第五章 领导职能

管理学大连海事大学交通运输管理学院领导第5章

领导是管理的重要职能，领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。无数企业的实践证明，成功的管理者往往是组织群体中的领导者，他们对企业的生存和成长具有深远的影响。领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。3学习目标※掌握领导的内涵，知道领导与管理的区别※理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别※理解领导结构的划分※理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论※掌握变革型领导，并区别变革型领导和事务型领导※掌握领导的艺术的各个方面领导的概述领导概述（第一节）领导的界定■领导——是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。■领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。■领导是一种责任。■领导是指激励、引导和影响个人或组织在一定条件下，实现组织目的行动过程。本质：必须有部下或追随者；领导是引导、激励、影响力，对人们施加影响的动态过程；领导的目的性：领导概述（第一节）领导与管理的区别企业管理领导■管理是把事情做对;■管理是解决问题;■管理=管好+理顺;■管理=规范化;■管理基于事实;■管理是提供方案，执行决策；■管理是推力和支持力；■领导是做对的事情;■领导是不让问题产生，或消灭于萌芽;■领导=带领+指导（辅导）;■领导=创新;■领导基于价值观;■领导是做决策，监督执行;■领导是拉力。

管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果

鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动初具条件下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力

领导与管理的区别8

领导者可能是自发形成的；带领和指导群众(在群众前面)实现共同确定的目标。群体--追随者自发形成，威信--个人素质指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志

长期视角，价值观、期望和鼓舞，挑战现状管理者领导者

被正式授权来管理一个组织或部门，利用职权来解决问题；

鞭策(在群众后面)并创造良好组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。组织--下属；职权--管理岗位管理者通过计划、组织、控制来完成任务短期视角，控制和结果，接受现状管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。领导者与管理者

职能

类别,对象与职能

领导者

管理者

对象以人为主

以事为主

决策宏观、重大、非规范性的决策

微观、普通、规范性的决策

计划审定

制定、落实

组织机构设置与调整，负责人聘用

各种资源的具体配置

指挥总的任务布置，工作指导

分配具体任务、下达指令

控制事前控制、事后控制为主

事中（即过程）控制为主

协调人事和人际关系的协调为主

事务的协调为主

激励对经理人员的激励为主

对普通员工的激励为主

领导者与管理者的区别和联系领导概述（第一节）领导的权力与权威1、领导权力马克思·韦伯（MaxWeber，1864—1920）■权力是指“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性”亨利•法约尔（HenryFayol）■“权力是下达命令的力量和要求他人严格服从的权限。必须将管理者的政治权力和由智力、经验、道德价值、领导能力、过去的工作经历等等而形成的个人权力区分开来”传统型

是指确立已久的习俗和传统为基础即传统型权威(traditionalau-thority)。事实上，这一类型的核心在于习俗和传统的影响，把习俗和传统理解为包含了从过去传到现在的所有东西即存在已久的习惯、习俗、制度、社会或政治体系、价值、信仰等。这些由前人已接受并被历史神圣化的“一直就存在”作为固定且不容置疑的规则被公众普遍接受，既反映了社会的连续性传承，也反映了传统型权威是社会向来如此的方式并无需证明的事实。魅力型

克里斯马型权威(charismaticauthority)，也就是人格魅力型（神赐之物），有着近乎神秘的特质，包含了激发忠诚、情感依赖甚至献身的精神。韦伯指出这种权威与个人地位、社会位置或职务无关，而纯粹是领导人作为某种英雄或者圣人有能力向追随者进行直接和个人的倾诉，来发挥影响。合法合理型权威

合法一合理型权威(legal-rationalauthority)。他将权威与界定清晰的一套法律规则联系起来，权力最终决定于正式的宪法规则，这些规则制约或限制着公共权力和公职人员的权力行为，是为大多数现代国家典型运用的权威运作形态。与前两种合法性类型相比这种类型的优点在于权威附属于职位而非个人，他被滥用或者造成不公正的可能性更小。因此，他能够维系有限政府的存在，还能够通过劳动分工提高效率。这一类型是韦伯官僚组织理论的核心。也是被韦伯认为在现代社会中占主导地位的权威制度。韦伯也用“官僚制”来称呼这一类型。13知识的权力，因在某一领域所特有的专长而影响他人（信息和专业特长）由个人在组织中的职位决定（医生处方权；教师打分权；会计记账权）个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力（表扬；加薪；晋级；升迁；受重用）通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力（批评；撤职；降级；减薪；开除）由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从（政治家、企业家、体育和文艺明星。）领导权力法定权奖励权强制权个人影响权专长权领导概述（第一节）2、领导的权威■“权威”（拉丁文auctoritas）---尊严、权力、力量■

