第六章绩效考核

第六章绩效考核1第1页，课件共88页，创作于2023年2月一、绩效考评概述二、绩效考评的内容与标准三、绩效考评的方法四、绩效考评的实施内容提要第2页，课件共88页，创作于2023年2月一、绩效考评概述绩效考评的定义绩效考评的目的绩效考评与其他环节的关系绩效考评的程序与原则第3页，课件共88页，创作于2023年2月绩效的定义员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小。对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。第4页，课件共88页，创作于2023年2月绩效的定义理解绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。绩效应当体现投入与产出的对比关系。如：每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10％，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。第5页，课件共88页，创作于2023年2月绩效的特点多因性绩效主要受以下四个因素影响：技能（Skill)、机会（Opportunity)、激励(Motivation)、环境（Environment)可以用公式表示：P=f(S,O,M,E)这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。第6页，课件共88页，创作于2023年2月绩效的特点多维性对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。如：对一个学生某门课学习成绩的评定，不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。第7页，课件共88页，创作于2023年2月绩效的特点动态性

员工绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。因此，不能用老眼光看人。对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观的、片面的或僵化的。第8页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评的含义

就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。绩效考评本身不是目的，而是一种手段。绩效考评是一个评价的过程，更是一个学习的过程，沟通的过程，改进的过程。

第9页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评的策略性决定确定绩效考评的目的和作用（如纠正错误、确定报酬等）采用正式或非正式的绩效考评程序采用主观或客观的方法绩效考评的密度开展绩效考评的人选（上司、同事或其他）

第10页，课件共88页，创作于2023年2月“知人”进而“用人”1.订立绩效目标的依据：目标管理、制定新目标2.评估过往绩效3.帮助改善现时绩效4.员工任用的依据5.员工调配和升降的依据6.评估培训和发展的需要7.检验员工招聘和培训的效果8.确定薪酬的依据9.激励员工10.协助决定员工职业发展规划（绩效导向）11.收集管理信息绩效考评的目的第11页，课件共88页，创作于2023年2月考评人员任用人员培训薪酬确定人员激励人员调配人员招聘绩效考评与人力资源管理的其他环节第12页，课件共88页，创作于2023年2月

绩效考评本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。你对绩效考评怎么看？第13页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评的程序横向程序（按考绩工作的先后顺序进行）（１）制定考评标准（以职务描述与任职说明为依据）（２）实施考评（对绩效进行考核、测定与记录）（３）考评结果的分析与评定（与标准对照、分析评判、获得结论）（４）结果反馈与纠偏（与被考评员工沟通，发扬优点、克服缺点）纵向程序（按组织层次逐级进行）（１）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）（２）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门总体工作绩效）（３）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）第14页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化第15页，课件共88页，创作于2023年2月二、绩效考评的内容与标准绩效考评的内容绩效考评的标准第16页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评的内容（指标体系）因员工工作性质不同而异

对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估。德：指员工的品德素质，反映员工的工作价值观和工作态度能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等勤：指员工的勤奋敬业精神绩：指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益第17页，课件共88页，创作于2023年2月考评标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较第18页，课件共88页，创作于2023年2月三、绩效考评的方法第19页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类按考评内容分：

品质导向型、行为导向型、效果导向型、综合型品质导向型特点：侧重个人特性而非工作能力回答“人怎么样”而不是“事做得如何”优缺点：简便易解有效性差、缺乏稳定性第20页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类行为导向型特点：多维、细微一定行为的描述语和某一刻度相联系（优、良、中、差、劣）优缺点：可提供改进绩效的反馈信息无法涵盖全部行为适用范围：绩效难于量化的管理、工程技术等专业人员第21页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类效果导向型特点：重点在于“干出了什么”而不是“干什么”优缺点：可操作性好，适于量化的指标

只问效果不问手段，导致结果常具表面性加剧员工间的不良竞争，也不利整体绩效无法提供如何改进绩效信息适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人第22页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类综合型特点：对员工行为整体评价与鉴定，包括品质、作风、能力、行为表现等。第23页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类按考评方法性质分：客观评估法和主观评估法客观评估法特点：两类硬性指标：工作效益指标（如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等）和个人工作效绩指标（如出勤率、事故率等）优缺点：过硬、客观、定向，因而可信只重视结果忽略工作行为和环境因素适用范围：一线员工，尤其是蓝领工人第24页，课件共88页，创作于2023年2月考评方法的分类主观评估法特点：依据一定标准和设计好的维度进行主观评价优缺点：现实可行易受评者的心理偏差左右适用范围：适用范围很广，包括管理、技术等人员第25页，课件共88页，创作于2023年2月常用的考评方法排序法考核清单法量表法强制选择法关键事件法评语法行为锚定评分法目标确定法（目标管理法MBO和工作标准法）直接指标法关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）第26页，课件共88页，创作于2023年2月排序法（分级法）按被评估者各人的绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。1、简单排序法按总体工作情况好坏从最出色的一直排到最差的，依次排列2、交替排序法先挑选最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。第27页，课件共88页，创作于2023年2月排序法（分级法）3、范例对比法对考评的每一个维度的每一个等级，先选出一名适当的员工作为范例，然后将每位被考评的员工和范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后各维度分数的总和，便作为被考评员工的绩效等级分类。4、配对比较法根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。第28页，课件共88页，创作于2023年2月配对比较法举例被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

