财务精细化分析与公司管理决策

财智2:财务精细化分析与公司管理决策中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授财智系列:

业绩与能力提升=财智导航+工具管控财智1:业绩突破的财务之道(利润管理圣经)财智2:财务精细化分析(管理决策支持)财智3:财务规划与全面预算财智4:预警与管理风险财智2:内容第1部分:财报升级分析与案例第2部分：财务精细分析框架第3部分：业绩分析与会计调整第4部分:杜邦分析法与应用第5部分:部门业绩诊断财智2:目的与收获财务精细分析旨在为公司决策、业绩评价与管理变革提供有效支持。财智2:模板财务精细化分析与决策支持业绩管理发展前景行业/市场商务/关联管理团队管理控制业绩考评MCS业务板块增长机会运营资产真相短板/4CP动因/行动商业风险5维排序增长模型共/特有赢利策略财报升级支付能力变异系数财报升级差错代价预算/调整财务精细化分析框架销售起点ROA起点增长机会排序EVA起点S-P-C匹配性销售预测订单分析客户分析资源调配杜邦法产能管理业务转型资产分配费用分配股东管理预算起点销售-利润预算差异分析PDCA改善4CP模板改善焦点巩固效果财报升级拓展分析管理导向财智2:工具第1部分财报升级分析A公司年报:2014报表项目数额周转率目标存货5004.86应收300应付200销售2400销售成本1000生产成本?物料耗费?问题1:存货天数为何过长?问题2:重点改善什么?问题3:谁负责?存货周转率-家电多为8-12次-食品多为12-30次-有的2-3天改善方向与措施?锁定重点成本(焦点:亏损产品)速度供给策略(满足客户需求)订货-生产方式(六步法)改善1:锁定重点存货金额在库月数[周转天数]

哪些？

要紧吗？

哪些？

要紧吗？大小01234567812…50万100哪些？要紧吗？哪些？要紧吗？改善2:成本管控(PDCA周期表)

按产品别制定周期对策措施责任人预定实施削减目标

实际实施

实际效果1变更物料X变为Y张君13.09.12200元/件13.09.15150元/件2变更工艺改变组装刘君13.10.1250元/件13.10.1140元/件3变更设计零件通用李君13.11.1210元/件13.11.128元/件价格谈判与M谈判赵君13.12.122元/件13.12.152元/件改善3:速度(预计生产的库存问题)

新品库存策略=库存数量依市场计划+库存点设在重点地区新品企划开发设计试制量产销售计划生产计划销售预测物料筹备原料库存零部件加工在产品库存生产成品库存运输仓库库存发货销售原材料天数在产品天数产成品天数改善4:库存策略(服务客户)速度时机绵密度准确性灵活性简便库存点设置流程与工序品种设置库存量设置库存信息焦点:供给策略改善5:订货-生产方式?什么样的存货-定期定量生产/采购?-最大标准采购?-订货点采购?-接单生产?制造业改善焦点:生产计划商贸企业改善焦点-物流模式:快速低价配送-库存点:哪些库存过多?库存策略1B:定期定量D:订货点A:最大标准C:接单用量大用量小偏差低偏差高月均用量月度偏差库存策略2B:预测用量后订货[定期不定量]D:设定和运用库存标准[订货点]A:依客户意向订货[接单]C:预测用量后订货[定期不定量]高价位低价位通用品专用品价位通用性高价位价位库存9标准订/进货周期安全系数需求预测误差安全库存库存费用订货费用库存单价订货量EOQ再订货点平均库存最大库存低于此数即采购适用定量不定期交货期用量数量标准时间标准保本储存期保利储存期订货期交货期供应商客户储存FC/VC距离/客户要求管理采购成本服务采购存货采购间接费用直接成本供应商管理价格推断采购计划伙伴关系采购确定订货/生产方式按月销售预测12个月销量统计近3个月销量比较法算平法季指法月均销量偏差率4-9组合优化订货-生产方式准时交货降低成本ROA提升建立库存9标准运营精细化分析案例第2部分财务精细分析框架精细化分析:以销售为起点销售赊销现销减少现金占用增加现金流入利润物料人工制造压缩减少现金流出增加利润调整采购回款提高现金效率现金余额增加现金流入ROTROT精细化分析:以ROA为起点财报常规分析短期偿债能力获利能力资产管理能力长期偿债能力成长比率价值比率财报升级分析ROA业务板块ROSROT采购/库存研发/创新生产组装运营流程下游利润表:运营平衡表精细化分析资产交期管理成本管控产能占用渠道方式B/SROTOTD设定标准短期偿债能力获利能力资产管理能力长期偿债能力赢利策略

