【海尔工作轮换制度带来的思考和探究10000字（论文）】

海尔工作轮换制度带来的思考和研究目录第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的及意义 11.3研究思路与方法 2第2章相关理论概述 32.1工作轮换的定义 32.2工作轮换的类型 32.2.1新员工在不同部门、岗位间的流动培训 32.2.2为熟悉多种技能而开展的岗位流动培训 32.2.3不同岗位间的人员互换 32.2.4以新项目为契机进行的岗位轮换 42.2.5企业间的岗位互换 42.3工作轮换的意义 42.3.1有利于降低组织的人力资源成本 42.3.2有利于减轻组织晋升压力，减少员工对工作的不满情绪 42.3.3有利于消除员工倦怠，激发其工作动力 42.3.4有利于人岗匹配 52.3.5有利于部门内、部门间的沟通协调 5第3章海尔集团工作轮换制度分析 63.1海尔集团简介 63.2海尔集团工作轮换制度的现状 73.2.1工作轮换的目的 73.2.2工作轮换的范围 73.2.3工作轮换的流程 73.2.4工作轮换的周期 83.2.5工作轮换的相关事项 83.2.6工作轮换成效 83.3海尔集团工作轮换制度存在的问题 93.3.1岗位轮换周期过短，员工压力大 93.3.2轮换流程不合理 93.3.3员工参与岗位轮换的积极性不高 103.3.4职务变动导致绩效工资计算复杂化 10第4章改善海尔集团工作轮换制度的建议 114.1改善轮换周期 114.2优化工作轮换流程 114.3将岗位轮换纳入纵向升迁考评 114.4岗位轮换制的系统性改善 12第5章结论与展望 13参考文献 14第1章绪论1.1研究背景随着我国经济体制的改革以及全球化趋势的逐步深入，我国企业间的竞争日益激烈，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，因此，加强人才的工作积极性和创造力是企业保持核心竞争力的关键手段。但随着员工工作年限的增加，绝大部分员工长期从事单一的业务，知识面狭窄，极易出现工作疲态问题，逐渐对工作失去热情，进一步导致工作活力与创造力下降，久而久之员工会开始怀疑自己的能力，最后选择离职，同时，企业也会因员工工作创造力和积极性下降从而选择辞退员工，这都会导致企业的人才流动[1]。企业不得不加强人才招聘，并对新员工进行入职等各种培训，这需要消耗企业大量人力成本、时间成本和培训成本等，不利于企业成本的降低。而现有的老员工不仅熟悉企业的运作流程，拥有丰富的工作经验，了解企业的各项规章制度，对自己的工作内容了如指掌，激发现有老员工的工作积极性，促进其工作价值的最大化，可以帮助企业有效降低人力资源成本。而工作轮换制度的实施，就是一种激发老员工工作积极性的有效手段。工作轮换制度的实施，不仅可以降低组织的人力资源成本，而且可以减少员工对组织的不满意度，增强其工作动力，促进组织效率的提升。目前，很多企业都意识到工作轮换的积极作用，从而在企业内大胆实施工作轮换制度，海尔集团就是典型的例子，但由于缺乏相关经验借鉴，没有结合企业实际等，导致工作轮换的作用没有得到充分发挥。对此，本文将以海尔集团为例，分析其工作轮换制度的具体实施情况，从而找出存在的问题，最后结合海尔集团的实际，提出几点针对性的改善对策。1.2研究目的及意义本文的研究目的是寻找解决工作疲态问题的办法，通过海尔工作轮换制度实例的分析，论证工作轮换制度能够有效的解决工作疲态问题，同时分析海尔集团目前轮换制度的不足之处，吸取经验教训，为以后出现此类情况提供较为合理和较为完善的解决办法，帮助提升企业员工的工作质量与工作活力值。另外通过对工作轮换制度的研究，分析工作轮换制度在对于企业员工开发和个人成长的作用，帮助企业员工更全面的发展。本文的研究意义如下：（1）理论意义：鉴于国内外关于工作轮换制度的研究较少，大部分研究多集中于宏观方面，研究不够具体和深入，缺乏相应的案例研究，本文以海尔集团为例进行分析，有利于丰富我国有关工作轮换制度方面的理论体系，具有一定的理论意义；（2）实践意义：本文的研究可以为海尔集团提供改善其工作轮换制度的参考指导作用，从而促进其工作轮换制度的作用发挥，进一步提高组织员工的工作积极性和创造力，促进组织效率的提升和利益的最大化，因而还具有一定的现实意义。