工作分析教学设计方案

1学习工作说明书的结构及如何撰写2明确工作分析的流程掌握工作分析的主要方法教学时间：8课时3、工作是同类岗位(职位)的总称4、工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础(二)工作分析含义1、麦考密克(1965):从广义上说，是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析2、德斯勒(1996):工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一任务和性质是什么,以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇3、肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完(三)工作分析的术语1、工作的输出(工作结果：产品或者劳务)2、工作的输入(工作条件：物质、信息、条件等)3、工作的转换特征(输入-输出，期间转化的程序、技术和方法等)4、工作的关联特征(位置、责任、权力、任职资格或要求)5、工作分析工具(工作分析中资料收集和分析所使用的主要用具：问卷、日志、计算机、访谈提纲等)6、工作分析技术(方法和系统)(结构性问卷、观察法、关键事件法、任务清单法(一)工作分析关注的对象(二)工作分析的维度(三)工作分析的信息来源(四)信息收集的内容(6W1H)(五)信息分析的内容(六)工作分析结果的应用第二节工作分析的作用和地位一、工作分析在战略与组织管理中的作用现代企业的人力资源管理的发展，从个整体上来看主要表现出两个方面的趋1实现战略传递2明确职位边界3提高流程效率4实现权责对等5强化职业化管理6支持组织战略7优化组织结构8优化工作流程9优化工作设计10改进(一)工作分析的思想探源2、早期的工作分析研究(18世纪——一战前)·(2)斯科特的工作分析研究及其贡献：a.制定了军衡资格标准，1917年在美国军·(3)巴鲁什的工作分析研究与贡献；·(4)社会科学研究会的工作分析研究与贡献；·(5)国家研究会的工作分析研究与贡献：为美国职业能力评价提出了一套生理指数体系。MorrisViteles1922年提出了有关工作能力的指标体系(5级体能-5级能量·(6)职位研究会的工作分析研究与贡献；(三)中国古代的工作分析与应用要早1000多年；·(1)汉代的王符：《潜夫论i☑忠责》i°德不称其任，其祸必酷；能不称其位，·(2)北宋的李诚：建筑工程学家，郑州人，1100年《营造法式》;·(3)宋末元初的黄道婆：上海邬泾人，对纺织工艺进行了系统改革；·(4)宋代的毕升：对雕版印刷技术进行方法分析；·(5)元代的王祯对毕升的技术进行了分析，发明；·(6)明代的宋应星：《天工开物》,系统描述各 所列出的。”研发经理回答道：“的确如此，但是，在十年前我们已经不使用能够胜任的人。”通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1各种工作分析方法的概念2各种工作分析方法的使用范围1各种工作分析方法的操作流程2各种工作分析方法的优缺点及注意事项教学时间：8课时管理及专业职位功能清单法工作负荷分析及能力需求量表法临界特质分析系统电脑模拟职位分第一节通用的工作分析方法通用职位信息收集方法是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，具有灵活性强、易操作、使用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、这类职位分析法主要有问卷法、访谈法、工访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈法能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。访谈提纲·(1)工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定职务的报酬。·(2)工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果·(3)工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作在组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。(4)所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。运用访谈需要注意的问题·(1)访谈者的培训：工作分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训。·(2)事前沟通：应在访谈前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢(3)沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信在访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的·(4)访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；·(5)在面谈完成后，要与被访谈者本人或其直接上级主管一起对所获得的优缺点比较·优点●当面交流，方便探讨相关的信息。