[ROD=下游业务收益率/∑C=产品生命周期成本]如何赚钱市场份额新产品-市场价值链提升管控成本速度制胜进军上游进军下游保有量/新增ROD/ROS∑C/P渠道关系增长机会分析发现与捕捉增长机会市场预测逻辑模型业务改善与滚动预测细分市场增长率差异因素驱动回归模型比较实际损失估计调整IBM路线图分析师/FA工作机制低中高何处？原因？三星业务板块分析公司业务上游-采购中游-库存中游-生产下游-销售交货期管理采购成本管理周转率供应商管理运营流程营业周期金额-时间量-类-时-点-责ABC现金周期贷款期限产能会计产能管理动因识别销售转型订单分析客户分析目标客户伙伴关系会计政策财务政策收入确认费用列支准备金计提其他方面关注如何影响报表营运资本收缩-扩张-稳定资本结构股利分配财务人员的增值与非增值工作减少在非增值活动上的时间增加在财务分析上的时间从分析中发现变化带来的机会第3部分业绩分析与会计调整多维业绩评价企业的整体业绩系由各部门、各产品、各地区、各客户共同努力的结果。正确评价与考核各业务单元对公司整体业绩贡献程度事关重大。日益复杂早期CEO只负责4-7个绩效重点如今上升到25-40个要求协调多个相互冲突的目标前台要求标准化后台要求个性化服务建立好的业绩评价体系三要素:分解建立绩效传导机制“压力传导机制的前提，是清晰的目标制定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部门和业务单位，再分解到各级经理主管直至每个员工”这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就获得他们的承诺。”建立好的业绩评价体系三要素:目标平衡公司长期目标与短期目标，是必须首要考虑的核心问题长期绩效目标是通过促进员工绩效的持续改善和实现员工本人的职业发展建立好的业绩评价体系三要素:超越自我好的绩效评估体系，比较的是“未来的绩效期望”与“当前的绩效结果”，而不是“与同事比较”，目的是“超越自我”而不是“超越他人”一流企业的四个财务标准FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择销售净利率15%以上7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题会计调整为何不能直接采用会计数据评价业绩？案例1:销售折扣某产品售价=1000元/件，多买享受折扣；实际售出10件，享受9折计9000元；中国增值税规定按折扣前销售计税；真实销售业绩为10000元还是9000元？大笔交易和频繁交易的公司/部门总体上算下来出入非常大/考核业绩时销售折扣作为考核期间的“内部确认成本”从收入中扣减后得到“真实收入”案例2:采购回佣采购也是一样：支付货款10000元后，卖方并未在本期给回佣1000元；评价业绩时的真实采购成本是10000元还是9000元？回佣1000元作为“内部未实现成本”从会计成本中扣减案例3:存货如果半年以上未售出的存货为100万元，利润中心的会计净利为1000万元；100万的逾期存货价值应否从经营业绩中扣减掉？案例4:应收账销售已经实现(会计记录)，但货款(逾期)尚未收回，应否计为真实的销售业绩？案例5:分期收款业务分期收款(产生很多当期费用)销售=12000元；本季收款3000元；本季销售业绩(内部确认收入)应为12000元还是3000元？案例6:款到货未到发票已开出、客户已经全额付款计10000元但尚未收到货物，尚可能发生退货或其他意外风险；在考评业绩时，应计作“内部未实现收入”还是“内部确认收入”？总结直接采用权责会计数据评价业绩导致失真评价业绩需要调整会计数据如何调整？联想案例:损益表的内部调整内部利润总额内部损益表递延毛利:应收款对应的毛利销售10000元，假设毛利率10%，应收部分占50%，对应的赊销售5000元及毛利500元在会计上已经实现，但在业绩考评时视同为“尚未实现”。第4部分杜邦法与应用案例7:谁的业绩好？谁是评价整体业绩的最佳起点？利润ROS=销售利润率ROA=资产报酬率ROE=净资产(权益)报酬率评价公司整体业绩:EOE分解销售利润率资产周转率权益乘数经营业绩财务杠杆ROE的三个层次公司整体业绩ROE3个业绩杠杆ROS资产周转率财务杠杆单个项目对-价格-营运资产-B/S业绩杠杆的影响-销量-固定资产-流动比率

