山东金瀚岗位评价报告样本

山东金瀚集团岗位评价报告北大纵横管理征询公司6月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章岗位评价意义 2第二章岗位评价原则 3第三章岗位评价流程 4第四章岗位评价详细操作 6第一步：选取岗位评价办法——评分法 6第二步：组建专家小组 6第三步：修改评价因素指标及权重 7第四步：培训专家小构成员并进行试打分 7第五步：正式打分 8第六步：总结调节 8第五章岗位评价成果 8（一）试打提成果分析 8（二）正式打提成果 9（三）正式打提成果分析 10第六章运用岗位评价需要注意问题 10附件1：岗位评价因素定义与分级表 11附件2：山东金瀚集团岗位分布图 17

第一章岗位评价意义岗位评价是在工作分析基本上，按照一定衡量原则，对岗位工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与预计，得出不同岗位在组织中价值大小顺序，它是组织进行工资决策核心环节。值得强调是：岗位评价是针对组织中岗位，而不考虑从事该岗位人；此外岗位评价是对各岗位在组织中相对价值衡量过程。由于岗位评价是工资决策核心环节，可以通过对工资决策几种重要方面理解来加深对岗位评价作用理解。从公司角度看，工资是推动公司实现战略目的强有力工具，一方面，工资对于员工态度和行为有重要勉励作用，有助于公司人力资源开发与运用，从而推动公司战略实行；另一方面工资还是公司重要成本项目。从员工角度看，一方面工资对员工收入和生活水平有重要影响，另一方面工资收入也被以为是个人地位和成功标志之一。一种公司工资决策直至工资制度必要实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模不同公司中类似岗位工资应当基本相似；内部公平是指同一公司中不同岗位工资应当正比于各岗位对公司贡献；自我公平是指同一公司处在相似岗位员工获得工资收入应当正比于员工付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对详细人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资外部公平性会影响到员工吸引和保存，内部公平和自我公平则会影响到员工工作积极性。自我公平实现是通过在员工工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人工作业绩通过考核充分结合。外部公平实现通过对市场薪酬调查实现。公司必要考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平双重压力，公司要保持产品竞争力必要相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引先进人才必要提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位相对价值不同，为公司创造贡献不同，从而获得回报不同，重要是通过岗位评价实现。总之，岗位评价作用重要有如下几点：（一）衡量岗位间相对价值岗位评价作为拟定薪资构造一种有效支持性工具，可以清晰地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基本上，按照一定客观衡量原则，对岗位责任、能力规定、努力限度与工作环境等方面进行系统评价。使岗位之间联系公平有序（二）拟定公平合理薪资构造岗位评价目的是建立一种公正、平等工资构造，使员工在工作中体现能力、绩效与辛苦限度可以在收入上得到相应回报。减少工资制度内部不公，实现同工同酬。（三）奠定级别工资制基本确立级别工资制需要岗位评价这个有力支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位排序或量化差别，并将之相应到各个职系中相应职级，从而拟定不同岗位间相对价值。（四）对岗位深层次理解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和结识，是解决公司一系列难题办法构成某些第二章岗位评价原则由于不同公司千差万别，就是同一种公司内部，各个不同岗位也是名录繁多，因而，咱们在进行岗位评价时，必要贯彻如下某些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对是工作岗位而不是当前在这个岗位上工作人。原则二：一致性原则。所有岗位必要通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上各项因素，彼此间是互相独立，各项因素均有其各自评价范畴，这些范畴彼此间是没有重叠。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽量结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小构成员进行培训。项目组与专家依照该公司实际状况，对岗位评价因素定义与分级表各类因素权重和各个因素拟定进行协商讨论，尽量使各类因素定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要人们达到两项共识，一是专家小构成员对各因素理解要达到共识，避免在实际打分中浮现对意思理解偏差，二是项目组要和专家达到共识，即岗位评价讨论是岗位级别分数，而不是该岗位最后薪资数，从岗位评价打分数到最后薪资尚有很长路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价专家小构成员必要独立地对各个职位进行评价，绝对不容许专家小构成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打提成果，应当进行反馈，特别是及时反馈结识差别较大岗位评价状况。原则八：并行原则。