●可以针对访谈问题进行及时的解释和说明●可以及时修正提纲中的信息缺陷●进行现场确定，提高工作分析的效率●对于有敌对情绪的任职者，可以通过沟通、引导，最缺点●易受个人因素的影响问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对岗位的量化描述或评价，非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形信息进行全面、完整的调查收集，适用范围范围广泛，能根据不同征进行个性化设计。与定量结构化问卷相比，非结构化问卷存在精度强、与分析是主观原因高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性效等优势。非结构化问卷不仅是信息收集工具，而且包含了任职者和工作分析师信工作分析问卷法的流程包括五个环节，即问卷设计、问卷测试、样本选择、问·1)问卷设计应该科学合理，这是调查成败的关键；·2)对问卷中的调查项目要做统一的说明，如编写调查表填写说明；·4)对调查表提供的信息做人真的鉴别和必要的调整。●可以及时修正提纲中的信息缺陷●范围广，适用面大●比较适合搜集管理职位的工作信息缺点●对技术要求高问卷的回收率低●不适合对文字理解能力差的人进行问卷。观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所单等，做到省时高效。观察法又分为直接观察法、阶段观察法、工作表演工作分析观察法的流程包括三个阶段，即观察前的准备注意事项(1)注意所观察的工作应具有代表性。·(2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，·(3)观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、·(4)观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。·(5)在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。采用观察法进行岗位分优点●分析人员能够全面深入的了解情况缺点●不适用于脑力劳动比较高的工作工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内工作分析日志法的流程包括三个阶段，即准备阶段注意事项工作日志法是来源于任职者的单向信息的收集方法，后造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，优点●对分析高水平的工作比较经济有效缺点●无法对全程进行监控文献分析法是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因主题专家会议法的流程包括四个阶段，即确定主持人、选择相关专家、准备会注意事项优缺点比较·优点●可以运用到工作分析的各个阶段。●成本低第二节以人为基础的系统性职位分析方法系统性职位分析方法指职位分析方法从实施过程、问用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位特征的职位分析方履行工作职责时所需要的知识、技术、能力以及其他行为特征。是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征(工作元素),另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。工作环境完成工作的自然和社会环境；职位分析问卷的填写要在访谈的基础上由专业工作分析员填写。有以下三种运能力测试估计数据：通过对职位信息的分析，确定该职位对任职者各项能力(GATB系统)的要求，并且通过与能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转确定个职位的相对价值，通过这些相对价值，确定组织工作价值序列，作优缺点比较优点●同时考虑员工与工作两个变量因素●将工作分析不同的等级，用于进行工作评估以及人员的甄选缺点●耗时，并且必须由受过专业训练的工作分析员填写问卷●工作特征抽象，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。2管理职位分析问卷法(ManagementPositionDescriptionQuestionnaires,MPDQ)所谓MPDQ(managementpositiondescriptionqu针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，优缺点比较优点在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图标形式出现，信息充足，简单易懂，提高了人力资源管理的效率。缺点灵活性不足，各种管理分析维度是在对外国管理人员进行实证研究基础上3工作要素法(JobElementMethodJEM)工作要素法是一种典型的开放式人员导向型工作分析系统，这种工作分析方法是由美国人事管理事务处研究并开发出来的。工作要素法的目的就在于确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为。通常情况下，工作要素法的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征的工作。