中储简介与专项方案改

澳柯玛集团物流系统整合提议书在中国电子行业猛烈竞争形势下，澳柯玛集团为充足利用社会资源、提升企业本身竞争力和内部管理水平，提出物流整体整合方案设想，其意义重大，必将深入促进提升澳柯玛集团在全国电子信息行业地位。为配合此次澳柯玛集团物流整合方案顺利实施，中储股份青岛分企业根据中储总部和澳柯玛集团要求，结合我企业长久积累物流经验，提出以下提议供贵集团参考。中国物资储运总企业介绍：（一）概况：中国物资储运总企业（简称中储）成立于1962年，关键从事仓储、运输、分销、加工配送、国际货运代理、进出口贸易等项业务。中储总部设在北京，下设1个控股上市企业——中储发展股份，10个地域事业部，78个全资子企业。其中有大型仓库62个，分别分布在沈阳、大连、天津、青岛、青州、胶州、连云港、南京、无锡、上海、武汉、衡阳、郑州、平顶山、太原、西安、咸阳、成全部、重庆、石家庄、洛阳等大中城市，交通便利。中储总企业仓库占地面积1353万平方米，其中库房面积200万平方米；中储拥有铁路专用线129条长度总计114公里，含有起重设备900台，载重汽车400辆，可支配车辆达台。仓库配置有叉车、拣货车等装卸搬运车辆，同时能够依据用户储存商品需要购置货架。中储股份青岛分企业在青岛开发区江山北路，距澳柯玛集团总部仅有3公里，是一座现代化仓库。库内采取世界上优异全自动消防喷淋系统、自动调整板、全屏监控系统、微机化管理等。能够近距离和澳柯玛集团总部保持联络，立即发觉和处理合作中出现突发问题。（二）、中储物流服务家电行业结果介绍中储现已为长虹、康佳、海尔、美、牡丹等厂家提供仓储和配送服务。今年完成了新飞总部在全国物流整合。以上生产企业均属于一地生产，全国销售模式。在物流运作过程中，她们看好是中储遍布全国实体仓储网络和几十年积累管理经验。雄厚资产、良好信誉、优质服务和优异管理理念，使得上述企业和中储合作不停扩展，绝大部分企业已将包含仓储、配送业务交给了我们经营。新飞物流整合整体交给中储运作就是一个实例。（三）、中储信息化水平和功效中储系统网络图所表示澳柯玛集团总部和中储信息系统连接模式可采取两种方法：（1）经过Internet(互联网)上WEB访问方法实现信息交流。（2）经过电信DDN专线方法实现澳柯玛集团信息系统和中储系统信息连接。中储信息系统是一个开放系统，澳柯玛集团本部和各地销售中心全部能实现互连。（四）、中储现在在行业中优势1、资产和品牌优势：总资产近百亿元，遍布全国65个运作实体，129条专用线；15000多名训练有素管理人员组成了中储强大资产优势。其硬件设施和软件设施已含有为澳柯玛集团提供物流服务条件。而“优质、高效、便捷、周到”服务宗旨，为社会各界提供物流实践，取得了良好信誉和社会著名度，积累了关键无形资产。2、网络优势：物流重在网络。网络作为基础，才能建立起一个统一服务标准、统一结算标准、统一单据标准、统一管理标准体系。中储现在实际存在着这么一个天然组织网络，有能力负担贵集团物流统筹重担。关键是中储对澳柯玛产品并不陌生，很多仓库已于澳柯玛各分企业在不一样领域保持着合作。这些仓库成功经验和教训全部将为中储愈加好服务于澳柯玛集团提供良好借鉴。3、管理优势：中储有一大批多年从事储运职员队伍，形成了一套完整经营管理制度，其科学决议、严谨管理是物流整合后业务健康发展关键确保。澳柯玛集团物流体系中可能存在问题（一）澳柯玛产品现行物流情况：澳柯玛下属各生产性子企业物流系统各自独立，而且各地仓储，运输系统隶属于各地销售部门，现在是由各地销售部门依据各地销售情况在当地选择仓库，由其负责当地仓库作业管理。