要可以及时地反馈结识差别较大岗位评价状况，就规定进行数据解决操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计极度敏感性，职位评价工作程序及评价成果在一定期间内应当是处在保密状态。固然，在完毕整个薪酬制度设计之后，职位评价成果应当公开，使使员工可以理解到自己岗位在公司中位置。第三章岗位评价流程依照经验，这次山东金瀚集团岗位评价重要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完毕任务涉及清岗、撰写职务阐明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要拟定评价表因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家构成员评判原则。评价阶段这一阶段是岗位评价核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价成果及时解决并反馈。总结阶段这一阶段需要对打提成果进行排序，对不合理岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调节。至此，整个岗位评价工作结束。详细工作流程见下图：评价前各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录评价前各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完毕岗位阐明书准备阶段准备阶段拟定评价表因素设计和权重分派拟定评价表因素设计和权重分派培训阶段对专家构成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其成果对操作人员进行培训选取标杆岗位培训阶段对专家构成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其成果对操作人员进行培训选取标杆岗位操作组对评价成果进行数据解决以5个岗位为单位依次对这些岗位进行评价在进行评价前，由纵横项目组简介各岗位基本状况对该组岗位进行评价进行下一组岗位评价对结识差别较大某些岗位某些指标重新进行评价与专家构成员共同拟定对成果评判原则操作组对评价成果进行数据解决以5个岗位为单位依次对这些岗位进行评价在进行评价前，由纵横项目组简介各岗位基本状况对该组岗位进行评价进行下一组岗位评价对结识差别较大某些岗位某些指标重新进行评价与专家构成员共同拟定对成果评判原则评价阶段评价阶段总结阶段完毕所有岗位评价后，对所有岗位进行排序完毕岗位评价工作总结阶段完毕所有岗位评价后，对所有岗位进行排序完毕岗位评价工作第四章岗位评价详细操作本次岗位评价操作环节如下：第一步：选取岗位评价办法——评分法岗位评价最后成果内容体现形式与岗位评价办法选取直接有关。选取评分法，是由评分法长处决定：第一、科学性。虽然这种办法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。这种办法将岗位价值各种体现通过明确、构造化、系统性因素系统来体现，并将各因素提成3-5个级别，建立相应因素级别评价原则，按级别分派给分权重。这样，各岗位价值就可以按因素进行系统性、全面比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位相对价值置于一种相对确切位置；第二、适应性。评分法要素选取面较宽，能找到合用于各种人员(从基层员工、技术人员到管理人员等)一整套要素；第三、扩展性。当增长新岗位或者既有岗位重组后，使用评分法可以以便地评估岗位详细级别。第二步：组建专家小组专家构成员素质以及成员总体构成状况将直接影响到岗位评价工作质量。这是由于专家构成员是岗位评价工作主体，所有岗位排序和分值都要由她们来决定。一种好专家构成员必要可以客观地看问题，在打分时能尽量挣脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选取专家时充分地考虑到这个人与否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有专家进行培训。另一方面，规定所选专家对整个状况有一种较为全面理解。第三，规定专家在群众中有一定影响力，这样才干使岗位评价最后成果更具权威性。第四，从专家组整体构成上来说，应当考虑到各个不同部门特点，虽然没有必要每个部门都出一种人，但是对于工作性质和职能划分明显不同状况，应当在专家组人员构成上有所反映。由于涉及组织构造和岗位设立调节，出于保密因素，本次专家组范畴不是很大。山东金瀚集团本次分别组建了两个专家组（各有12人），专家组构成覆盖了高层、中层和普通员工三个层面人员。其中，冬映红（福科多）股份专家组高层管理人员3名，中层管理人员7名，普通员工2名；金瀚置业股份专家组高层管理人员2名，中层管理人员5名，普通员工5名。第三步：修改评价因素指标及权重当前咱们所使用岗位评价因素定义表采用是国际通用评价原则，其整体上科学性是毋庸质疑。但是由于公司实际状况各异，在应用到某个详细公司时，专家构成员对评价表各项详细因素理解差别，会直接影响岗位评价质量。因而，针对山东金瀚集团实际状况与价值导向，通过与山东金瀚集团重要领导沟通，咱们项目组对某些因素给分权重进行了一定限度调节，以求岗位评价成果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大某些比例由本来400：300：200：100调节为450：300：200：50，总分为1000分。