1.3研究思路与方法本文的研究思路如下：第一部分是绪论，主要对本文的研究背景、意义、目的和研究方法等进行概述，引出下文；第二部分是相关理论概述，对工作轮换制度的概念、类型和意义进行分析，为本文的研究提供理论基础；第三部分是海尔集团工作轮换制度分析，先介绍海尔集团的概况，然后分析其工作轮换制度的目的、范围和实施情况等，找出存在的问题；第五部分是海尔工作轮换制度的改善建议，最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。，本文主要采取以下几种方法：（1）文献资料法：通过上网和在图书馆阅读等方式，大量搜集国内外有关工作轮换方面的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，找出工作轮换的概念、类型和意义，为论文的写作奠定理论基础；（2）案例研究法：本文以海尔集团为例，对其工作轮换制度进行调研分析，找出存在问题，并结合集团实际，提出几点针对性的改善对策。第2章相关理论概述2.1工作轮换的定义工作轮换(JobRotation)，又称职位轮换、岗位轮换，是企业有计划地按照大体确定的期限，通过让职（干部）轮换从事若干种不同的工作，达到考察职工的适应性、开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管等多重目的的过程。早期出现的工作轮换，是以培养企业主的血缘继承人为目的，并不是制度化的管理措施。作为职位设计演化中的一个重要阶段，目前工作轮换的目的主要是保障人人有事做，事事有人做[2]。作为企业深思熟虑后施行的方法，工作轮换是企业有计划的安排人力资的过程，轮换一般发生在同一层级的不同岗位间，很少发生在级别岗位差别较大的岗位间，以便减少人力资源部门的劳动量，提高员工新鲜感和工作积极性。2.2工作轮换的类型2.2.1新员工在不同部门、岗位间的流动培训新员工进入企业后，在进行基本的入职培训后，即进入岗位轮换培训过程，进行系统的培训，以期在实践中加深知识学习的印象，并全面了解企业的各项要素，如不同岗位的工作内容、所需要的技能、信息资源和需要坚持的服务理念等。2.2.2为熟悉多种技能而开展的岗位流动培训一个员工长期在一个岗位工作，会使其思想禁锢，能力得不到充分发展。既使有完善的竞岗竞聘机制，由于所掌握技能的有限，也难有岗位变动的机会。因此，应考虑有计划地对员工进行岗位流动培训。应有相应计划确保一个员工至少熟悉两个以上的岗位工作[3]。员工在一个岗位工作一段时期后，即着手考虑其岗位流动问题。2.2.3不同岗位间的人员互换人员的单向流动培训，可能使某些部门人力不足；而在两个部门之间，由于工作内容的交叉，可能需要获取相互的知识。这是进行不同岗位互换的原因。岗位互换的目的，是相互学习知识和技能。互换的人员，仅负有学习的使命，则不需要经过严格的挑选。如果既负有接受新岗位培训的使命，又作为向新岗位人员传授知识的指导者，则需要挑一岗位知识和技能突出的人员进行互换。2.2.4以新项目为契机进行的岗位轮换处在变革中的企业，新项目会不断出现。各种小组是应对新工作而频繁采用的管理方式之一。项目小组招募各部门的人员，以共同完成工作任务。小组人员来自不同部门，面对新的工作任务，相互之间不断进行探索，共享成员的知识、技能和经验。经过一段时间，相互都得到提高。结果证明这种聚集不同部门人员的学习和工作方法是很有效的[4]。2.2.5企业间的岗位互换在企业之间，可以选派优秀人员，进行不同类型不同规模、不同类型同一规模、同一类型不同规模、同一类型同一规模的企业进行岗位轮换。可以设计和实施经理和经理之间、管理人员与管理人员之间、员工与员工之间的岗位轮换。通过岗位轮换，使工作人员能够从不同企业情况出发考虑问题，能够学习其他企业的优点和特长，进行有效的比较和提高。这对于整个企业的发展都有积极的推动作用。2.3工作轮换的意义2.3.1有利于降低组织的人力资源成本工作轮换制度是一项成本较低的组织内部调整和变动。