所以，缺乏全方面，系统控制和计划，信息化管理水平不高，和日渐发展壮大业务不相匹配。（二）澳柯玛现行物流组织可能存在问题在澳柯玛集团内，物流体系处于隶属地位，从销售上讲是由各地销售部门代管。依据我们经验，这么物流组织形式轻易出现以下多个方面问题：1、易出现管理真空澳柯玛集团按产品线建立了遍布全国营销网络，设置了各级营销分中心。为了配合营销分中心销售，由营销分中心在当地租用社会上仓库作为其产品储存场所，营销分中心行使对仓库管理权，仓库日常作业情况也由营销分中心指挥，仓库对营销分中心负责。因为大多数销售部门在企业住因另外其它地域，远离企业住所，在监督管理上极易出现管理真空和帐货不符现象，甚至可能出现占用资金、体外循环等现象。从澳柯玛集团角度讲，上述物流组织管理形式不利于集团整体管理水平提升。2、不利于专业化分工发展澳柯玛集团物流活动由销售部门管理，对销售部门领导而言，不仅需要通晓市场营销方面知识，也应对物流管理理论有所了解，不仅要加强对销售工作管理，同时还要加强对货物流转监控，这么物流组织不仅对经营管理者素质也提出很高要求，同时也不利于专业化分工实施。3、物流成本难以计算在澳柯玛企业管理活动中，尽管在做损益表时将搬运费用，保管费用等对外支付部分分开表示，但企业内部物流设备折旧费用、保险等物件费用和物流部门人力费用等全部和其它部门费用等一起反应，而且产品物流时间内发生资金占用等财务费用更是难以计算，所以在企业财务中无法真正了解物流部门发生真实费用，在这么情况下，削减物流成本目标就变得十分困难。4、运输成本较高提升对用户服务水平是企业确保利益最关键手段，伴随销售形势改变，多品种，小批量经营扩大，对商品配送要求越来越高：配送频率增加，每次配货数量降低，使运输成本增大。同时因为业务范围限制，在各地营销分中心对送货车辆回程运输载货也就难以有效确保，从而有效降低运输成本。5、仓储费用增大销售部门为追求销售业绩，往往会大量备货，以避免因缺货造成销售良机丧失，在客观上销售部门有追求部门利益最大化倾向，而大量备货可能造成库存货物积压，不仅占用资金，而且会增加货物所占库存面积，致使仓储费用上升，而销售最优并非企业整体最优。6、物流功效得不到发挥在全国设置多家仓库，各仓库之间相互独立，那么地域之间销售差异就难以经过不一样仓库之间货物移动来处理，既无法形成一个统一网络，进而在全国范围内实现商品调剂，物流在企业中处于中枢地位，起着衔接产销作用，但物流由销售部门管理，其应有作用得不到表现，企业产销之间矛盾并不能很好处理。总而言之，部门效益最大化和整体效益最大化之间矛盾表明销售部门管理物流活动有其固有缺点，澳柯玛应改变物流部门在企业中地位，使物流作用得到充足发挥。（三）、物流系统整合基础提议1、澳柯玛物流系统整合基础思想澳柯玛集团物流系统整合基础方向是：在澳柯玛集团构筑产、销、物三统一系统，将澳柯玛集团真正建设成为基于生产组织和技术服务电子商务平台，在此基础上利用“第三方”物流企业提供地物流平台实现澳柯玛产品在全国范围内销售，克服供需双方在时间、空间上矛盾，使澳柯玛产品在最大范围内和最大程度上以最低成本和最强竞争力扩展到全国各地和世界各地。2、澳柯玛集团物流系统整合战略步骤从澳柯玛集团经营现实状况出发，物流系统整合战略步骤能够表述以下：(1)供给链体系下物流集约化管理在销售物流集约化管理基础上，将生产采购、保管、厂内物料搬运亦纳入物流本部管理之中。采购招标、进出口报关检验、货运代理均能够统一计划。实现全集团整个供给链体系下物流系统整合。