第29页，课件共88页，创作于2023年2月5、强制正态分布法按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。排序法（分级法）等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人第30页，课件共88页，创作于2023年2月考核清单法1、简单清单法通常只考核员工的总体状况。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考评者逐条与被考评者实际状况进行对比，将两者一致的各类勾出，即成为现成的评语。2、加权总计评分清单法按维度对绩效进行考评。先按各维度重要性赋予权重，然后根据被考评者的状况对每一维度分别打分，并乘以权重，最后将各维度等分汇总。第31页，课件共88页，创作于2023年2月简单清单法举例

工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠，总能按时完成所布置的任务与同事合作协调，相处融洽掌握工作中一定方面的技能有困难要求多少就干多少，但从不做额外奉献脾气很好，从不与人争吵有时控制不了自己，容易发火工作中只需极少上级的监督指导对上级的批评指导能虚心接受第32页，课件共88页，创作于2023年2月量表法通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化考评。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格。与清单法接近，但清单法必须使用行为描述句，量表法则不一定，可以只用数字不附文字说明第33页，课件共88页，创作于2023年2月如：1.工作质量：低高123452.工作质量：1－最差，5－最好123453.工作质量：差错很多差错中等偶有差错几乎从来不出差错4.工作质量：全组质量一贯最好的一个工作认真负责和一般人差不多达不到本应干到的水平全组质量最差的一个量表法第34页，课件共88页，创作于2023年2月量表法举例维度权重员工水平%很差一般较好很好责任心201234计划性51234分析能力51234沟通能力101234创造能力301234协调能力101234判断能力51234工作态度151234第35页，课件共88页，创作于2023年2月强制选择法从成对的描述中找出与被考评员工行为最接近的描述1a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯第36页，课件共88页，创作于2023年2月关键事件法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分第37页，课件共88页，创作于2023年2月负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效考评举例第38页，课件共88页，创作于2023年2月关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累。第39页，课件共88页，创作于2023年2月评语法以一篇简短的书面评语来进行评估的方法。简便易行，但几乎全是定性化描述，无量化数据，难以作为人事决策的依据。第40页，课件共88页，创作于2023年2月行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每个职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可作参考依据。第41页，课件共88页，创作于2023年2月考评的职务：销售员

考评的尺度：订货单处理的及时性从不拖延积欠，无论客观条件如何，都是按时处理完毕51拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施当天在班上未干完，主动加班超时或带回家去连夜完成2343.24.71.5第42页，课件共88页，创作于2023年2月考评的职务：销售经理

考评的尺度：对下级的监控和培养91给下降委派适合的工作，使其自信心和责任感提高尊重下级，对待他们文明礼貌对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极。本答应下级离职调槽后，对新单位不满可再回来，但后来食言。抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能手。每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断提醒并监督下级在上班时，要专心等待和接待顾客，不可闲谈。下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖，却私下仍全部门集体销售额平均摊派。8.47.56.35.24.83.953.42.61.5第43页，课件共88页，创作于2023年2月91一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾。说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法第44页，课件共88页，创作于2023年2月目标确定法针对工作结果而非工作行为的考评。1、目标管理法（MBO：ManagementByObjectives

）适用于管理阶层的员工员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度来评定六个实施步骤

确定组织目标确定部门目标分解部门目标确定个人目标工作绩效评价提供反馈第45页，课件共88页，创作于2023年2月2、工作标准法根据时间、工序和经验，订立标准和目标，并指导员工完成工作。这种方法适用于简单又重复的工作项目，适用于非管理阶层的员工。目标确定法第46页，课件共88页，创作于2023年2月以一些重要指标作为考评标准，判断员工一年的工作表现。常用的指标包括：生产率、缺勤率、员工流失率、顾客投诉次数、产品合格率、销售量、成本下降率、盈利增长率等。这种方法所看重的是工作结果，而非以工作过程作为标准。直接指标法第47页，课件共88页，创作于2023年2月关键绩效指标法（KPI：KeyPerformanceIndicator)“二八原理”在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。KPI与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，更具长远战略意义。第48页，课件共88页，创作于2023年2月确定KPI的SMART原则S代表具体的（Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可测量的（Measurable)A代表可实现的（Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实的（Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以观察的，不是假设的；T代表有时限的（Time-bounded)。第49页，课件共88页，创作于2023年2月KPI与MBO两者有着密不可分的联系，通过对公司战略的解读，将公司使命与转换成一组目标，再由目标提炼出若干关键成功要素，然后将要素转换成一系列可量化的KPI。第50页，课件共88页，创作于2023年2月平衡记分卡（TheBalancedScorecard,BSC）（P221）哈佛大学罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿共同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、内部流程和学习与成长。构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。第51页，课件共88页，创作于2023年2月BSC绩效考评的基本框架Customers/CitizensMeasureTargetInitiativeObjective顾客角度（Customers）MeasureTargetInitiativeObjective内部流程角度（InternalBusinessProcesses）MeasureTargetInitiativeObjectiveLearning&Growth学习与成长角度（Learning&Growth）ObjectiveMeasureTargetInitiativeBudget财务角度（Financial

