长春OYO酒店战略联盟问题研究

长春OYO酒店战略联盟问题研究题目长春OYO酒店战略联盟问题研究摘要酒店行业作为我国第三产业中的支柱产业，近年来随着大众消费观念与水平的提高，越来越凸显出了它的重要地位。在中国经济型酒店转型升级的重要时期，印度经济型酒店OYO酒店作为新晋连锁酒店品牌进入中国市场，并表现出了良好的成长性。当前我国经济型酒店主要以单体酒店的形式来运作，大部分存在管理混乱、定位不准确、竞争力不强的问题。酒店行业的战略联盟是在单体酒店的基础上来展开的，单体酒店迫切需要扩大知名度与影响力，进行战略联盟是一个比较好的选择。OYO刚进入中国市场为了迅速站稳脚跟，扩大市场份额，进行战略联盟可谓是低成本而高效的方法。目前酒店行业前景广阔，竞争日益激烈，OYO酒店作为酒店业的一匹黑马，工作重点在于进行战略联盟来提高综合竞争力和扩大市场份额。本文主要运用文献研究法和调查法对OYO酒店的战略联盟现状、动因、形式和途径等进行了深入的调查和分析，并且对其构建战略联盟的风险性和防范策略进行分析得出其目前在战略联盟问题上存在的问题以及针对所述问题的相应的建议。关键词：战略联盟单体酒店市场竞争 StudyonstrategicallianceofChangchunOYOhotelAbstract：AsapillarindustryinChina'stertiaryindustry,thehotelindustryhasbecomemoreandmoreimportantinrecentyearswiththeimprovementofthepublicconsumptionconceptandlevel.InanimportantperiodoftransformationandupgradingofbudgethotelsinChina,IndianbudgethotelOYOenterstheChinesemarketasanewchainhotelbrandandshowsgoodgrowth.Atpresent,China'sbudgethotelsmainlyoperateintheformofindependenthotels,mostofwhichhaveproblemssuchaschaoticmanagement,inaccuratepositioningandweakcompetitiveness.Thestrategicallianceofthehotelindustryisdevelopedonthebasisofindependenthotels.Independenthotelsurgentlyneedtoexpandtheirpopularityandinfluence,sostrategicallianceisagoodchoice.Inordertogainafootholdandexpandmarketsharequickly,strategicallianceisalow-costandefficientway.Atpresent,thehotelindustryhasabroadprospectandthecompetitionisincreasinglyfierce.Asadarkhorseinthehotelindustry,OYOhotelfocusesonstrategicalliancetoimprovecomprehensivecompetitivenessandexpandmarketshare.Thispapermakesanin-depthinvestigationandanalysisofthecurrentsituation,motivation,formandapproachofOYOhotel'sstrategicalliancebyusingliteratureresearchmethodandinvestigationmethod,andanalyzestherisksandpreventionstrategiesofitsstrategicallianceconstruction,andconcludestheexistingproblemsandSuggestionsonitsstrategicalliance.Keywords：Strategicalliances，Monomerhotel，Marketcompetition目录9893一、绪论 一、绪论（一）选题背景自从2018年印度跨国公司OYO酒店进入中国市场之后，它的发展速度令人惊叹。