（2）引入中储提供专业化服务中储作为“第三方”物流企业有着严格作业步骤，能够确保帐货相符实现。其分布合理物流网络，丰富物流管理经验，优异物流管理系统，能够提升订货、发货、配送作业效率；能够极大地降低澳柯玛集团在物流系统建设中软件、硬件投入，能够为澳柯玛物流部门提供货物实时信息，为澳柯玛管理决议提供科学依据，提升决议正确性。同时，便于销售人员全身心投入到开发市场、扩大销售主业中，达成物流业务为销售服务目标。三、澳柯玛集团和中储合作模式澳柯玛集团物流部门负责整个产品在全国范围物流业务。因为澳柯玛在全国独自投资建设物流设施是不现实，也是不可取和不可行。澳柯玛集团应尽可能利用社会上仓储资源和运输资源来完成货物流动。所以，澳柯玛集团应选择中储这种有经验、有实力、有网络“第三方”物流企业作为合作伙伴。澳柯玛集团和中储具体合作示意图（见表2）1、依据澳柯玛集团整体发展需要，提议采取集团物流管理本部和区域物流管理中心相结合二级物流管理体制。物流管理本部负责澳柯玛全系统地物流组织和管理协调工作，监督、理顺、指导、检验集团整个物流体系运行，确定物流系统计划和发展战略。区域物流管理中心隶属于澳柯玛物流本部，仅在澳柯玛产品市场份额大地域设置。负责辖区内物流活动监督和协调。它关键职责是监督辖区内各物流企业业务活动，立即向总部反应辖区内物流业务中出现问题和碰到矛盾，根据总部要求进行定时或不定时检验。使物流本部在第一时间内了解到各地正确信息，确保澳柯玛产品在全国各地通畅无阻。2、整合后物流业务步骤图所表示：生产线生产线按订单发给直接用户澳柯玛物流本部 按订单发给直接用户澳柯玛物流本部 短途运输物流本部仓库干线运输物流本部仓库 …各销售中心各销售中心区域物流中心区域物流中心各销售中心各销售中心区域物流中心区域物流中心 … … 配送运输注：物流本部仓库能够是现有厂区库，也能够是周围外租库。为了愈加好发挥效益，表现整合后整体利益，依据现在澳柯玛实际需要；（现在股份使用面积45000平方米空调使用33000平方米其它企业使用面积较小）能够将外租库整体外包一个有势力“第三方”物流企业负责管理经营（中储以现在势力和管理经验可担当此任）。外租库使用能够兼顾品种、流向，形成一个整体为澳柯玛产品服务。对厂内库，我们提议应尽可能增加面积。在可能情况下，将备品库外移，方便有更多厂内库用于成品存放。这么做好处是既降低了外租库租金压力；又降低了备品资金占用。同时，近距离管理能有效降低物流管理费用，增强其本部控制力。干线运输提议采取定时招标制度，在业务实践中存优淘劣。这么做能够不停完善步骤、立即修正问题、调整费率。区域物流配送中心以现在澳柯玛销售中心为关键，参考市场份额和销售潜力划分区域。结合我企业网络分布，重新整合再建区域物流配送中心。该中心隶属于集团物流本部，人员易精、少，专门负责辖区物流部门管理、协调和检验。业务则由中储统一管理，负责澳柯玛产品入库验收、在库管理、出库审核、按销配送等业务。根据销售一体化发展思绪，澳柯玛各异地销售中心可采取联合办公方法，达成同打澳柯玛一张牌；集团效益整体最优目标。四、中储总企业各项标准及步骤仓储保管标准及步骤仓储保管指导思想：做到“四快”、“两好”入库验收快、出库发运快、财物结算快、处理问题快。在库物资保管好，不降低实用价值；为用户服务好。仓储保管标准：正确、立即、经济、安全。仓储保管要求：快进、快出、保管好、费用省。仓储保管装卸搬运要求：保质保量、安全第一、坚持文明生产、提升工作效率。