广州华凌电器销售公司绩效考核手册样本

华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册新华信管理顾问公司制作

目录TOC\o"1-3"\h\z1．1绩效考核意义 31．2绩效考核原则 31．3绩效考核周期 41．4考核与薪酬委员会 41．5绩效考核人和被考核人 51．6被考核人 51．7合用范畴 6第二章绩效考核内容 62．1绩效考核体系综述 62．2业绩考核 72．1．1总述 72．1．2KPI考核 72．1．3非KPI工作完毕状况考核 92．3能力态度考核 112．3．1总述 112．3．2能力态度指标体系 122．3．3能力态度考核方式 122．4考核内容权重分派 13第三章绩效考核算施 143．1绩效考核人培训 143．2绩效考核算施过程 143．2．1月度绩效考核工作实行 143．2．2季度绩效考核工作实行 153．2．3年度绩效考核工作实行 163．3绩效考核偏差避免 17第四章绩效考核成果运用 184．1绩效考核成果 18第五章绩效考核制度修订 185．1绩效考核修订内容 185．2绩效考核修订程序 19第六章绩效考核申诉 206．1申诉条件 206．2申诉形式 206．3申诉解决 20第八章附则 21附表1：绩效考核方案意见表 22附表2：绩效考核申诉表 23第一章总则1．1绩效考核意义绩效考核目绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果考核方式，通过制定有效、客观考核原则，对员工进行评估，以进一步激发员工积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确理解下级工作状况，通过对下级在考核期内工作业绩、态度以及能力评估，充分理解公司员工工作绩效，并在此基本上制定相应薪酬调节、人事变动等勉励手段。绩效考核用途理解员工对组织业绩贡献；为员工薪酬决策提供根据；为员工晋升、降职、调职和离职提供根据；理解员工和部门对培训工作需要；为人力资源部规划提供基本信息。1．2绩效考核原则绩效考核原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实原则说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈原则：在考核结束后，考核成果必要反馈给被考核人，同步听取被考核人对考核成果意见，对考核成果存在问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人综合状况，不溯及本考核期之前行为，不能以考核期内被考核人某些体当代替其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排公司绩效考核涉及月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日第四季度考核时间是次年1月6日—1年度考核一年开展一次，考核时间是次年1月6日—次年1月30日；上述考核时间为示意日期，不包括节假日，描述皆为工作日行为；月度考核为从当月实际工作日第一天起计算，持续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日第一天起计算，持续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，持续1个月。1．4考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会构成主任：公司总经理；副主任（负责寻常业务执行）：人力资源部部长；成员：公司其他高档管理人员、各部门经理；主任负责提出年度绩效考核总体规定，监督考核过程，解决考核中浮现突发事件；副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；成员负责准时完毕对其他部门负责人及直接下属绩效考核，指引并监督本部门绩效考核工作开展；人力资源部作为办事机构，负责收集整顿考核与薪酬委员会和各部门考核成果并统一备案。考核与薪酬委员会职能成立考核与薪酬委员会是为了组织、实行、监督年度绩效考核工作；委员会成员负责准时完毕成员之间和对直接下属绩效考核，指引并监督本部门绩效考核工作开展；负责修正公司既有考核制度与考核算际状况也许存在矛盾，从而使绩效考核制度最后简要有效并易于操作，最后提高员工工作业绩；负责解决绩效考核过程中员工申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开地开展。1．5绩效考核人和被考核人绩效考核人部门经理重要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高档管理人员；人力资源部组织并监督绩效考核算施过程，并将评估成果汇总报公司总经理；人力资源部经理考核成果由公司分管领导直接汇总；对绩效考核人规定：需要考核人纯熟掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核人及时沟通与反馈，公正有效地完毕考核工作。1．6被考核人被考核人为公司部门经理，但若部门经理有如下状况者，不参加考核：月度考核期内合计不到岗超过10天（涉及请假与其他各种因素缺岗）员工不参加本月度考核；季度考核期内合计不到岗超过1个月（涉及请假与其他各种因素缺岗）员工不参加本季度考核；年度考核期内合计不到岗超过3个月（涉及请假与其他各种因素缺岗）员工不参加本年度考核。表一：考核关系表被考核人考核人月季度年度月筹划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月筹划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理公司分管领导100%100%100%100%50%考核与薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%注：表中比例为考核人打分权重；1．7合用范畴本考核体系合用于常规性绩效考核工作，不合用于暂时性考核或其她非常规考核。第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又互有关联并能较完整地表达评价规定考核指标构成评价系统，绩效考核体系建立，有助于评价员工工作状况，是进行员工考核工作基本，也是保证考核成果精确、合理重要因素；考核指标是可以反映业绩目的完毕状况、工作态度、能力级别数据，是绩效考核体系基本单位。绩效考核体系构造华凌空调绩效考核体系涉及如下六个方面：月筹划完毕状况，动态衡量各岗位员工努力限度和工作效果；核心业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作完毕状况；能力态度考核指标，衡量各岗位员工完毕本职工作具备各项能力，对待工作态度、思想意识和工作作风；部门业绩，衡量部门每季度及年度筹划完毕状况。