仅仅用了不到两年的时间，OYO酒店就已经在长春市通过各种形式的合作同盟开了一百五十多家、共三个系列的门店，深深地受到了中端消费人群的喜爱。OYO酒店为了达到自己快速进入中国市场、站稳脚跟的战略目标，将战略联盟作为主要的策略，与长春市多家单体酒店进行交涉并达成同盟，统一以OYO的品牌进行销售客房，并且在充分地发挥了战略联盟的互助互利、资源互补的优势的同时结合自身强大的资本背景，获得了不小的效果。随着时代的发展，出差、旅游的情况较之前相比大幅度增加，根据对人群消费水平的划分，市场对于经济型快捷酒店的需求也越来越多，所以OYO酒店在进入中国市场后，凭借着价位不高、标准化管理和统一的服务等的竞争优势快速获得了众多消费者的青睐。所以，在这样的背景下，本文进一步研究了OYO酒店在战略联盟中出现的的问题以及建议对策。理论研究综述国内外对于战略联盟一直都在探究更深层次的含义。在美国，战略联盟是被管理者和学者共同发现并定义的，战略联盟发展至今也经历了许多年的实践与考验，给很多企业带来了竞争的优势与共赢的局面。当前对战略联盟的定义仍然有不同的见解，不同的学者对战略联盟的见解也有着差异。企业间双边合作或多边合作的各种形式我们可以理解为战略联盟，而那些以相互信任、互帮互助为基础而形成的的长久合作关系我们也可以理解为战略联盟。国内林季红先生的《跨国公司战略联盟》、史占中先生的《企业战略联盟》和国外B.G.Casseres《竞争的革命》、迈克尔·波特的《竞争优势》等文献都对战略联盟有更深层次的见解，也提出了很多关于战略联盟的模式以及优势，值得我们借鉴与学习。研究意义随着竞争大环境的变化，竞争中的优势因素也在不断地发生着变化，只靠企业自身的资源以及能力发展无法适应竞争的潮流和新观念的发展步伐，合作和联盟在产生新机会的同时也没有消除竞争，反而使竞争更加激烈，企业如何与理解和与竞争对手建立更好的联盟，值得企业领导者和各界学者的仔细思考。企业战略联盟不论在学术层面还是企业管理层面都是值得深思的问题，需要我们好好把握。企业管理者更好地理解战略联盟，是为了更好的构建企业联盟，在竞争中更加占据主动地位，获得竞争优势。学术界的研究则能更好地深化对战略联盟的认识、提出正确的、合理的对策，为战略联盟实践提供更好的指导。因此不论是企业还是学术界都有必要加深对于战略联盟的研究。这样才能更多的培养专业人才、为各个层面的研究提供更加严谨准确的指导。酒店行业的战略联盟对于我国来说还是一个新兴事物，由于理论文献以及收集到的资料有限，对于长春OYO酒店的战略联盟问题的研究与分析还不够深刻，希望以后有机会能够对酒店行业的战略联盟有更深层次的了解和学习，进一步对酒店行业的战略联盟的各种形式、特征与机制进行研究分析。基于我国独特的市场环境，仅对在长春地区的OYO酒店进行了分析研究，揭示了长春OYO酒店在构建战略联盟时出现的问题，希望能对企业提出一些借鉴，同时，所学专业为工商管理，毕业后如果从事企业管理的工作也会为自己积累一些经验、提供一些指导。二、战略联盟概述（一）战略联盟定义以下表格中的内容是大众普遍认同的几种观点：表1战略联盟定义表美国DEC公司总裁简·霍兰普德和管理学大师罗杰·内格尔他们认为战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，利用各类协议等约定方式而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向交流的一种松散合作模式。