业务步骤图所表示：中储发展股份青岛分企业收货、提货指南用户进行登记并在指定区域停放车辆门卫进行登记并在指定区域停放车辆门卫办理货物入库手续业务受理大厅办理货物入库手续业务受理大厅安排货位、验收货物、货物堆码查对货物、建立帐卡理货员验收入库安排货位、验收货物、货物堆码查对货物、建立帐卡理货员验收入库货打印单据、费用收讫、资料归档业务受理大厅打印单据、费用收讫、资料归档业务受理大厅过查对出门凭证、用户满意率调查门卫查对出门凭证、用户满意率调查门卫程离开厂区离开厂区用户进行登记并在指定区域停放车辆门卫进行登记并在指定区域停放车辆门卫办理货物出库手续、打印单据业务受理大厅提办理货物出库手续、打印单据业务受理大厅备货、发货、清理货垛、登销帐卡理货员发货货备货、发货、清理货垛、登销帐卡理货员发货过查对出门凭证、用户满意率调查门卫查对出门凭证、用户满意率调查门卫离开厂区程离开厂区运输和配送标准和步骤标准：实施中储总企业运输和配送标准。要求：安全、立即、正确、周到安全是指确保承运物资安全立即是指按用户指令将物资立即送达目标地；同时将在途和送达过程中信息立即反馈给总部；将多种有效单据立即返回。正确是指交接货正确。周到是指替用户着想，满足用户需求。步骤：见中储运输和配送系统软件演示。3、信息系统管理标准及步骤标准：实施中储总企业信息系统管理标准。步骤见中储信息系统软件演示。4、回执处理、事故处理、用户投诉处理标准和步骤（1）标准：实施中储总企业标准（2）步骤见软件演示。5、仓储、运输、配送费率鉴于中国幅员广阔，区域经济发展不平衡，经营观念差异，人力资源剩缺等原因存在，各地费率标准差异很大。为便于核实，经过中储总企业近几年调查、分析、比较，核定出一个平均基础费率。仓储费：暂定8.5元/平方米（基于在各地租用面积大小而定）装、卸费：冰柜（小于200升）2.5元/件（大于200升）3元/件空调（窗机）2元/套（挂机）3元/套（柜机）5元/套电视（21寸）1元/件（25寸）1.6元/件（29寸）2。4元/件（29寸以上）3元/件小家电0.5元—1元/件运率：0.28元/米公里（实距+过城）配送费：城市内10—15元/件（小件另计）6、货物在流动过程中保险方案承运车辆全部有运输货物保险，凡因承运过程中发生损失照市场价全额赔偿。7、费用结算措施由中储股份青岛分企业统一向澳柯玛集团结算。五、中储总企业可提供特色服务可提供仓单质押业务；JIT配送业务（原材料）异地发货指令密码防诈业务等。我们认为，一个方案优劣在于它可操作性。而满足用户需求所必需软硬件设施是可操作性基础。中储就是依靠完整实体网络向用户提供物流服务，以满足用户所需软硬件设施为基础向澳柯玛集团提供物流整合方案，所以它可操作性是很强。当然，尺有所短，寸有所长；作为一个全国性物流集团，在某一步骤上我们和部分专业企业存在着比较弱势。但作为主业仓储业务，现在在中国还没有哪个企业经济势力、网络建设、管理手段等方面可和之抗衡，对此我们深信不疑。同时也请贵企业相信，和中储合作会是一个明智选择，定将接出双赢硕果。中储总企业和澳柯玛集团物流合作提议书一、总体思绪依据澳柯玛集团物流整合要求，结合中储总企业网络优势和管理优势，采取循序渐进、稳中求变方法，使整合工作达成上下联动，操作简便，最终双赢目标。二、管理模式提议澳柯玛集团采取总部物流中心和区域配送中心二级管理模式。在方案实施过程中，加强总部物流中心管理力度，使其在整个运作过程中发挥主导作用。区域配送中心作为总部物流中心下属，在整个过程中接收上级管理，受指令对所辖仓库进行监督、检验、评选、盘点等工作，立即向总部汇报运作过程中出现问题和处理措施。