(1)提出工作要素·(2)评估工作要素·(3)对评估结果的解释和描述优点●开放性较高●焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定的回答，认为这些要以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧1功能性职位分析法(FunctionalJobAnalysisFJA)·1)回顾现有的工作信息·2)安排同主题专家小组会谈·3)分发欢迎信·6)列出任务·7)推敲任务库·8)产生绩效标准·9)编辑任务库1)工作任务陈述·2)功能等级·3)目标·4)绩效标准·5)培训内容二、任务清单分析法(TaskInventoryAnalysis任务清单分析法是由美国空军人力资源研究室的雷法、技术；二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能事件”,即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工·(1)从关键事件来定义绩效维度·(2)在编写范例之前确定维度·优点●应用范围广●由于对行为进行观察和衡量，故而描述工作行为、建立行为标准更·缺点●收集与整理关键事件需要花费大量的时间和经历第四节传统工业企业职位分析方法工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。共组研究的基本目标是操作流程·1)确定所要研究的工作·2)利用最适当的记录方法，记录直接观察到的事，以便使数据成为便于分析的形式·3)严格检查记录的事实，并对完成的每一件事进行考虑，包括这项活动的(1)建立良好的合作氛围。二方法研究·5)设计使用新方法·6)实施新方法三工作衡量四时间研究时间研究是一种工作衡量技术，用以记录一定条件工作效率和时间并分析其数据，从而得到按照规定标准完成作业所需要的时间。分类：整理时间研究和单元时间研究基本工具：秒表一只、记录板一块、时间研究操作流程·1)收集和记录一切可能影响工作开展的有关作业、操作人员和环境条件的·2)记录工作方法的详细说明，将作业分为各种要素。·3)对细节进行考察，以保证使用最有用的工作方法和动作。确定抽样数目。·4)用计时表测量并记录操作人员完成每项作业要素所用的时间。·5)根据观察人员关于标准速度的概念评估操作人员的有效工作速度。·6)把观察到的时间纳入基本时间。·7)确定操作基本时间之外的宽放时间。通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1确定合适的工作时机教学时间：4课时第一节工作分析的准备阶段(一)选择合适的工作时机(1)公司的组织体系发生变化(2)部门职能与岗位职责增加或者减少(3)岗位设置发生调整(4)工作流程、标准、方法、生产组织方式等发生变化(5)工作中出现任责不清等事项。(二)明确分析工作的目的(三)制定工作分析的工作计划(四)组建工作小组(五)收集、分析有关的背景信息(六)完成信息收集的准备工作(七)准备必要的物品与文件(八)明晰工作风险(九)获取相关人员的支持第二节工作分析的实施阶段工作分析的实施阶段主要包括与岗位任职者进行沟通、收集整理相关一与岗位任职者进行沟通与任职者进行沟通时实施工作分析前的一个重要环节。岗位任职者熟悉岗二收集整理相关的信息三信息的确认信息确认的内容主要包括信息是否完整、信息是否准确、信息描述是否符合从第三节工作分析的结果形成阶段一信息分析二描述与编制三审核与批准第四节工作分析的应用阶段一培训相关的部门与人员二制定各种具体的应用文件三健全工作说明书的管理机制四工作分析的评估与反馈1工作说明书的含义、内容与作用2工作描述的含义与内容1工作规范的含义与内容2工作说明书的管理教学时间：8课时第一节工作说明书的编制2工作规范，也叫任职资格，是对岗位工作人员所应具备的教育经历、工作技能、工作说明书是用来指导任职者如何工作的，它不仅可以帮助任职者了解其工岗位进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提供依据。●(二)工作概要●(三)工作职责●(四)工作输出●(五)权限与相互关系●(六)工作环境·工作环境和危险性是指工作者完成任务时所·○机器损伤紫外线辐射炎热整洁程度·O寒冷气味单独工作合作温度聚变·○烧伤骨折扭伤残疾听力失真心理压力●(1)工作经验；●(2)智力水平；●(3)技巧和准确性；·(4)体力要求；●(5)其他心理素质要求。(1)工作经验(2)智力水平(3)技巧和准确性(技能)技巧：速度、敏捷程度、反应能力等(4)体力要求☆行走弯曲携带手势平衡伸展投掷☆站立传递手触闻转身举起感觉(5)其他心理素质要求第二节工作说明书的管理一工作说明书管理的含义工作说明书的管理是对工作说明书的制定、使用、二工作说明书的意义三工作说明书管理的对象四工作说明书管理的特点口●过程性●全面性●动态性五工作说明书的要求2信息的完整性六工作说明书的管理1工作设计的含义与目的2工作设计的主要内容与应遵循的原则2工作再设计的方法教学时间：8课时第一节工作设计概述府已经试图对危险的恐怖分子所造成的威胁做出反应，然而，事实证明在怖分子面前没有什么有效的防护措施。更糟糕的是，现有的措施也会因人为计方式。这个工作是重复性的，毫无疑问员工会变得厌烦、劳累，屏幕监视员注意应该考虑评价现有的工作设计的合理性。重新设计这份工作而且使工作人员更加具有工作积极性，这可以拯救很多人的生命。糟糕的工作设计并不会总是导致危及身体甚至生命安全的后果；但是，在一个利润不断下降且全球竞争越来越激烈的情况下，公司如过程进行改进，后果将不堪设想。工作设计和再设计可以使公司的资源(人力、资本和技术资源)得到充分利用，从而使公司保持竞争优势。随着组织职能的拓宽与深化，工作中所涉及技术的变化，以及员工职业发展方计思路要兼顾效率、组织弹性、工作效率、员工激励与职业发展多方面的要求。工作设计，是指为了有效地达到组织目标，通过对工作内容、工作关系等有关方面进行变革和设计，满足员工与工作有关的要求，最终提要进行的工作设计，二是对已经存在的但缺乏激励效应或者工作任务发生变化(1)工作是多项任务的组合。