李国津战略联盟就是两个或多个经济实体为了达到共同的战略目标而采取的任何股权或非股权的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。卡瑟尔斯联盟兼具公司和市场的双重特性。和市场情况一样，联盟中各成员代表不同的利益团体，保持作为公司的独立性；和公司内部一样，联盟中各成员同意协调运作，共同进行决策行为。战略联盟是企业为了达到自己的战略目标，与其他合作伙伴在利益与资源共享的基础上达成的一种互补型、分工型、协作型的松散式网络化联盟，战略联盟不会改变参与联盟的企业的所有权的结构和形式，结成长期同盟关系的各方互不拥有，同盟中的伙伴企业仍保留着各自独立的所有权，正因为如此，企业具有更大的灵活性和更多的选择权，既保持了联盟企业的独立性，又在独立的基础上进行资源互补、共同发展。战略联盟用自己的话来讲就是为了共赢互补而结盟，是为了竞争而进行合作，在合作中来进行竞争，在竞争与合作交叉的一系列行动中实现各方的战略目标。（二）战略联盟的形式按照战略目标作为区分标准，企业间有三种战略联盟：战略研究与开发联盟、战略生产联盟和战略营销联盟。迈克尔·波特、哈默和普拉哈拉德认为战略联盟可分成两种形式：纵向联盟和横向联盟。表2横、纵向联盟对比表纵向联盟纵向联盟是指以某个大型公司为核心，联合相应的供应商、分包商、批发商和服务商而形成的生产经销网络。这种联盟主要发生在制造业的上下游企业之间，其目的主要是降低成本。横向联盟横向联盟是指从事类似活动的公司结成的联盟，这主要包括两种情况：一是同行业的领头企业在研发方面进行合作和风险共担，其目的是加速技术创新和分散风险；二是在产业界限模糊和渐趋融合的背景下，不同产业的领先企业联合共同制定技术和产品标准，以制导技术的演进。卡瑟尔斯在《竞争的革命》一书中认为，虽然所有的联盟都同意协调运作，共同进行决策行为，但是其组织结构的具体的形态却是千差万别，进而影响了决策方式和资源控制模式，他认为，联盟的具体形态包括以下几个内容：合资企业、特许权关系、联合研究开发计划、联合市场营销策划、部分债券投资等等。三、OYO酒店战略联盟（一）酒店行业以及OYO酒店发展现状随着本国经济的快速发展以及人们生活水准的明显提高，城乡住民的消费观念和结构正在逐渐产生变化，伴随着旅游人数、旅游消费以及商务活动的增加，对各类型酒店的需求也呈现上升趋势。近几年酒店业的发展十分迅速，经济型快捷酒店成长更为快速，并呈现出高速增长的态势，而且逐渐适应了互联网的发展潮流，发展前景非常广阔。根据中国饭店协会发布的“2019中国连锁酒店品牌规模TOP30排行榜”，如家酒店位居榜首，一共有两千三百多家门店、23万多间客房，汉庭、7天分别位列2、3位。高端消费下沉，大众消费中端化，经济型快捷连锁型酒店逐步成为酒店行业市场的主要力量，主要以中小企业商务人士、休闲及自助旅客为目标客户群体。面对逐渐增长的市场需求，酒店行业的竞争也日益猛烈。与发展相对稳定的高星级酒店相比，经济型酒店和单体酒店处于高速成长期，占据了大部分的市场份额。OYO酒店成立于2013年，目前已经发展成印度最大的酒店连锁集团，当前OYO酒店已进入中国、印度等多个国家和地区。到现在，OYO酒店已进入中国市场将近一年半的时间，现在已经进驻全国超过269座城市，旗下运营酒店超过3500家，客房数超过175000间。在长春市OYO已经拥有一百五十家以上的门店。OYO酒店的中小型经济酒店致力于为客户提供统一舒适的标准化服务，获得了大多数中小企业商务人士以及游客的青睐。并且OYO通过自身独特的特许经营、委托管理以及租赁经营的商业模式，并在此基础上最大限度地整合客房分销渠道，从而快速推动了OYO酒店的业务增长，保持市场营销和客户获取成本之间的平衡。长春OYO酒店目前有OYO酒店尊享系列、OYO酒店普通店和OYO酒店自营店三个品牌。在长春市内加盟OYO酒店的一大部分酒店都是地理位置有一些偏僻、规模比较小、用户点评不佳的单体酒店，这类缺乏品牌、没有客源、服务品质欠佳的酒店，在与连锁酒店的竞争中明显处于劣势。