既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，企业可以通过工作轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。工作轮换制可避免大笔工资和福利成本的增加[5]。它是较为经济的提高员工工作满意度的方法，随着经济发展深人，金钱作为激励手段的效果越来越下降，而工作本身的意义和挑战性日益成为激励的重要手段，另外不断地增加工资和福利也使得企业的负担加重，竞争力降低。工作轮换制可以说是经济有效的方法之一。2.3.2有利于减轻组织晋升压力，减少员工对工作的不满情绪员工长期得不到应有的提升，必将导致其工作热情的降低，而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业，而工作轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。2.3.3有利于消除员工倦怠，激发其工作动力长期固定从事某项工作，会使得员工逐渐失去对于工作的激情和乐趣，产生倦怠倾向，倦怠倾向是造成员工创造力和工作效率的降低的重要因素，通过定期的岗位轮换，可以使员工保持新鲜感，同时新工作带来的挑战，对于员工来说是一种有效的目标激励手段。2.3.4有利于人岗匹配人才需要找的合适的平台才能发挥最大的效用，而新员工轮岗中的重要目的就是帮助新员工找到合适的岗位，从而带动其创造力和工作效率的提升。2.3.5有利于部门内、部门间的沟通协调员工在部门内外不同岗位间流动，增强了本部门同事间和部门间的交流沟通，有助于打破部门间原本互相推诿责任，本位主义盛行的风气，为协调配合打下基础。此外，在跨职能团队模式被诸多企业采用的今天，岗位轮换有助于跨职能团队的形成，使成员快速融入团队。第3章海尔集团工作轮换制度分析3.1海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现各方的共赢增值[6]。海尔集团自在青岛创业以来，海尔坚持用户需求为中心的创新体系，这一体系不断驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2016年海尔全球营业额预计实现2016亿元，同比增长6.8%，利润实现203亿元，同比增长12.8%。互联网交易产生交易额2727亿元，同比增长73%，包含海尔产品也包括社会化的B2B、B2C业务。2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)正式签署发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。此外，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一，海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。企业文化上海尔倡导三点核心价值观。一是非观：永远以用户为是，以自己为非；二是发展观：创业创新的两创精神；三是利益观：人单合一双赢。以上的三点价值观是海尔发展的动力来源，在是非观上体现了很多企业将客户作为第一核心要素，在与客户争论中做到有礼让三分，因为你争论赢了你并没有赢到什么反而是输掉了客户，所以在对待客户上做到用户为是，以自己为非；二是发展观上来看这一点支持着海尔不断的前行，从原来一个传统的白色家电制造企业到后来的互联网企业创业平台这无不体现出了海尔的发展观，与时俱进不断创新；至于利益观上人单合一是具有海尔特色的一点，人即员工但是具有两创精神的员工；单是指用户价值，员工要了解用户的需求，跟上客户不断变化的消费点，人单合一才能让整个生态圈上的所有利益相关者都能获益[7]。现在，海尔在全球布局了十多个主流品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等，每个品牌都有自己的市场定位，从不同领域持续满足用户的最佳体验。