由于组合形式的不同，于是就决定了工作性质的不(2)必须清晰界定具体的工作内容(3)必须明确任职者的能力、职责、权限和工作关系。(1)工作设计改变了员工和工作之间的基本关系。(2)改变员工的工作态度。(3)使员工明确工作内容(4)规范员工工作行为(5)提高员工工作绩效组织的工作如何安排、由谁来做、做什么等等，都需要进行(1)工作内容确定工作的一般性质，这是关于工作范畴的问题，包括工作的(2)工作职责完成每项工作的基本方法与要求。(3)工作关系员工在工作中所发生的人与人之间的关系(4)工作的产出工作的业绩和成果的产出情况。(5)工作结果的反馈工作本身的直接反馈和来自别人对自己工作表现的间基于任务的工作设计，是将明确的任务目标按照工作流基于能力的工作设计，也是将明确的工作目标按照工作流程的特点分解到具体岗位，但与基于任务的工作设计的区别在于岗位基于团队的工作设计，则是一种更加市场化、客户化的设计形式。它采用以为客户提供服务为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户多方面的要进行工作再设计，必须考虑组织内外的各种条件以及员工个人的因素，如果忽略这些因素，再好的工作再设计方法也不可能提高组组织因素包括专业化、工作流程以及工作习惯等行为科学研究提醒人们，工作再设计不能仅仅考虑效率因素，还应该考虑满足工作人员的个人需要。行为因素包括以下五个方面的内容：(1)工作一体化(2)工作多样性(3)决策自主权(4)工作意义(5)工作反馈环境因素是指组织运行的外部条件，主要包括人力资源供需状况和社会期望因第二节工作设计的原则、方法及程序工作设计的好坏直接影响到工作质量的优劣及工作本身的成败。从长远看，还会影响到整个组织的生存状态和发展远景，要建立一个会对工作承担者的心理反应以及激励潜力产生影量(比如满意度、内在激励、组织承诺、工作参与以及出勤率、生产率等)看成工激励型工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者机械型工作设计法起源于古典工业经济学，强调必须找到一种能够使效率达到最大化而且最简单方式来构建工作。在大多数情况下，这通常包括降快速的培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任务专门化、技能及重复性的基本思路来进行工作设计，从而让组织减少它所需要的3生物型工作设计法生物型工作设计法主要来源于生理机械学、工作心理常所说的人类工程学。人类工程学所关注的是个体心理特征与物理交互界面，其目标是以人体工作的方式为中心而将工人的身体紧张程度降到最低。因此，它对身生物型工作设计法已经被运用到对体力要求比较高的工作进行再设某些工作的体力要求，使得每个人都能完成它。 (如腕部血管综合症),对于办公室工作来说，使座椅和桌子的设计符合人体工作4知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法来源于对人性因素的研究，所注能力和心理局限。这种工作设计法的目标是，在设计工作的时候，方法来确保工作的要求不会超过人的心理承受能力和心理界限之外。这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来及使用者的反应性。在进行工作设计的时候，工作设人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。这种方法一般也能达到降低工作的认知要求这样一种效果。求和原则进行设计，特别是组织中产生新的工作存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。新组织的工作设计一般要经过三个步骤：确定所属部门的工作任务、任务的分1确定所属部门的工作任务3确定岗位及其工作职责第三节工作再设计工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如其他工作相互联系起来的过程。工作再设计在很工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排和外部资源等方面。根据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、一工作再设计的理论依据学管理原理》(1911年(辛亥年))中提出。科学管理理论的简介科学管理的局限性，视人及社会因素。他将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产效率的工具，因此在生产过程中强调严格的服从，他没有看到工人的主观能动性及心理社会因生产中的作用，认为人们只看重经济利益，根本没有责任心和进取心。也称作五因子工作特征理论,是哈佛大学教授理查德哈德曼(Richard原有组织的工作再设计主要分为组织分析、工作分析、问题诊断、针对问题的对原有组织的分析工作，主要是为了重新明确企业的组织发展战略与目标，组织结构与层次、企业文化、岗位结构体系和岗位确立等要素。在组织分析的基础上，企业要进行具体的工作分析，进一步分析各个部门和岗工作问题诊断就是对工作中存在的问题进行调查分析，4针对问题的再设计工作再设计的目标一方面是使工作更有效，同1、工作轮换。工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服2、工作扩展。工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和3、弹性工时。它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。