目前中低档单一品牌酒店的流量相比于经济型连锁酒店更加严重。对于此类酒店，OYO酒店结合低收费和高补贴的合作方式可谓是雪中送炭。目前长春市共有159余家单体酒店与OYO酒店达成同盟，进行战略联盟合作的酒店将获得店面升级改造、管理培训和信息技术等方面问题的解决方案。OYO酒店在对联盟伙伴酒店进行改造和品牌升级的时候，并不会收取巨额的改造费用，仅需极具性价比的成本投入，改造时间也尽可能压缩在两周左右，并且不会因为装修改造产生的成本较多就把成本掺进客房价格中，保留住现有客户群体，并且因为标准化吸引更多的客户，进一步实现标准化管理与标准化服务。同时OYO酒店注重为酒店主提供管理培训和信息技术等方面的解决方案，最终实现经济型酒店的运营效率和营业收入双提升。OYO全球印度市场有大概97%的客房订单来自Travelport、ThomasCook印度分社和经过筛选的中小型企业，他们都与OYO酒店签订了产品分销协议。在长春市内的OYO酒店也延续了OYO的风格，与去哪儿网等类似的一些中小企业合作，通过微信公众号、微信小程序、中小预订网站和广告电话等的形式进行客房预订，并且与北京科锐国际人力资源股份有限公司长春分公司达成合作，在猎头招聘的同时通过猎头的多方渠道达到自己宣传、扩大知名度的目的。虽然线上流量竞争力与OTA和BAT相比并不明显，但是由于经济快捷型门店众多，订房数也不容小觑。（二）OYO酒店构建战略联盟的必然性世界经济一体化为各国公司的经营发展提供了很好的机会与环境，也给各国公司带来了挑战，所以大家都在寻找一个更适合自己、更有效的模式。面对复杂多变的全球经济形势以及一体化的必然趋势，想要在竞争市场中立足，战略联盟无疑是一种比较快速的方式。酒店行业今年来发展势头旺盛，发展空间巨大，OYO酒店想要快速地低成本地进入中国市场，只靠企业自身的资源以及发展无法适应竞争的潮流和新观念的发展步伐，而战略联盟可以把各个同盟企业联成一体，互帮互助，利用双方的渠道与资源进行整合与融会贯通，将各方的优势应用到合作发展之中去，为着共同的战略目标组成灵活的网络，这样可以取得更有效的成果。OYO可以利用创建战略联盟与其他伙伴进行合作，可以避免自己在发展中的重复劳动和资源浪费的行为，从而降低风险。采用战略联盟的形式进行合作，我们可以与合作伙伴互帮互助、共同利用彼此的资源，在企业经营、营销、管理等一些方面更加得心应手。中国目前比较有影响力的酒店联盟如中国名酒店组织、中国信用卡酒店网络销售联盟、世界金钥匙酒店联盟等主要的战略构想是采取单体酒店联合化经营的战略，主要的目标群体是散客，直接目标则是借助联盟的力量，通过有效地延伸酒店的服务、扩大酒店的知名度、提高酒店的经营能力等来行成酒店的核心竞争力。面对竞争日益激烈的酒店市场，不只是单体酒店，连锁酒店也需要放大品牌的影响力和营销的渠道，所以酒店行业进行战略联盟无疑是一种现实而可能的选择。目前没有任何企业可以长久地占有某个市场，单纯一个企业很难控制竞争的主动权。OYO最终的目的是提高企业竞争实力，获取更多的市场份额，建立战略联盟可使其与合作伙伴进行资源、利益共享，利用双方的竞争实力与综合素质使双方成功实施某种竞争战略，最终达到理想的竞争地位，达成共赢的局面。据《2018年中国酒店行业发展现状及未来发展趋势》报告，截止到2016年，中低档酒店房间数为1129万，约占整体市场客房量的80%。其中单体酒店房间数约为915.53万，占比高达81%。虽然华住、如家、锦江等巨头已经在中国经济型酒店市场占据了主导地位，但这些连锁酒店所收取的不菲加盟费导致中小酒店难以承受，庞大的市场容量仍然给后来者留下了不小的增长空间，OYO瞄准的正是国内非一线城市及下沉市场中标准化酒店市场的空白。自2013年成立以来，OYO酒店已获得七轮融资，约102亿人民币，其中，软银、光速创投、红杉资本、华住集团等都对OYO酒店进行了投资，如此强大的资本实力加上战略联盟的作用使OYO有能力大幅创造和提升业务。