2017年是海尔人单合一模式在全球生根、开花、结果的元年，海尔将通过“沙拉式”的多元文化融合体系持续推进人单合一模式的国际化。3.2海尔集团工作轮换制度的现状3.2.1工作轮换的目的海尔集团制定工作轮换制度，是集团管理者深思熟虑的结果，海尔集团进行岗位轮换的目的有如下几点：1）帮助新员工深入理解本职工作与本部门其他员工以及其他部门员工工作的联系，从而为正式确定岗位后与其他员工的协作配合夯实基础；2）实现人岗匹配，让员工在不同岗位上进行锻炼，使其全面掌握业务流程，获得丰富的工作经验，帮助新员工找到合适的岗位，从而带动其创造力和工作效率的提升。3）通过轮岗识别潜力人才，在轮岗中表现优异的员工可以提前转正同时获得进入企业人才储备库的机会，为企业将来选拔管理人才打下基础。4）加强企业的廉政建设，防止企业小团体和裙带关系的形成以及企业员工内部分化，从而避免员工工作积极性受影响，阻碍公司的整体发展[8]。3.2.2工作轮换的范围海尔集团是以研发、生产和销售自有品牌家电产品及相关产品为主，在家电产业领域内多元化发展的大型企业，其业务多而复杂，需要各部门紧密合作，对于员工团队合作能力要求更高。而中国“大企业病”中十分重要的一条在于部门本位主义严重，员工怠惰不思进取，为了预防这些企业病的发生，海尔集团采取了工作轮换制度，工作轮换制的实行范围是公司所属的各部门，包括市场、销售、人力资源、供应链、研发岗位、财务等诸多部门，并非只有业务部门管理人员和高层管理者们[9]，这是海尔集团实施深度整合的体现，让公司全体员工都参与到轮换之中，人人都做参与者而不是观察者，当员工自己参与之后才能真切的体会到制度给自己带来的变化，才能更好的推动制度的改进和发展。3.2.3工作轮换的流程工作轮换流程分析：人力部门组织填写《干部岗位轮换审批表》各单位人力部门制定轮岗计划，并提出意见人力部门组织填写《干部岗位轮换审批表》各单位人力部门制定轮岗计划，并提出意见单位领导或分管领导批准单位领导或分管领导批准单位领导或分管领导批准单位领导或分管领导批准调动员工到新岗位报到调动员工交接工作人力部门填写《岗位轮换周转卡》，办理调动通知调动员工到新岗位报到调动员工交接工作人力部门填写《岗位轮换周转卡》，办理调动通知图3.1海尔集团岗位轮换的流程图作为一个大型企业，海尔集团的岗位轮换流程较为繁琐，存在很多事务性工作。整个流程运行的周期较长，导致部分员工产生了抵触情绪。此外，工作轮换制度缺乏岗前培训，从而使得员工在轮换的过程中出现了不适应的情况。此外，公司的岗位轮换缺乏考核评估，因此，企业高层和员工并不知道公司岗位轮换的效果，也无法发现存在的问题。岗位轮换的流程不完善，导致轮换的效果有限。3.2.4工作轮换的周期海尔集团工作轮换的周期是以一个月，也就是每月进行一次工作轮换。由各单位人力部门对符合轮换条件的员工进行轮换安排，并公布当月轮换的结果及下月轮岗计划，在工作轮换周期上，海尔的工作轮换周期比较短，这样有利也有弊，可以让员工在短时间内接触更多的业务工作，迅速扩宽自己的知识面，但也会存在追求速度而忽略质量的嫌疑。3.2.5工作轮换的相关事项对于届满轮换原则，对科长及以上的管理职务人员、某些特殊岗位人员及在同一岗位工作一届满人员，分期分批、有计划的进行轮换，让员工在不同的岗位之间进行轮换，增加工作的新鲜感，从而提升了员工的活力值。海尔的人力中心将定期对各单位的岗位轮换工作进行复审，这一做法使得工作轮换制度不是简单的走流程，一旦涉及考核审查就会驱动各单位要实实在在的落实公司的各项政策，否则之后的审查就无法通过。要求各单位根据员工之前的工作绩效制定合适的轮岗并且提出意见[10]。3.2.6工作轮换成效配合有效的人才识别手段，海尔集团通过岗位轮换使得具有高潜质的领导人才更加全了解企业的整体运作，从而达到培养重要岗位继任者的目的。尤其对于中高层管理人员而言，除非具备对于公司业务的全面了解，无法具备对于公司战略性全局问题的把握和分析能力。轮岗培养的顺利实施与集团的企业文化是密不可分的。虽然在拓展国际化业务的时候，企业能够招聘到合适的高级管理人员，但是企业却没有那么做。海尔集团宁愿忍受风险，也要给予企业自己的领导人才锻炼的机会。