这些调节使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（详细因素表见附件1）第四步：培训专家小构成员并进行试打分专家构成员虽然理解各个岗位，但所有专家都没有有关经验，因而，在打分前，对所有专家进行一次简介性岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组在6月12日和13日上午分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份两个在培训时，培训者重复强调岗位评价针对是岗位而不是人，从岗位评价成果到最后薪酬体系尚有很长路要走。这种强调目是为了破除两种在专家头脑中形成思维定势：一是在给某一岗位打分时，根据对这个岗位上某个人印象，而不是依照岗位自身客观状况来打分；二是专家以为岗位评价分数就是岗位收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价客观性。培训结束后，专家组分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份6个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价流程。第五步：正式打分6月12日，专家构成员在会议室从7：30到18：30，分别对冬映红（41岗）和福科多（33岗）所有岗位进行了正式评价；6月13日，从7：30到15：30，对金瀚置业股份54岗位进行了正式评价。记录分数工作在同步进行，并于6第六步：总结调节调节对象是总分排序明显不合理岗位和专家们意见明显不一致因素。对这些明显有明显意见不一致因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分，但出于专家不一致因素比较集中，重要是“体力规定”、“工作均衡性”“工作舒服性”等几种固定因素，这重要某些专家对岗位结识不同导致，不容易形成统一意见，另一方面，这些因素自身在岗位评价中所占分值非常小，有所偏差对最后评估成果影响较小，同步考虑到成本、时间和详细问题，纵横征询顾问小组在充分听取各方面意见、并结合实际基本上决定不再进行重打分。第五章岗位评价成果（一）试打提成果分析试打分目一方面是让专家们熟悉打分流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中位置。标杆选取是做好岗位评价工作一种重点。由于冬映红股份和福科多股份核心岗位分别为41和33个，金瀚置业股份也有54个岗位，各岗位工作性质和内容都各有特点，对工作业绩衡量也不尽相似。因而如何选取好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分参照就显得较为重要。在冬映红股份（由于福科多股份工作性质和冬映红股份相近，并且是同一批专家打分，咱们就只选取了冬映红股份6个岗位座位标杆岗位）咱们选取了人们相对比较熟悉总经理、生产技术部经理、市场营销部经理、采购管理岗、财务部出纳岗和生产岗作为标杆岗位；在金瀚置业股份咱们选取了总工程师、物资供应中心经理、工程概预算管理岗、前期开发岗、工程审计岗和文书档案管理岗等6个岗位作为标杆岗位。这样选取重要考虑到如下几种方面因素：第一：标杆岗位中既有公司中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应当是专家构成员相对比较熟悉岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位价值评价达到一致承认，从而形成一种专家构成员都能接受参照系。在对试打提成果分析过程中，咱们发现专家们对某些因素理解不太一致。因而针对这种状况，对项目组和专家组就该因素定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表理解。（二）正式打提成果通过记录，正式打提成果如下：山东冬映红股份岗位分值排序表岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理869.9采购管理岗328.4市场总监731.8生产管理③323.6总工程师708.2客户管理岗318.8副总经理①696.9生产管理岗④317.6副总经理②663.1稽核岗316.7子公司经理620.8信息管理岗314.2生产技术部经理614.5体系管理岗307.7市场营销部经理614.5质量安全岗307.2综合事务部经理530.8会计岗300.7筹划财务部经理528.3企划管理岗299研究开发部经理523.1设施维护岗296.8公司管理部经理520行政管理岗268.6采购供应部经理492.8后勤管理岗266.4基地管理部经理466出纳岗⑤263.4市场策划岗372.9基地管理岗258.8物流管理岗351.2测试岗252.5市场销售岗351出纳⑥235.6人力资源岗348.9材料管理岗230.1研究开发岗336生产岗212.7工艺管理岗334.2成品管理岗200.5公司文化岗329.3注：副总经理①负责采购部、子公司和基地管理部；副总经理②负责综合事务部和公司管理部；生产管理③指子公司生产管理岗；生产管理④指生产技术部生产管理岗；出纳岗⑤指筹划财务部出纳岗；出纳⑥指子公司出纳岗。山东福科多科技股份岗位分值排序表岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理890.9生产管理岗311市场总监695.5公司文化岗304.6副总经理686.7质量安全岗297.9总工程师686会计岗296.1市场营销部经理571.6稽核岗294.2市场营销部经理532.5信息管理岗283.9研究开发部经理529.9基地管理岗282.7综合事务部经理529.7企划管理岗277.4公司管理部经理509采购管理岗263.2采购供应部经理490.7行政管理岗256.2筹划财务部经理488.4出纳岗244.6市场策划岗356.8设施维护岗244.4工艺管理岗332.1后勤管理岗241.7市场销售岗328.1材料管理岗219.3人力资源管理岗327.6成品管理岗203.8农技服务岗325.2生产岗159.2研究开发岗320山东金瀚置业股份岗位