（三）长春OYO酒店构建战略联盟的模式目前在长春市与OYO酒店达成合作的一百多家门店中，一大部分的单体酒店与OYO酒店采用的是特许经营及租赁的合作形式，没有加盟费或者保证金等其他的费用，仅在合作之后对其进行改造与指导，统一进行标准化管理与服务，然后按客房销售额提取一定佣金。OYO以自身强大的资本背景和营销宣传渠道为背景来为进行合作的单体酒店进行宣传，通过扩大其知名度与影响力等手段提高销售额进而使双方都获得收益。这是和单体酒店进行的互补优势、互惠互利、共同获益的战略联盟。另外一种战略联盟的形式是自营，实际上就是委托管理，OYO酒店与酒店主双方达成战略联盟协议，双方协商之后签订联盟合作协议，酒店主将酒店完全交给OYO来经营。这样的合作方式主要是由OYO酒店一方指派酒店管理人才进行专职管理，实际上相当于使OYO自身来进行经营的门店。和不同的酒店主之间的商务条款依据地理位置、酒店环境及条件可能会存在差异。在此基础上，OYO也与一些第三方公司进行战略合作，长春OYO酒店的运营人员招聘由科锐国际人力资源公司负责，在招聘的同时OYO也借助其独有的渠道进行宣传，扩大了知名度；与去哪儿网等平台构建分销联盟，在去哪儿网等平台进行销售等等。四、长春OYO酒店构建战略联盟的问题与分析（一）联盟形式简单化，缺乏长远规划OYO酒店与长春市的单体酒店进行战略联盟合作的联盟形式层次并不高，OYO酒店作为跨国公司与单体酒店进行联合，与其联盟的形式主要停留在联合营销这一低级阶段，主要是通过OYO酒店强大的资本背景与营销宣传手段帮助联盟酒店进行营销，但是高端的技术与管理涉及得并不多，联盟形式过于简单。OYO酒店通过构建战略联盟以取得进入中国市场的便利为目的，对合作伙伴的挑选标准却并不严格，所以存在合作双方的经营能力不对等，大多情况下都为单向流动的情况，只是OYO酒店对联盟伙伴在各方面的资金、管理与营销支持，而联盟中的单体酒店只是单纯的收取资金与技术，虽然拥有酒店的所有权，但是在联盟中处于被动和配角的地位，能够分享到的利益十分有限。并且在结成联盟的时候，往往只注重形式，双方并不十分了解对方的优势，OYO酒店的目的是快速扩张占领市场，而单体酒店的目的是获取OYO的投资与共同收益，对双方应该怎样利用结盟后的优势与力量以达到什么样的效果没有明确的目标与打算。加之一些企业的高层人员变动频率较高，不稳定因素比较明显，并且有许多管理人员对短期收益的要求较为明显，只考虑其在任期间的战略联盟的合作问题，对酒店以及联盟后的经营与管理缺乏明确、长远和完善的规划与考量，不重点考虑长期合作与长远发展的问题，从而忽视了对无形资产的培育和维护，做出一些注重短期效果的决策，久而久之必然会对企业造成一定的影响。（二）丧失原有竞争优势，强化合作对手竞争优势OYO在与一些单体酒店合作时会对酒店的店面设计、人员配备、营销方式和服务标准等进行一定的快速的改造，过程中可能在无意中会将自身的核心竞争知识或优势泄露，从而使自己的竞争优势弱化，相比较而言合作对手的竞争优势会得到强化。而当自己几乎丧失了竞争优势后，建立的联盟就可能面临失败。即使联盟关系继续维持，企业也没有过多的发言权与选择权。这时，联盟伙伴却已发展成为最有力的竞争对手，例如OYO与中高端单体酒店合作的OYO尊享系列，原先的酒店在OYO的指导下学习了OYO的管理营销手段等知识并且通过OYO的背景与宣传扩大了知名度与影响力，虽然联盟伙伴在合作中获得收益OYO也会获得收益，但是这种情况也会对OYO自营店的业绩造成一定的影响，这也相当于一部分的损失。战略联盟关系是一种既存在竞争又存在合作的关系，长春市一百多家OYO门店大多都是OYO与单体酒店的联盟或OYO的自营店，建立了太多的联盟关系，就有可能难以在联盟中拥有强势或者成为联盟的主导，联盟伙伴的竞争优势越来越强必然会对自身的竞争优势有一定的削弱。并且加入的联盟过多，对合作关系中也会投入更多知识或者资源，或者盲目地加入或者勉强地加入某个联盟，更容易导致自己的核心知识外泄，往往会导致一些失败的风险甚至出现为他人做嫁衣的情况，相比之下自身的竞争优势也会降低，企业参与联盟的最初的目的和原先追求的目标也会扭曲改变。