在不同考核期，针对不同考核对象，选用不同组合：表二：华凌空调考核体系构成被考核人月季度年度月筹划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月筹划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理●●●●●●●注：“●”代表构成指标；2．2业绩考核2．1．1总述业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作成果考核，它是对组织成员工作贡献限度衡量和评价，直接体现出员工对公司价值，是绩效考核核心内容；业绩考核涉及KPI考核与非KPI考核两项内容。2．1．2KPI考核KPI（KeyProcessIndication）即核心业绩考核指标，代表岗位核心责任。KPI拟定办法拟定KPI应以岗位阐明书为基本，详细理解该岗位工作内容并找出重要工作；在可以反映被考核人所有评价指标中，选取最重要3-6个最能反映出被考核人业绩评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益结合；选取KPI原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大某些工作内容；KPI指标制定过程是管理人员与员工双向沟通过程，从项目选取、权重设定、考核原则设定，要与员工有充分沟通，使员工全面参加指标设立过程，承诺指标完毕；每两年依照公司发展和管理方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目的（涉及：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新拟定被考核人KPI指标，将成果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度考核根据。硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应当采用硬指标和软指标相结合方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人全面绩效；硬指标是以记录数据为基本，把记录数据作为重要评价信息，通过硬指标信息直接提取或硬指标计算公式，最后获得数量成果业绩考核指标；软指标是由考核者对被考核人业绩作主观分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判业绩考核指标，软指标评价完全是运用考核者知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；依照被考核人不同，应当调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中权重，制定出适合被考核人考核指标，公司直线部门员工考核指标以硬指标为主，公司职能部门员工考核指标以软指标为主。硬指标特点长处：可靠性高，只要计算公式和数据来源对的，任何人进行考核成果都同样；缺陷：基本性工作规定高，硬指标评价质量依托于记录数据，因而数据对的性很重要，在数据不可靠或者难以量化考核指标中，硬指标考核成果就难以客观精确；缺陷：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人有效判断。软指标特点长处：由于它不完全依托记录数据，可以发挥考核人有效判断，考虑所有有关因素，从更多角度结识评价对象，当评价所需数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化时候，软评价在绩效考核中有更重要作用；缺陷：评价成果容易受到评价者主观意识影响和经验局限，其客观性和精确性在很大限度上取决于评价者素质；评价成果稳定性不够，专断主观判断经常导致不公平。选取KPI原则少而精原则：KPI指标应可以反映出工作重要规定，简朴构造可以使考核信息解决和评估过程缩短，提高考核工作效益；成果导向原则：KPI指标选取要体现出成果优先原则，一方面考虑岗位工作产出，从工作产出中分析拟定重要和次要项目，在根据其重要性进行筛选，最后拟定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。华凌电器公司KPI考核体系简介考核原则：对KPI考核原则作以阐明；KPI权重：依照构成某岗位3-6个KPI指标对岗位业绩影响大小拟定它们各自权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调节，例如，公司为了引导岗位员工投入更多资源开展某项工作，可以加大该项工作权重。KPI权重普通在年度考核后由考核与薪酬委员会依照本年度考核状况讨论修订；信息来源：打分所根据信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；部门经理KPI一年考核一次，为年度考核；2．1．3非KPI工作完毕状况考核非KPI工作完毕状况考核目为了突出绩效管理过程性，提高考核精确性和及时性同步，减少考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完毕状况做出评估。详细涉及针对部门经理月工作筹划完毕状况考核、季度和年度部门工作业绩考核。月工作筹划完毕状况考核月工作筹划完毕状况考核，重要考核其工作筹划完毕状况、筹划外工作完毕状况，以及筹划内未完毕工作因素和解决办法；部门经理月工作筹划完毕状况考核成绩作为部门季度业绩考核某些基本分数；部门经理在考核月月初填写《管理人员工作筹划书及考核表》，填写完毕后，部门经理与公司主管领导协商拟定本人本月工作筹划内容和规定。经双方对筹划内容确认无误后，双方签字承认，筹划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作筹划完毕状况进行考核，得出管理人员月筹划考核分；考核成果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本人。季度部门业绩考核季度部门业绩考核，重要考核该部门季度工作筹划完毕状况、筹划外工作完毕状况，以及筹划内未完毕工作因素和解决办法；部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作筹划书及考核表》，填写完毕后，部门经理与公司分管领导协商拟定本部门本季度工作筹划内容和规定。经双方对筹划自身确认无误后，双方签字承认，筹划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作筹划完毕状况进行考核，得出部门经理季筹划考核分；部门经理在一种季度内前两个月月筹划考核分与本季度季筹划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为：季度业绩考核分数=0.3*第一种月月筹划考核分+0.3*第二个月月筹划考核分+0.4*本季度季筹划考核分季度部门满意度考核季度部门满意度重要考核公司各部门在季度工作中配合状况，人力资源部收集各部门满意度评提成果，并进行汇总解决；其中，各部门对人力资源部部门满意度评提成果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行成果解决。