的需求方主导编制如土建与机电系统合同之间的《接口说明书》应在设计经理的协同配合下由机电设计管理工程师或机电设计人员主导编制《接口说明书》应由负责接口合同的各个经理（设计经理、建造经理、机电建造经理和其他相关部门）审查和签署设计管理部负责受控版《接口说明书》的流转签署，各相关部门经理应及时检查和签署《接口说明书》，以便为招标文件的编制提供支持示例：土建与机电之间分包合同《接口说明书》物理接口机电系统承包商的工作土建承包商实施的工程设计约束协调要求接口检查交换设计资料设备规格（数量、位置、尺寸、重量等）设备安装方法电缆沟的要求沟槽管洞要求房间规格（位置、尺寸、门尺寸等）建筑装饰和建筑材料接地电缆沟初步安装和支撑孔洞封堵设备运输路径示例：机电系统之间分包合同《接口说明书》物理接口功能接口信息/数据交换设计约束系统间电磁兼容性接口测试设计资料交换《接口分工示意图》示例一《接口分工示意图》示例二设计变更和技术豁免管理设计变更的理解设计方案A设计变更是指那些导致与《项目定义文件》不符的情况，且只有获得相关的原始审批机构的同意后才能执行。B设计的细化或深入不是设计变更，因为它并不改变《项目定义文件》的要求。但应监控这些设计成果进展状况，确保项目未偏离成本目标。技术豁免的理解GOAL项目实施过程中，如果发现批准的设计标准和规范无法满足或不适用如果获得批准，则书面授权将项目中某些特定元素从标准/规范的要求中豁免，批准的先决条件是不会对项目的安全，成本，进度和运营标准产生不利影响。设计经理应及时申请要求技术豁免并获得标准/规范控制员的审批。免设计风险管理推进从设计源头抓风险管理设计是项目风险识别和降低过程的重要组成部分;设计风险主要分为:安全与可建造性风险运营风险进度风险质量风险概算风险概算审计合规性风险法律法规及标准风险等风险管控中要采取风险识别、风险防控的相应管理办法或者手段来规避设计风险

风险识别在项目策划阶段，项目设计管理部应识别各类设计风险，建立风险登记列表。在各设计阶段，应定期进行风险评审或举行针对高风险系统、区域的风险专题工作会议，审查项目风险登记列表，并识别与项目相关的新风险。设计经理应指定各个风险责任人，以确保及时执行并管理风险控制措施，设计经理应管理风险控制措施的执行情况。

重点关注安全与可建造性设计施工安全风险运营安全风险可建造性风险在施工现场或其附近的客观情况或事件，在施工活动期间产生并具有造成人员伤害或死亡的可能性。项目完工交付后的运营、维护、维修、翻新、以至拆除的全寿命周期，可能影响相关各方人员的安全与健康可能使施工更加困难（如更耗时、更为复杂或成本更高）的事件或境况（涉及设计、计划、地面或现场条件等方面）通过前瞻设计与施工计划、精心选择设计项目及施工方法，降低施工安全风险、可建造性风险，以及运营安全风险的过程。施工与运营安全风险-红清单设计风险红清单脆弱的屋顶灯和屋顶组件；施工产生大量灰尘的工序（干切割，爆破等）；现场喷洒有害微粒；设计需要通道（用于维护等）的屋顶安装设施，而不提供安全通道（例如栅栏）；无法安全地接近到的玻璃窗。所有玻璃应该被预期为需要清洁和更换，因此安全的通道系统是必不可少的；入口，地板，坡道，楼梯和自动扶梯