（三）联盟的忠诚度低，联盟伙伴过度依赖联盟的失败并不少见，究其原因，可能是联盟的目标不一致、不相容。有的企业加入联盟只是为了借助合作伙伴的某种优势达到自己的目的，就可能会造成与合作伙伴的目标发生冲突。此外，文化差异所产生的文化摩擦也不容忽视，都会导致联盟的解体或失败。正是这种差异让一些单体酒店负责人并不相信OYO酒店的商业模式适合自己的发展，更多的只是注重短期利益，获取OYO酒店的投资与管理营销方面的帮助，联盟的忠诚度并不高，联盟也并不坚固。OYO酒店进行战略联盟的许多单体酒店、民宿的酒店主或负责人并未接受过正规的酒店管理等其他相关知识培训，对酒店的经营就只是按部就班、非战略性的只注重短期利益的行为，他们对于OYO酒店的了解并不多，只是认为OYO酒店快速扩张的实力很强，被OYO酒店提出的优厚条件和不低的收益率所吸引住，对于OYO酒店进行的改造和人才培训他们可以理解与接受，但在进行改造与培训的时间差内也会造成一定的客户流失与资金付出，如果一段时间并没有明显的收益时，就会动摇他们的决定甚至做出毁约的行为。也有的联盟伙伴在与OYO酒店结盟之后依赖于OYO酒店的渠道资源与营销能力，对酒店的标准化管理并不重视，只想着借助他人之力获取利益。（四）合作管理出现混乱，双方磨合效果差OYO与单体酒店大多采用的是实体联盟，联盟治理方式单一。传统的企业决策方式是要么不做决策等待指示，要么决策过程慢需要开好几次会议以一致同意做决策，这样往往会使联盟错过较好的发展机会。一些过去体制的弊病往往会造成联盟的困难。OYO酒店在与其他单体酒店进行合作的时候，会选取自己培养的酒店人才进入联盟酒店担任AGM，相当于店长的职位，但大部分员工都是原酒店的员工，工作模式受到原有组织形式和领导风格的影响，一时之间难以转变，并且中层管理人员也可能会对OYO指派的领导产生抵触情绪，造成管理的混乱和效率低下。另外，当合作各方存在不同的利益时，其合作的激励因素和意愿都会降低。一些具有中国传统管理文化与风格的组织与跨国公司的管理理念会产生一定的冲突，具有差异性或不协调的企业文化和运作实践都会降低联盟的效率。一些单体酒店在与OYO联盟之后，交出了市场，却不注重学习OYO的先进管理与营销方式，依旧不变的延续原有的管理方式，虽然短期内会获得收益，但就其长远来看，会错失创新改变的良机，降低合作双方的管理效果，影响未来的长期发展，合作水平较低。（五）线上流量被垄断，合作企业影响力不高OYO全球印度市场又97%的客房订单来自非OTA渠道，更多的是Travelport、ThomasCook印度分社和经过筛选的中小型企业，他们都与OYO签订了产品分销协议。在长春市内，OYO酒店并没有和大多数酒店一样与美团、携程等有较大影响力的预订平台合作，而是继续坚持自己一贯的风格，与去哪儿网等的中小企业合作，在中小平台进行客房销售。并且推出了微信公众号预订、小程序预订、广告电话预订等的形式，与此同时也与一些人力资源公司合作，在为企业招聘的同时也借助猎头公司如北京科锐国际人力资源股份有限公司的多方渠道扩大酒店的知名度，并且加大广告力度。互联网时代，流量为王是不变的真理，虽然OYO酒店以各种形式的预定数不少，但是却并不与类似美团这样的OTA巨头合作，线上流量被BAT和OTA等巨头垄断，在激烈的市场竞争中，OYO酒店在线上流量竞争的优势并不及美团、携程等平台明显。单体酒店与OYO合作就意味着改变原有营销模式，一部分酒店甚至放弃了与原有平台的合作改用OYO提供的渠道，而OYO的渠道却不包括国内流量巨大用户众多的线上平台，短时间内会造成订单数减少，可能会造成短时间内的损失。例如爱琴湾酒店在与OYO合作之前一直都有接受来自美团的订单，合作之后便退出了与美团的合作，在美团上搜不到爱琴湾酒店以及OYO酒店相关信息，因此对线上的订单造成了一定的影响。