-成本

-保障倍数ROE评价一个模棱两可的业绩尺度三个问题时效问题：开发一款新产品需要大量前期投入导致初期ROE下降但随后可能上升/不能揭示多阶段决策的影响风险问题价值问题测试ROE业绩计量:忽视风险案例1表明:高行业风险和极高的财务杠杆使得公司非常靠不住ROE注重收益忽视风险使其不能成为衡量财务业绩的准确尺度ROE业绩计量:价值问题案例8:ROA好于ROE吗？公司A公司B债务(利率10%)900

0权益1001000合计10001000EBIT120120-利息900税前净利30120-税收(税率40%)1248税后净利1872

ROE18%7.2%

ROA1.8%7.2%

ROIC7.2%7.2%ROE与财务杠杆作用高负债率A低负债率B资本总额100000100000股权1000090000债务（8%）9000010000B:S9:11:9(1)高利润期EBIT1500015000-利息7200800股东可得利润780014200ROE78%16%(2)低利润期EBIT50005000-利息7200800股东可得利润-22004200ROE-22%5%高负债率的A公司在利润良好的一年，股东回报特别高，但在利润暴跌1/3的低利润时期，公司损失了22%的资本，而低负债率的公司B仍可获得5%的回报率。虽然这里没有考虑所得税，但扣除企业所得税后，结果大同一小异。解释ROE和ROA都受财务策略影响/扭曲业绩ROIC不受财务策略影响/最为真实税后营业资本回报率ROICEBIT(1-t)ROIC=

有息负债+权益

不含应付账款—不附带明确成本第5部分部门业绩诊断测试用ROE衡量一个综合性公司的部门业绩时，会遇到什么问题？ROE分解:谁负责什么？ROE=部门职能总部职能对ROA负责对ROE负责销售利润率资产周转率权益乘数经营职能案例9:该怀疑什么？某部门2010年前3个季度的ROI业绩分解查找原因ROIROS周转率第1季度14%20%0.70第2季度15%25%0.60第3季度16%29%0.55解释与发现总经理高度怀疑部门经理利用ROI操控利润:对ROS递增和周转率下降原因调查发现，该部门在第2-3季度大量增产造成产品与存货严重积压—大量期间费用被存货成本吸收和周转率下降纠正过剩产能造成的扭曲:产能会计框架测试用ROA或ROI评价部门业绩时，会出现什么问题？何种情况下，降低部门ROI可以让公司整体受益？ROA评价部门业绩:三个要求资产归属确认指标调整分子分母转移定价机制适当当独立子公司或部门间业务关联性很强时会引发复杂的业绩评价问题仍有问题案例10:会接受吗？A部门：

现有资产10000万年度税前净利2000万部门ROA=20%采纳前后A部门ROA比较部门资产年度利润部门ROA

采纳前10000200020%采纳

资本成本=15%测试4让部门A接受该项目的最优方法是什么？案例11:会拒绝吗？B部门：

现有资产20000万年度税前净利2000万部门ROA=10%采纳前后B部门ROA比较

部门资产年度利润部门ROA

采纳后25000260011%采纳前20000200010%

资本成本=15%测试让部门B拒绝该项目的最优方法是什么？案例12:部门经理会卖掉资产吗？A部门：

现有资产10000万年度税前净利2000万部门ROA=20%正考虑是否剥离出售：某资产/项目3000万年收益540万ROI=18%公司资本成本=15%处置前后A部门ROA比较

部门资产年度利润部门ROA

处置后7000146021%处置前10000200020%

资本成本=15%测试让部门A保留该项资产的最优方法是什么？案例13:总值还是净值？应否采纳？会采纳吗？第1年第2年第3年第4年营业净利481481481481资产总值6076607660766076直线折旧1519151915191519年初净值6076455630371518净值法ROA8%