分值排序表山东金瀚置业股份总部岗位岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理932.2财务审计岗338.3总工程师744.4工程审计岗330总经济师716.4前期开发管理岗328.2总会计师676.6市场调研分析岗325.1工程技术中心经理575.5财务稽核岗311.6市场营销中心经理557.9公共关系管理岗303.1筹划经济中心经理546.7项目租售管理岗299.9物资供应中心经理542会计岗295.5人力行政中心经理541.8采购筹划岗295公共关系中心经理532.5绩效薪酬管理岗294.7财务审计中心经理491.8人力规划开发岗293.8质量与招投标管理岗399.2筹划经营管理岗291.3工程概预算管理397.5采购供应岗288.3项目策划管理岗392.7客户关系管理岗284.6施工与技术管理岗387.8行政后勤管理岗255品牌管理岗370.5工程资料管理岗225.4规划设计管理岗365.9出纳岗205.9项目设计管理岗364.6文书档案管理岗200.3法律事务与合同管理岗364.1项目公司岗位项目公司经理793.7会计岗321.9工程管理部经理565.3销售管理岗294.3综合事务部经理562.8材料与质量管理岗290.9营销管理部经理560.4物业与客户服务岗273.3财务预算部经理541.1筹划与资料管理岗256.3工程管理岗378行政后勤岗239.1工程预算岗339.7出纳岗228.6招投标合同管理岗331.8置业顾问岗226.2项目设计岗322.2（三）正式打提成果分析本次岗位评价共评价了128个岗位，每个岗位有28项因素。咱们通过三个指标筛选出不合理岗位/指标。这三个指标可以提成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分排序级别；另一类是记录指标，即相对原则差（低于0.25）。从整体上看，岗位评价成果较为一致，偏差很小；同步考虑到岗位评价工作对公司正常工作影响和内容复杂性，咱们建议不再对有偏差因素进行重新打分。第六章运用岗位评价需要注意问题岗位评价评分法具备良好可扩展性，因而，随着金瀚控股发展，当新岗位浮现时，需要对这些新增长岗位进行评价，评价办法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当公司经营外部环境发生了很大变化时候，应当依照实际状况，看看与否有必要对有些岗位甚至所有岗位进行重新评价。因而，虽然这套评价体系是固定，但是各项因素权重和因素详细内容，可以依照公司实际需要进行调节。同步，岗位评价这种办法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽视了人性。这是这种评价办法一种“先天性”缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价办法评价是工作岗位，而不是在这个岗位上工作人。但是在实际工作中，人和岗位是不可分割，过度强调岗位也许会影响人们工作热情，特别是在当今强调“以人为本”时代。但是咱们以为，从岗位评价成果到工资尚有很长路要走，为了能使咱们整体上管理更加科学，咱们必要对岗位做出一种评估，至于对人因素考虑，咱们可以通过合理薪酬构造设计、有效公司文化建设、对特殊技能人员奖励等其她因素来协调。在这里如果过于强调人因素只能使问题更加复杂。

附件1：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（450）级别1.1风险控制责任分数01234因素定义：指在不拟定条件下，为保证投资、资本运作、资产经营及其她项目顺利进行，并维持我方合法权益所肩负责任，该责任大小以失败后损失影响大小作为判断原则无任何风险仅有某些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响有一定风险，一旦发生问题，给公司所导致影响能明显感觉到有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重影响有极大风险，一旦发生问题，对公司导致影响不但不可挽回，并且会使公司发生经营危机甚至倒闭0204060801.2成本控制责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而导致成本、费用、利息等额外损失所承担责任。其责任大小，由损失金额多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不也许导致成本费用方面损失或损失金额非常小导致较小损失导致较大损失导致重大损失导致特别重大损失导致对于公司不可承受损失516273849601.3决策层次12345因素定义：指在正常工作中需要参加决策，其责任大小依照参加决策层次高低作为判断基准。工作中常做某些小决定，普通不影响她人工作中需要做某些大决定，只影响与自己有工作关系某些普通员工工作中需要做某些对所属人员有影响决策工作中需要做某些大决策，但必要与其她部门负责人共同协商方可工作中需要参加最高层决策6163248601.4指引监督责任01234因素定义：指在正常权力范畴内所执行正式指引、监督。