（六）利益分配不平衡，合作双方产生误会与纠纷收益是竞争的最终结果，进行战略联盟最直接最根本的目的就是获得利益，即使在各方面都很成功的联盟中也存在着利益分配方面的矛盾和竞争，由于合作伙伴之间因为合作双方所投入成本与其获得的收益存在时间缺口，一方可能先承担更多的任务而未看到收益，而相比之下另一方可能获得收益比较快。利润、收益是大家都追求的重点与关注的焦点，每个联盟伙伴都想获得一份公平的收益，如果利益分配的不平衡，合作各方就会产生冲突。OYO酒店作为跨国企业与国内的酒店联盟合作，双方整体战略目标相差甚远，并且在手段与方法上的实力也不对等，两者联盟所获得的收益存在明显的差距，OYO酒店通过战略联盟获得了巨大的市场份额，获得的收益自然远远高于实力较弱的单体酒店，而单体酒店获得的仅仅是订单数量增加获得的收益，一些位置不利的酒店在短时间内收益增加得并不明显，自然会造成心理的不平衡。一些酒店主加盟OYO酒店，交出了市场，他们的初衷可能只是获得OYO酒店对他的投资与营销支持，从而获得更多的收益与好处，一旦自身利益得不到满足，就会产生矛盾与纠纷，进而阻碍联盟的竞争与合作。五、解决长春OYO酒店战略联盟的问题的对策（一）打造多样化的联盟模式联盟成员对于联盟来说是不可或缺的，选择联盟成员一项重要的任务，是建立战略联盟的首要和重点环节，如果对方在一些硬性方面达不到自己的要求或者与自己的匹配度不高，这就不是一个合适的合作伙伴。在选择联盟伙伴的时候要仔细分析合作伙伴企业，一个好的伙伴选择标准可以说会决定决策的成败，甚至决定联盟的成败。战略联盟之间如果在经营战略、战略目标、企业文化、管理风格等方面缺少配合度，这样的联盟很难经受时间与市场的考验。联盟的领导者之间在经营理念和领导风格相配合是影响联盟的一个重要的因素，联盟因为领导者的领导才能更好地进行合作与竞争，一个好的领导者可以带领联盟披荆斩棘获得共赢，所以领导之间的风格相互兼容才能使联盟顺利地运行下去。OYO酒店在构建战略联盟选择合作伙伴时，首先要严格地评估伙伴企业与自己的配合度，对伙伴企业要仔细严格地进行评估，如果各方的配合度与兼容性较高，那么联盟发生冲突的概率就会大大减小。另外，评估参与联盟的企业的一个重要标准就是同盟企业资源的互补性。合作伙伴必须有能力、有资本，合作才会有价值，然后才能创造新的价值。最后，联盟成功的关键因素是寻找一个与自己有同样投入意识的同盟者。如果联盟涉及双方的主要业务或主要发展战略，双方就会做较大投入，这样，退出的壁垒就会较高，双方就会进一步加强合作。由于企业发展目标、经营规模以及实力存在差异，OYO可以采取灵活的联盟方式，例如合资、合作开发、联合营销、渠道协议、特许协议等联盟方式，只有选择合适的联盟模式，对不同的合作伙伴进行具体分析深入了解，采取最适合双方的模式，联盟才有成功的可能。（二）建立统一的标准化管理模式对于战略联盟的成员之间要建立一套完整的员工培训体系与工作准则并严格执行，建立一套系统化、标准化的管理模式，注重联盟伙伴间的关系管理。管理人员应明确向员工说清战略联盟的形式与优势，让其明白战略联盟是合作共赢的途径，树立合作共赢的理念，是联盟双方进行平等合作，而不是单纯一方管理另一方的形式，打消其抵触情绪，建立一个交流型的团队，并且对原酒店的经营模式进行评估和整改，将标准化贯彻实施，完善员工奖惩激励制度，使员工端正工作态度与提高积极性。OYO应致力于培养专门负责酒店运营人才，因为市场的竞争越激烈，对人才的需求就越大，OYO酒店应该针对酒店运营、酒店产业等方向提供专项培训，以培养更多专业的酒店人才，将专业酒店运营人才“云端化”，这样才能准确的应对市场缺口。OYO应继续加大进行战略联盟酒店中运营人员的投入，以真正把脉当前经济型酒店遇到的问题，切实解决加盟酒店获客难、定价单一、忠诚度低等问题，与酒店主一起实现共赢。OYO不仅要向联盟酒店提供独特的商业经营模式，而且要在经营、管理和IT等方面提供强大的支持，全面实行标准化培训与管理。与此同时，加强与合作成员之间的配合与相互学习，建立学习型组织，努力提高联盟伙伴之间的责任感与信任度，提升市场份额、品牌知名度与影响力，以谋求更快更好的发展。