年度部门业绩考核年度部门业绩考核，重要考核该部门年度工作筹划完毕状况、筹划外工作完毕状况，以及筹划内未完毕工作因素和解决办法；部门经理在本年1月初填写《管理人员工作筹划书及考核表》，填写完毕后，部门经理与公司分管领导协商拟定本部门本年度工作筹划内容和规定。经双方对筹划自身确认无误后，双方签字承认，筹划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作筹划完毕状况进行考核，得出部门经理年筹划考核分；部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年筹划考核分加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。计算公式为：年度业绩考核分数=0.15*第一季度季度业绩考核分数+0.15*第二季度季度业绩考核分数+0.15*第三季度季度业绩考核分数+0.15*第四季度季度业绩考核分数+0.4*本年度年筹划考核分2．3能力态度考核2．3．1总述能力态度考核能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备能力，依照被考核人体现工作能力，参照能力考核原则，对被考核人所担当职务与其能力匹配限度做出评估；工作态度是对某项工作认知限度及为此付出努力限度，工作态度是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大限度上决定了能力向业绩转化效果；工作态度考核可选用对工作业绩可以产生较大影响考核内容，如协作精神、工作积极性和责任心等等，注意某些纯粹个人生活习惯等与工作无关内容不应列入；2．3．2能力态度指标体系部门经理能力态度指标体系部门经理能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三个不同方面综合评价；公司分管领导对部门经理能力态度考核指标分别为筹划和执行能力、推断/决策能力、精确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、积极性、灵活性、专业知识和技能，依照重要性不同权重依次为15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%；考核与薪酬委员会对部门经理能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、积极性、责任心、协作性、灵活性，依照重要性不同权重依次为10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%；详情参看《广州华凌电器销售公司经理层能力/态度考核表》。2．3．3能力态度考核方式能力态度考核方式考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出各项能力态度，参照核价级别阐明，并通过相似岗位其他员工能力态度体现最后拟定该员工得分；能力态度评价级别分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最后拟定该员工本年度能力态度考核分数；指标和评价原则更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定；2．4考核内容权重分派绩效考核中权重拟定办法：权重分派依照公司发展战略所倡导员工行为导向拟定；依照公司经营状况以及公司当前对不同工作岗位人员规定，华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分派如下：表三：考核内容权重表被考核人月季度年度月筹划部门业绩部门满意度部门业绩Σ月筹划KPIΣ部门满意度能力态度部门经理100%60%40%30%40%15%15%

阐明：管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月筹划考核分工构成；部门经理季度绩效考核：部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占60%，部门满意度考核分数占40％；部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核分数占30%，KPI占40%，部门满意度占15%，能力态度占15%；

第三章绩效考核算施3．1绩效考核人培训考核人培训目通过培训，使考核人掌握绩效考核有关技能，熟悉考核各个环节，精确把握考核原则，分享考核经验，掌握考核办法，克服考核过程中常用问题。绩效考核体系对考核人规定规定绩效考核人对被考核人业务有充分理解；规定绩效考核人纯熟掌握考核基本原理及操作实务；规定绩效考核人必要在考核过程中与被考核人进行有效沟通和交流。绩效考核人培训内容人力资源部依照公司中高档管理人员及普通管理人员对绩效考核制度掌握状况，在每年季度和年度绩效考核算施前一周组织统一培训，培训内容涉及：绩效考核原则内容；绩效考核流程；绩效考核办法以及考核算施过程应注意问题。3．2绩效考核算施过程3．2．1月度绩效考核工作实行月度绩效考核月度绩效考核对象为公司管理人员，重要考核内容为月度筹划完毕状况；公司管理人员月度绩效考核流程由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作筹划书及考核表（月度）》，填写内容为本月筹划内容某些，考核人和被考核人对此确认后同步签名，签名生效后筹划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作筹划及考核表（月度）》；填写内容为上期筹划总结和本期筹划安排；考核人对被考核人上月度筹划完毕状况和下月筹划安排进行考核，填写评估意见并签名；人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部存档；人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。3．2．