其责任大小依照所监督、指引人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一种基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一种中层管理人员）不指引、监督任何人监督、指引3－5个基层员工，或者1个基层管理人员监督、指引6－9个基层员工，或者2个基层管理人员监督、指引4个以上基层管理人员，或者2－3个中层管理人员监督、指引4个以上中层管理人员0122436501.5内部协调责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指引各部门合伙以顺利开展业务协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门普通员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其她部门进行某些个人协调，协调不利普通不会影响自己或她人正常工作与本部门员工和其她部门员工有密切工作联系，协调不利会影响双方工作几乎与公司所有普通员工均有密切工作联系，或与某些部门负责人有工作协调必要，协调不利对公司有一定影响与各部门负责人有密切联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响0102030401.6外部协调责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有责任。其责任大小以对方重要性作为判断基准不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于普通工作人员，且属偶尔性极强工作需要与外界几种固定部门普通人员发生较频繁业务联系，所开展业务属于常规性需要与客户、政府机构、外部机构保持密切联系，联系因素限于详细业务范畴内需要与上级或其她主管部门负责人保持密切联系，频繁沟通，联系因素往往涉及重大问题或者重要决策01326401.7工作成果责任123456因素定义：指对工作成果承担多大责任。以工作成果对公司影响大小作为判断原则。只对自己工作成果负责需要对自己所监督、指引工作成果负责对整个部门工作成果负责对整个业务单位工作成果负责对整个公司某一方面几种部门和单位工作成果负责对整个公司工作成果负责612182430401.8组织人事责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘任、考核、工作分派、勉励等具备法定权利和责任。其责任大小以人事决策层次作为判断基准不负有组织人事责任仅对普通员工有工作分派、考核和勉励责任对普通员工具备选拔、聘任、管理责任对基层负责人有任免权利对中层领导有任免权利0102030401.9法律上责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和订立具备法律效力合同，并对合同成果负有相应责任。其责任大小视签约、拟定合同重要性及后果严重性作为判断基准。不涉及有法律效力合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担某些责任工作经常需要审核业务方面合同其她合同，并对合同成果负所有责任工作需要以法人资格订立关于合同并对成果负所有责任0102030402知识技能因素（300）2.1最低学历规定12345因素定义：指顺利履行工作职责所规定最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。初中及如下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科研究生或双学士及以上051018252.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用各种学科、各种专业领域知识。判断基准在广博，不在精深偶尔使用其他学科知识较需要使用其她学科知识频繁地综合使用其她学科知识工作规定经常变换专业领域61218252.3纯熟期12345因素定义：指具备工作所需专业知识普通劳动力，需要多长时间才干胜任本职工作6个月以内6-12个月1到2年2到5年5年以上5101520252.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责复杂限度。判断基准依照所需要判断、分析、筹划水平而定简朴、独立工作，不必考虑对她人有什么妨害只需要简朴批示即可完毕工作，不需筹划和独立判断，偶尔亦需考虑自己与否妨害了她人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大某些时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或筹划，规定考虑如何工作才干不妨害她人工作工作时需运用各种专业技能，经常做独立判断和筹划，要有相称高解决问题能力工作规定高度判断力和筹划性，规定积极适应不断变化环境和问题3101725352.5工作灵活性01234因素定义：指在工作中需要灵活解决事情规定。判断基准取决于工作职责规定。属于常规性工作，很少或不需要灵活性大某些属于常规性工作，偶尔需要解决某些普通性问题工作普通属于常规性，经常需要灵活解决工作中浮现问题工作一大半属于非常规性，重要靠自己灵活地按详细状况妥善解决工作是非常规性，需在复杂多变环境中灵活解决重大偶尔性问题051017252.6语言文字应用能力1234因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识能力能运用语言文字知识，编写普通信函、简报、便条、备忘录和告知能较纯熟运用语言文字知识，编写报告、报告文献、总结（非个人）能纯熟运用语言文字知识，编写公司文献或普通研究、论证报告能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰3610152.7计算机知识0123因素定义：指工作所规定实际计算机操作水平。