（三）设立信任机制与监管机制联盟成员在许多的方面都不能很好地配合与合作，就会容易产生矛盾，协调矛盾的成本时可避免的。成员之间不相互信任与配合，那么联盟的协调成本就会增加，如果联盟的协调成本高于市场交易成本或内部一体化的管理成本，那么此时的联盟伙伴并不是理想的合作伙伴，双方也不适合建立战略联盟。由于存在成本与收益的时间差，一方可能获得短期收益而另一方的周期更长，容易出现矛盾，这样协调成本就会变高。合作伙伴只有建立在彼此信任的基础上的联盟才能给各方带来利益的最大化。战略联盟的形成和发展的重要基础就是伙伴间的信任关系，虽然信任是脆弱的、不稳定的，信任中包含了一定的波动的因素，但是我们可以建立一套有效的管理和监督机制，来巩固双方的信任与合作，促使联盟达到整体和个体的统一。战略联盟不仅重塑了竞争的结构域范围，同时也改变了竞争的态势。战略联盟及有促进竞争的一面，也有阻碍竞争的一面，联盟伙伴双方采用战略联盟来组合资源，实现资源优势互补，因而创造了一种新的更具竞争力的组织，可以促进竞争，但是由于联盟伙伴理念风格目标等不兼容、对利益分配不满意等因素的存在，又是阻碍竞争的一面。战略联盟的竞争优势可以来自全球范围内的多种渠道，OYO酒店作为跨国企业，在快速占领中国市场的时候，应更仔细地注意各种阻碍因素，加深双方的信任与合作，防止联盟的破裂。战略联盟不是解决企业一时之需的工具，它更应被看作是一项长期的战略规划。在构建战略联盟过程中遇到困难的时候，要根据企业自身实际情况与外界环境对战略联盟进行仔细规划，对各种因素进行预先考虑和设计。联盟可以建立一套灵活的、详细的监管机制，约定双方的行为，联盟成员之间要有强烈的责任感，灵活协调文化差异并向对方学习，消化吸收对方的优点，将之整合提高到一定的高度。通过学习与合作，界定双方的联盟任务以及工作重点，共同培育各企业的核心竞争力，使企业的综合实力得到提高，这样不管市场竞争是否激烈都能拥有主动权、占据主动地位。（四）重视进行有效沟通与交流企业之所以结盟，一般不是为了临时的市场变化和应急措施，而是着眼于构造企业未来的竞争环境和核心能力。酒店行业与我们的生活息息相关，作为目前发展前景巨大的行业，虽然在激烈的市场竞争中可能会有短暂的利益，但是我们不能只专注于眼前的短暂的利益，而对未来的发展并不上心，提升竞争力、获得长期的竞争优势才是更为重要的目标。合作竞争不仅能够减低成本、减少不确定性和减少独自面对激烈市场竞争的风险，还能使合作伙伴共享专业化分工的好处和长期稳定行的收益。战略联盟不仅能够降低成本，而且还能够增强企业进行价值创造的能力，降低经营过程中可能出现的风险，维持竞争能力和促进企业成长等等。此外，联盟各方只有在相互认同的基础上才能进行充分的交流和沟通，而顺畅的沟通是成功解决各项冲突的关键渠道。OYO酒店在与单体酒店构建战略联盟时，应该要明确规定双方进行交流的渠道与方式，避免沟通失败，渠道可以是正式的交流渠道，如联盟会议、书面公函等，也可以是非正式的交流方式，如高层经理之间的座谈访问，OYO指派运营人员入店交流指导，关键是要共同规定一种约束机制，以促进双方的这些交流事项真正地付诸实施。例如，OYO酒店可以借鉴中国名酒店组织的做法，每年召开一次联盟理事大会，OYO可以在长春市内召集所有联盟伙伴，开展类似于联盟年会的活动，大家坐在一起进行经验分享、提出建议与措施，创造更多的联盟福利，促进联盟伙伴关系更加坚固，增强凝聚力。其次，OYO要严格筛选一些有经营管理、协调沟通能力的人才作为AGM的运营人员，作为联盟的中间成员，对联盟伙伴企业提供指导方法与运营方法，同时及时向OYO长春地区负责人反馈经营状况、决策执行、资源应用等相关信息。在联盟双方建立沟通与交流机制，遇到问题及时进行交流与反馈，联盟成员要能够站在他人的立场上来看问题，正确认识双方存在的差异，其次，要正确认识自己，将自己融入到整个联盟所面对的环境中，互相协商采取解决方案，实现有效的沟通与交流。（五）加强与BAT或