很难想象在一种强调个人英雄主义，或是对员工犯错不宽容的企业文化中能够成功推行轮岗培养模式。无论集团制定了多么周密的轮岗培养计划，都必须能够让领导人才有机会自由发挥，并且宽容其可能的失败。在领导者的职业发展道路上，失败的出现并不意味着他领导生涯的结束。担任每一个不同的职务可以表现出领导者不同的个人能力和信息。轮岗培养模式正是通过岗位轮换这样一种途径，充分捕捉领导人才的这些信息，并结合企业需求和其自身特点调整他们的发展路径，提供有效的指导和帮助，确定下一个更为适合的岗位。3.3海尔集团工作轮换制度存在的问题3.3.1岗位轮换周期过短，员工压力大海尔的轮换周期是一个月，每个月进行一次轮岗，不仅给员工带来了一定的压力，而且也增加了人力资源部门和主管部门的工作量，人力资源部门将大部分工作时间花在轮岗的考评上，从而使得自己的工作重心开始偏移，本职工作的质量出现了下降。海尔的工作轮换下需要很多员工从自己的熟悉的工作环境中剥离出来，进入一个新的项目。尤其在刚开始进入新项目时，员工需要花费大量时间去适应和学习新鲜事物，这对员工来说是个不小的挑战，面对环境、人员、项目等方面的压力，很多员工还没有心理准备，从而出现了不适，有的员工甚至因为工作压力大，出现了心理阴影，工作信心受挫，甚至有了离职倾向[11]。另外，组织人员进行工作岗位轮换，为了使轮换员工迅速进入工作状态，需要通过讲授法或者师傅带徒弟的方法让员工快速上手，这样一来二去就增加了投资成本，无法保障投入产出比。当轮岗员工进入新的工作单元时，对于管理人员来说也是一种考验。管理人员原来只需要管理好自己熟悉的团队，但是进入岗位轮换时代制度时代，总体轮换时间又比较短，海尔的管理人员需要用最短的时间去认识和熟悉轮岗员工，还抽出时间来组建管理团队，这对于海尔的管理人员来说是一项考验，再来频繁的工作岗位轮换会导致员工内心对岗位的忠诚度降低因为他们知道下个月又会进行轮换，这就让员工产生“看过场”的心理，对于工作专心程度下降，使得海尔的管理人员管理工作难度加大。总的来说，轮岗周期过短，给整个组织系统都带来了一定的不良影响。3.3.2轮换流程不合理海尔集团最初推行轮岗的原因是区域缺乏人才，而总部又集中了大量的人才，所以才考虑将总部的人才到区域去支援一线工作。这其实是通过岗位调动，来平衡人力资源在各部门的分布状况，并没有发挥轮岗主要的战略作用。当A企业业务不断扩大的同时，内部出现一些管理漏洞：诸如总部政策制定岗位不了解客户需求，制定的政策总与一线需求脱节；事业部与服务部存在沟通不畅，无法高效地开展工作等一系列问题制约了企业的发展[12]。这主要是因为集团的工作轮换流程不尽合理所致，集团的岗位轮换流程缺乏岗前培训环节，使得员工在轮换的过程中出现了不适应的情况。此外，公司的岗位轮换缺乏考核评估，因此，企业高层和员工并不知道公司岗位轮换的效果，也无法发现存在的问题。岗位轮换的流程不完善，导致轮换的效果有限。3.3.3员工参与岗位轮换的积极性不高如果轮岗制度设计不合理，员工轮岗面积大、频率快，可能会造成许多岗位都是新手的情况。有些员工可能对原任岗位的工作尚未摸清就被轮换到新的岗位，这祥可能会使员工降低对自身的要求，业务上不要求精益求精，认为得过且过的混过在岗这段时间就行，把本岗位工作当作短期行为，形成工作不认真、敷衍了事的习惯。此外，海尔集团的员工业务水平和服务意识也参差不齐，如果仅按个人意愿轮换岗位，可能会出现个别员工不能胜任该岗位工作的情况，但如果完全不考虑个人意愿仅按岗位需要和个人实际能力安排轮岗，员工可能会出现抵触、怠岗等情绪。总的来说，目前海尔集团员工对岗位轮换不够积极，很多员工存在抵触、怠岗等情绪，不利于组织效率的提升[13]。3.3.4职务变动导致绩效工资计算复杂化员工在不同的岗位之间进行轮换，其绩效是按该岗位原有的绩效标准去考核轮换员工吗？如果是用熟练员工的标准来考核这些新轮换的员工，这对这些轮换员工来说是极其不公平的事情。如果不按照原有的绩效指标，这就势必要重新再设计一套完整的绩效工资体系，这样的话整个公司就会存在两套工资计算体系在不同的岗位上需要使用不同的计算公式，这样的情况使得工资计算变得复杂化。