）远景与战略

（Strategy）第52页，课件共88页，创作于2023年2月战略和目标股东角度投资者的看法学习创新角度我们能否提升并创造价值客户角度顾客如何看待我们内部角度我们要在哪些方面做得好？目标测评收入增长成本降低利润率目标测评新产品客户成功伙伴关系目标测评员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评内部流程技术能力质量控制第53页，课件共88页，创作于2023年2月四组指标的关系学习与创新内部管理客户满意度财务收益第54页，课件共88页，创作于2023年2月四、绩效考评的实施第55页，课件共88页，创作于2023年2月绩效考评成功的关键考评方案考评人考评流程考评结果第56页，课件共88页，创作于2023年2月（1）直接上级考评（2）同事考评（3）自我考评（4）下属考评（5）客户评价或外聘专家考评考评的执行者第57页，课件共88页，创作于2023年2月优点：（1）评估可与加薪、奖惩等结合（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属潜力。弊端：（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；（2）上司的评估常沦为说教——单向沟通；（3）上司可能缺乏评估的训练和技能；（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。上司评估第58页，课件共88页，创作于2023年2月优点：（1）熟悉考评的职务（2）熟悉被考评者情况弊端：受同事间关系的影响。同事评估第59页，课件共88页，创作于2023年2月优点：（1）熟悉自身绩效情况（2）能令被考评者满意，抵制少，且能有利于工作的改进。弊端：本人对考评维度的及其权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考核的评语优于上级。自我评估第60页，课件共88页，创作于2023年2月优点：有利于工作的改进。弊端：易出现阿谀奉承或报复现象。下属评估第61页，课件共88页，创作于2023年2月优点：客观公正弊端：成本较高专家评估第62页，课件共88页，创作于2023年2月

所谓360度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。360度绩效考评第63页，课件共88页，创作于2023年2月直接上级同级同事顾客被考评者本人直接下属专家考评组员工绩效信息第64页，课件共88页，创作于2023年2月考评周期周/月/季/半年/年决定因素工作性质（管理/技术/生产……）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）……一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。第65页，课件共88页，创作于2023年2月第66页，课件共88页，创作于2023年2月减少误差的措施全方位评价，非笼统评价注重工作，非注重人考评表上忌用含混不清词语一个人不一次考评太多人对考评者和被考评者都做必要的培训第67页，课件共88页，创作于2023年2月考评的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。第68页，课件共88页，创作于2023年2月考绩面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中第69页，课件共88页，创作于2023年2月

ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快应尽量避免A＊办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易于交换意见的气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者考绩面谈：坐什么位置？第70页，课件共88页，创作于2023年2月考绩面谈：坐多远？

——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm第71页，课件共88页，创作于2023年2月考绩面谈：怎么谈？该做的不该做的第72页，课件共88页，创作于2023年2月考绩面谈的原则对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上谈具体，避一般：源引数据，列举实例不仅找出缺陷，更要诊断出原因保持双向沟通落实行动计划第73页，课件共88页，创作于2023年2月几种典型面谈情况的处理对优秀的下级注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不本擅自承诺与前几次相比没有进步的下级应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己有哪些不足。绩效差的下级具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。年龄大的、工龄长的下级要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。过分雄心勃勃的下级不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可能性与计划。对沉默内向的下级耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。对发火的下级耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。第74页，课件共88页，创作于2023年2月考评结果的应用职位变动培训发展职业管理奖酬分配绩效改善行为引导评价招聘诊断企业考评结果应用第75页，课件共88页，创作于2023年2月T公司以开发和销售ERP软件为主要业务，在1998年底以前该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部要员工回顾一下本年度的工作，每一个人写一个书面的总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见，尽管也有优、良、中、差、劣五个等级，但几乎所有的主管都是给的“优”或“良”，最后交给人力资源部主管完事。红包的多少全凭主管考评给的等级，基本上是“吃大锅饭”。老板要求部门主管与员工进行“一对一”的沟通，结果很多主管进行的是非正式的沟通，将时间安排在饭桌上或打牌的时候进行。案例：T公司的绩效评估第76页，课件共88页，创作于2023年2月

结果呢？这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道命令：“产品要创新，管理也要创新。三天之内，你必须拿出一套有效的绩效评估体系来见我！”第77页，课件共88页，创作于2023年2月（1）考评标准相当模糊主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同，考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。分析：存在的明显缺陷第78页，课件共88页，创作于2023年2月（2）主管没能在评估中就员工的优缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。分析：存在的明显缺陷第79页，课件共88页，创作于2023年2月（3）绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。有的主管是先想好了红包数额，再反过来确定绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。分析：存在的明显缺陷第80页，课件共88页，创作于2023年2月新的绩效评估系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。（1）业绩评估表列出员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根