判断以常规使用最低限度为基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简朴计算机操作能力需要具备纯熟计算机操作能力能使用计算机开发工具软件0612202.8专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责应具备专业技术知识和技能规定限度工作需要较浅专业知识和较简朴技能工作需要普通专业知识和简朴技能工作需要较进一步专业知识和普通技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要进一步专业知识和纯熟技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握52040552.9管理知识技能01234因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调有关人员进行工作所需要素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调限度和组织协调工作影响。工作简朴，基本不需要管理知识工作需要较浅管理知识和决断能力工作需要基本管理知识和决断能力需要较强管理知识和决断能力来协调各方面关系需要非常强管理能力和决断能力，该工作影响到金瀚集团正常运作、管理与经营091828402.10综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责所具备各种知识、素质、经验和能力总体规定。工作单一、简朴，无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用各种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变环境中解决事务，需高度综合能力51222353努力限度因素（200）3.1工作压力1234因素定义：指工作自身给任职者带来压力。依照决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作与否被时常打断来判断很少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定规定，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地解决问题81628403.2脑力辛苦限度12345因素定义：指在工作时对注意力集中限度规定，依照集中精力时间、频率进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事普通强度脑力劳动少数工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动普通工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动5152535503.3体力规定0123因素定义：指在工作中对体力规定。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等工作时姿势随意站立、久坐时间占所有时间50%如下站立、久坐时间占所有时间50%以上需经常远程出差0510203.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必须创新与开拓精神和能力规定。所有工作为程序化、规范化，无需创新开拓 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓创新工作性质自身即为开拓创新性82030453.5工作紧张限度1234因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节注重所引起工作急迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有急迫感大某些时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张为完毕每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳61218303.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均限度。普通没有忙闲不均现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均现象，且没有明显规律工作经常忙闲不均，且忙时间持续很长，需打破正常作息时间048154工作环境因素（50）4.1环境舒服性012345因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响限度。非常舒服，无不良感觉不舒服时间占所有时间10%－15%不舒服时间占16%－25%或极不舒服时间占10%－15%不舒服时间占26%－50%或极不舒服时间占16%－25%不舒服时间占50%以上或极不舒服时间占26%－50%极不舒服时间占51%以上036912154.2危险性1234因素定义：指工作自身对任职者身体所导致危害也许性。没有也许对人身导致任何伤害导致伤害也许性较小导致伤害也许性较大导致伤害也许性很大0510154.3工作时间特性0123因素定义：指工作规定特定起止时间。按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按工作详细状况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排上下班时间依照工作详细状况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排071420

附件2：山东金瀚置业股份总部岗位分布图调节前职等职级下限上限管理职系技术职系营销职系AA19011000总经理A2801900A3701800总工程师总经济师BB1651700总会计师B2601650B3551600工程技术中心经理市场营销中心经理B4501550筹划经营中心经理物资供应中心经理人力行政中心经理公共关系中心经理CC1451500财务审计中心经理C2401450DD1351400质量与招投标管理岗工程概预算管理项目策划管理岗施工与技术管理岗品牌管理岗规划设计管理岗项目设计管理岗法律事务与合同