如果不能制定合理的标准其最终呈现的结果只有两种可能，一是达不到想要的效果，二来标准如果定过高使得员工的积极性遭到挫伤。第4章改善海尔集团工作轮换制度的建议4.1改善轮换周期海尔工作轮换的时间是每月一次，这么频繁的进行工作轮换确实能够在短时间内使员工接触到大量的信息，但也可能导致员工产生心理疲态，前面的一两次还好，轮换员工的新鲜感就远不如最开始那么强烈，因此，可以将海尔集团岗位轮换的周期延长到两个月，避免员工刚刚进入工作状态就又要进入下一周期的轮换工作，为员工提供一个轮换的缓冲期，从而使其加强调整，对工作环境和工作情况有大致的了解，做好前期的心理准备，为之后的轮换工作打下基础。此外延长轮换周期，让员工在所轮换到的工作上待更久的时间，这样轮换员工可以更充分的了解该项工作，更加熟悉项目的相关事宜。为再次进行相似的可轮换的工作项目时提供经验[14]。4.2优化工作轮换流程大部分企业都有收集财务数据、客户需求信息的正式流程，却鲜有企业收集和汇总员工信息的。海尔集团应把对于员工的评估及管理的重视程度，提高到与财务管理、市场份额管理、品牌管理等管理活动相同的高度。集团应经常性的对员工具体需求做出监测和评估，确保员工培养与企业未来业务需求的一致性。实施轮岗培养，海尔集团应做到如下几点[15]：1、根据外部环境变化带来的对员工素质需求的改变，建立动态的识别高潜质员工的标准和选拔方法；2、兼顾企业需要，为培养对象设立一系列切实可行但具有挑战的职务，培养他们在新环境下的适应能力和领导力；3、现任领导或高层严谨、负责的提供指导并及时反馈，帮助员工快速成长；4、建立动态的筛选制度，奖励那些表现优异的人才，对于未能达标者，调整其发展路径；5、对各级员工才储备情况进行定期调查，评估当前工作情况，为今后一段时间内的培养工作确定方向；6、让企业高层了解企业当前员工才储备情况和培养状况，为双方创造接触机会，加深现任高层对未来接班人的认识与了解。4.3将岗位轮换纳入纵向升迁考评频繁的岗位轮换给员工带来的是心理上的麻木，很多员工就会失去轮岗的积极性，当企业依然采取轮岗制度时，员工会敷衍了事，这对员工和企业来说都是不利的[16]。对此，为了提高员工轮岗的积极性，可以将岗位轮换纳入纵向升迁考评中，将员工工作轮换后的绩效表现及时的进行记录归档，人力资源部门的管理人员为轮换员工建立成长曲线，让员工清楚的看到自己的进步程度。并对于轮岗积极、表现良好的员工给予一定的奖励，并对轮岗不积极、表现较差的员工采取一定的惩罚措施，从而加强员工对工作轮换的重视。根据自身的业绩表现，来采取相应的措施，进一步打造更为优秀的自己[17]。4.4岗位轮换制的系统性改善一些中间管理层的岗位轮换将评估考核体系从过去的由上对下的单向体系扩展成上下互评的双向体系。例如，在部门领导实行轮换制度时，除了高层领导对部门领导的评估，有些组织也补充了基层管理人员对部门领导的评估，使上层领导能够对部门领导有一个全面的了解。因为对于新轮换到岗的部门领导来说，他们可能会面临许多新的问题[18]：如新的环境、新的下属、新的工作内容，甚至新的运行机制，以及上一任管理者某些决策的滞后效应，都可能使得原有自上而下的对管理者的绩效考评失真。建立管理人员对上级绩效的评估考核机制，可以使组织高层掌握大量一手资料，有助于对新轮换到岗的管理人员的绩效作出符合实际的评估，从而保证轮换制度的顺利进行。第5章结论与展望纵上所述，海尔的工作轮换使得海尔的员工迅速成长，很大程度上减少了因为员工离职带来职务空缺的尴尬局面，同时有效消除了员工的工作倦怠感，获得了一定的新鲜感，保持了工作的积极性，促进了组织效率的提高。但海尔集团的岗位轮换制度依然存在一定的问题，比如岗位轮换周期过短，员工压力大；轮换方式不合理，过于单一；员工参与岗位轮换的积极性不高；职务变动导致绩效工资计算复杂化以及管理难度再升级等，对此，本文结合海尔集团的设计，提出了几点针对性的改善对策，包括改善轮换周期、丰富轮换制度制定者、将岗位轮换纳入纵向升迁考评、岗位轮换制的系统性改善等，希望可以促进海尔集团工作轮换制度的优化，从而确保其员工工作积极性和组织效率的保持。参考文献[1]肖鸣政．人力资源开发[M]．北京：