三、总部物流中心设置和中储优势总部物流中心设置宜选择临近澳柯玛集团生产基地周围范围仓库。可依据产品流向分为北方仓库和南方仓库。依据现在澳柯玛仓储规模，其主导产品冰箱、空调在开发区周围共占仓储面积为53000平方米左右。加之贵企业厂内用于存放成品库房面积，总使用面积应在75000平方米以上。仓库由各需求单位负责联络和协定，存放自己产品。总部物流中心建立后，可依据产品流向，将几家企业产品整合在一库，最大程度提升仓容使用率，避免租非所用，租而不用，租后不能完全利用情况发生。设置南方和北方库，其意义是经过总部具体调查和了解，依据各企业常年销售规律，从产品入库始即考虑其流向，在产品调拨时加以选择，避免干线运输时违流现象发生，从而降低运输费用。按以上情况分析，建立总部物流中心基础条件业已含有，将现在仓库根据上述方法进行整合和合适调整，加入中储仓储管理软件进行统一管理，能达成事半功倍效果。物流管理是为销售服务，总部物流中心作为集团产品销售信息中心和费用控制中心，聚集各地销售企业需求信息，确保各地销售需求和有效库存量，并对市场风云变幻立即反应，调整余缺，使物流服务紧跟销售步伐，她关键性是不言而喻。所以，加强总部物流中心建设，增强其管理职能和控制力尤为关键。我们提议该中心应作为澳柯玛集团中一个关键独立职能部门进行工作，使其成为连接生产和销售集信息反馈、费用控制、指挥调度等功效为一身综合管理部门。中储总企业下属中储股份青岛企业在开发区江山北路，拥有高标准库房11000平方米。同时，经过近期整合，已成功和轻骑仓库、王台仓库结成合作伙伴关系。共拥有30000平方米仓库供澳柯玛总部物流中心使用。另外，为满足贵集团需求，我们还和邻近几家物流企业达成了意向，准备了充足库房资源（40000平方米左右），随时加入到总部物流中心行列。仓储工作作为中储企业主业在中国已经有40多年历史，中储企业仓储势力和仓储经验相信澳柯玛集团已经有所了解，在这里不用具体介绍。需要说明是,根据澳柯玛总体整合思绪和发展需要，我们两家合作有着宽广前景.因为现在中国还没有那一个企业在资金实力、管理水平、网络建设等方面育和中储企业相抗衡。本着平稳过渡标准，就现在各企业使用仓库，我们将会同总部人员一起逐一调查，优存劣换；再依据位置进行合适调整，使其符合澳柯玛集团管理要求和总部物流需要。其操作步骤为{1}澳柯玛集团确定合作单位{2}签署合作意向书{3}联合对现有仓库进行调查{4}确定面积和价格{5}向合作方提出要求和整改方案{6}制订操作步骤和管理模式{7}签署合作协议书并出具授权书{8}合作方全方面接管总部物流中心仓库，仓储工作开始运作。四,区域物流中心设置和中储企业优势现在中储企业和新飞集团物流合作已进入到对各地仓库进行评审，全方面接收阶段。家电产品销售特征决定了各厂家在市场上肯定重合性。依据现在澳柯玛提供资料，其外点仓库有二分之一以上和新飞仓库重合。这就为中储企业建立区域物流中心提供了更多选择空间。试想将两家仓库进行择优交换，其效果是不言而喻。物流整合是一项庞大系统工程.根据澳柯玛“十个鸡蛋不会放在一个篮里”整合标准，我企业提议可依据区域来确定操作试点。现在中储企业首选区域为东北地域和西北地域，理由是现在这些地域仓库正在为澳柯玛产品进行服务，对澳柯玛产品存放熟悉并有丰富管理经验。另外华北石家庄、西南重庆也在为澳柯玛产品进行仓储和配送服务，全部能够作为澳柯玛在这些地域试点配送中心。五.仓库配送功效配送工作是仓储业务中必不可少功效之一。上述仓库在这方面全部有着比较成熟经验。据总企业十月份调查显示，上述仓