2季度绩效考核工作实行季度绩效考核季度绩效考核对象为公司部门经理；部门经理季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度筹划完毕状况）和部门满意度考核两某些构成；季度绩效考核成果是公司部门经理季度业绩工资发放根据；公司部门经理季度绩效考核流程被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作筹划书及考核表（季度）》；考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理季度工作筹划；人力资源部经理代表考核人与被考核人同步签名，签名生效后筹划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作筹划及考核表（季度）》；考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作筹划完毕状况以及本季度季度工作筹划；考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季筹划考核分和部门满意度考核分；将考核表交人力资源部汇总，并将汇总成果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同步反馈给各部门经理。3．2．3年度绩效考核工作实行年度绩效考核年度绩效考核对象为公司部门经理；部门经理年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度筹划完毕状况）、部门经理核心业绩指标考核、能力态度三某些构成；年度绩效考核成果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放根据；年度绩效考核成果是公司管理人员升迁、流动、培训等根据；公司部门经理年度绩效考核流程被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作筹划书及考核表（年度）》、《岗位KPI考核表（年度）》；考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理年度工作筹划和年度KPI指标；人力资源部经理代表考核人与被考核人同步签名，签名生效后筹划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作筹划及考核表（年度）》、《岗位KPI考核表（年度）》；考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作筹划和KPI指标完毕状况；考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年筹划考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分；部门经理年度部门满意度成果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；考核表交人力资源部汇总，将汇总成果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同步反馈给各部门经理。3．3绩效考核偏差避免如何避免考核偏差提高考核原则清晰度，考核原则尽量精确明了，以减少考核者个人感情等主观因素干扰；绩效考核原则需得到员工承认并在公司一定范畴内公开；考核人应当通过正规绩效考核办法培训，理解在考核过程中应当注意问题并掌握考核所需技巧；通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过理解员工反馈，对绩效考核进行全过程监督；考核汇总表在有关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核成果进行恰当调节，但原始考核记录、被考核人计分，不得修正和更改。

第四章绩效考核成果运用4．1绩效考核成果部门经理季度绩效考核成果以绩效考核分值表达，在公司内不分级。考核成果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放根据,详细发放办法参见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。部门经理年度绩效考核成果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；详细分布为：级别S级A级B级C级D级比例（名）12511注：1）A级和B级个数可由考核与薪酬委员会依照当年考核整体优良限度和公司经营状况进行调节；2）考核成果作为部门经理年度业绩工资发放根据，详细发放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》；3）以上考核成果分布比例以10人计。若参加部门经理年度绩效考核人数发生变动时，考核成果分布比例由考核与薪酬委员会进行调节；4）考核成果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考核成果。第五章绩效考核制度修订5．1绩效考核修订内容绩效考核内容调节在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系意见，在限定期间内，对既有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年绩效考核工作。修改内容涉及：本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核原则、考核流程；工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完毕状况考核之间权重分派；本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度权重分派；5．2绩效考核修订程序绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若浮现如下任一状况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定：当前绩效考核体系不能适应公司发展，严重阻碍公司经营；公司发生重大变更，必要变化绩效考核体系；考核与薪酬委员会中有1/3以上人员建议。修订议案提出任何对公司考核制度有疑问员工均有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议书面报告（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。修订议案受理绩效考核修订议案受理：在修订期间员工提出修订书面议案将由人力资源部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订建议收集基本资料；考核与薪酬委员会组长将在随后一周时间内组织小构成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票提案视为通过，会后人力资源部负责整顿通过修订提案，并依照修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效；无论提案通过与否，人力资源部都要将最后成果反馈给提案发起人。第六章绩效考核申诉6．1申诉条件申诉条件在季度或年度绩效考核过程中，员工如以为受不公平