1工作评价的含义及意义2工作评价指标的确定方法有哪些3排序法的分类及其操作方法2要素计点法的操作步骤及其优缺点3要素比较法的操作步骤及其优缺点教学时间：8课时工作分析是企业开展人力资源管理工作的基础，在进行工作分析之后，企业通常需要确定一个职位的价值，这不仅仅是管理者掌握各个工作评价又称职位价值评估，是在工作说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人机工程和环境监制定人力资源规划的参考工作评价的历史沿革第二节工作评价指标1、工作评价指标的定义，是根据工作评价的要求，将影响工作的各因素指标化后(2)普遍性原则。(3)可评价性原则。(4)全面性原则(5)价值性原则。(1)劳动责任，是生产岗位在劳动中对经济(产量、质量)、生产(设备、消耗)、安全和管理方面承担的责任，主要反映了岗位劳动者智力的付出和心理状态。(2)劳动技能，是指岗位在生产过程中对劳动者素质方面的要求，主要反映岗位对劳动者智能要求的程度(3)劳动环境，是指劳动者所在劳动场所的外部环境条件，即对劳动者身心健康(4)劳动强度，是劳动的繁重、紧张或密度程度，取决与劳动能量消耗量的大小，(2)劳动强度因素(3)劳动环境因素(2)三种常用的排序方法轮流排序法对排序的标准达成共识职位排序结果汇总●由于每个职位是作为一个整体进行比较的，不需要对各个工作任务加以分解顶这种方法易在职位数量不多的单位中或得相当满意的评价结果。(2)排序法的缺点●不易找到熟悉所有职位的评价者，各种评价者评定结果有时差异致错误●在规模较大的组织中使用很耗时费力，因为所需比较的次它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁间难易程度、工作责任大小和人员必须具备行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再(1)工作分析(2)工作分类(3)建立等级结构和等级标准(4)岗位测评和列等(1)比较简单所需经费、人员和时间也相对较少。在工作内容不太复杂的部门，这种方法能在较短的时间内取得满意的结果(2)由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、更客观。当出现新的工作或工作发生变动时，按照等级标准很容易确定其等级(3)由于等级的数量以及等级组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前已经确定下来，因此采用分类法分出等级结构能如实反映组织结构的情况。(4)应用起来比较灵活，适应力强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。(1)确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，从(2)等级标准常常是知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其三、要素计点法，也叫点数法，是对各种工作评定的点数，以取得各工种的相尤金。本基于1926年发明了工作的因素比较法，用以克服他认为的点数法存在(1)收集工作信息，确定评价因素(2)确定标杆职位(4)对标杆职位的工资率再每一个因素上分解并排序(5)根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来别对职位进行多次排序(6)比较两套排序，排除无法使用的职位(7)按照分配给每一因素的工资率将标杆职位排序(8)使用因素比较尺度比较所有其他工作(1)因素比较法的优点●提取各种不同工作中的相同因素，并加以比较，然后再将各种因素相对应的薪酬累计起来。这种方法不但使不同的工作之间更具可比性，也使得对各种不同在这种方法常用的五个因素中，准确地概况了工作的各个方面，因此，很少有●这种方法实施起来比较困难，因为在排列代表性工作顺序时，●一个或更多的代表性工作的职责可能变更或责任加重，这样会使这些代表性工海氏工作评价系统是点数法和因素比较法的一个很好的结合，它是由美国薪酬专家爱德华。海于1951年开发出来的一套工作评价体系，特别适合于对管理类的因素是预先确定的，所以对各种工作的评价1工作分类的概念2工作岗位分类的功能3工作岗位分类的原则工作岗位分类的步骤与方法教学时间：8课时(一)岗位(1)岗位是因事而设的，不因人而转移。(2)岗位数量是有限的，其数量多少取决于组织的工作任务大小、复杂程度以及(3)由于岗位具有专业性和层次性，因此各组织机构的绝大多数岗位都可以按照工作岗位分类是在工作设计、评价的基础上，采用一定的科学方法，按岗工作性质、工作特点、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作(二)工作岗位分类的功能1工作岗位分类是人力资源管理科学化的基础2工作岗位分类是人力资源管理规范化的必要条件3工作岗位分类是提高组织效率的重要手段(三)工作岗位分类的原则1系统原则一个完善的系统都具备以下特征(1)目的性(2)集合性(3)相关性(4)整体性(5)环境适应性2能级原则3结构合理原则5弹性原则岗位分类一定要从组织机构的实际条件和现性、适用性和可行性原则，为岗位未来的变化、调整留有余地。(四)工作岗位分类的步骤1岗位调查2工作岗位的横向分类3工作岗位的纵向分类4制定各类岗位的岗位规范5建立工作岗位分类图表工作岗位的横向分类是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，职系：由工作性质和基本特征相似接近，而任务轻职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职门：是工作性质和特