《辞海》---“权威”指权力与威势■恩格斯《论权威》——“所谓权威，指把一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。”■罗伯特·R.A.达尔《现代政治分析》——如果说Y承认X控制Y的合法性，X就对Y有权威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。★权力并不等同于权威，人们对领导行为的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的认同。权力来源奖励权专长权强制权法定权个人影响权正式的权力（职权）非正式的权力（非职位）管理的基础领导的基础职权威信领导者怎样树立权威正确认识自己的任务和责任（1）任务——完成组织目标，满足组织成员的需要。（2）双重立场——组织或上级，群众或职工。职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得信任，并由此产生信赖和依赖感。

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力威信的树立讨论:仅有职权没有威信行吗？假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？领导概述（第一节）3、领导者的性别差异■大量的研究表明，组织中的领导位置上的男性和女性管理者的行为是一样的；■研究也表明，男性和女性的领导风格是不一样的；■女性领导者倾向于采用参与行为，包括与下属共同做决策和寻求他们的投入；■男性管理者较少采用参与行为，他们自己做决策并用自己的方式做事情两个公司的CEO干得都很成功，但他们的个性截然不同。

脾气直率，穿着讲究，在商业场合引人注目。性格开朗，思维活跃，喜欢突破条条框框。不怕竞争，一心把企业做大做强，对周围的人很有感召力。外表随和，为人低调，做事从不声张。

开会时乐于倾听下属的意见，别人打断她的话也没关系。

做事有条不紊，该拿主意时，她能一锤定音。

讨论：“你更喜欢谁？”

一个人锋芒毕露，另一个人以柔克刚，你更倾向于哪种风格？领导理论（第二节）领导理论关于领导的有效性的理论领导理论领导品质理论研究领导的品行、素质、修养，目的主要是说明好的领导者应具备怎样的素质。领导行为理论分析领导行为和领导风格对其组织成员的影响，找出所谓最佳的领导行为和风格。领导权变理论研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，说明在什么情况下，哪种领导方式才是最好。有效性：取决于领导者的个人特质。研究结果：各种优秀领导者的图像。有效性:取决于领导行为和风格。研究结果：各种最佳的领导行为和风格。有效性:取决于领导者、被领导者和环境的影响。研究结果：各种领导行为权变模型。一、领导特质理论■传统特性理论—领导者所具有的特性是天生的。是由遗传因素决定的。■现代特性理论—领导者的特性和品质是在实践中形成的，可是通过教育训练培养的。安迪·葛洛夫

英特尔创始人约翰·洛克菲勒

(1839年到1937年)

美国石油巨头亨利·福特

(1863年到1947年)

美国汽车巨头萨姆·沃尔顿

(1918年到1992年)

沃尔玛创始人史蒂夫·乔布斯

(1955年至今)

苹果创始人沃伦·巴菲特雷·克罗克(1902年到1984年)麦当劳创始人1、亨利·法约尔的领导特质理论领导特质1、成就需要强烈2、干劲大，工作积极努力3、用积极的态度对待上级4、组织能力强5、判断力强6、自信心强7、思维敏捷，富有进取心8、竭力避免失败，不断接受新的任务9、讲求实际，重视现在10、眼睛向上，亲近上级疏远下级11、对父母没有情感上的牵扯，一般不住在一起12、忠于组织，忠于职守1949年，法约尔归纳领导者12种特质2、彼得·德鲁克的领导特质理论德鲁克总结的有效领导者的五种习惯要善于处理和利用自己的时间注重贡献，确定自己的努力方向善于发现和用人之所长能分清工作的主次能作有效地决策3、埃德温·吉塞利的领导特质理论埃德温·吉塞利（EdwinE.Ghiselli）■美国管理学家，在20世纪90年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关■

20世纪70年代，进一步提出领导效率的八种品质特征和五种激励特征八种个性特征（1）才能、智力（2）独创性（创造与开拓）（3）果断性与判断能力（4）自信心（5）指挥能力（6）成熟程度（7）是否受下级爱戴和亲近（8）性别五种激励特征（1）对职业成就的需要（2）自我实现的需要（3）对权力的需要（4）对金钱报酬的需要（5）对安全（工作稳定性）的需要4、美国管理协会的研究成果20世纪70年代美国管理协会花费5年时间对取得了成功的1812名主管人员进行调查研究，发现成功主管人员有这些特点：■善于利用谈心做工作■热情关心别人■能使别人积极而乐观的工作■能实行集体领导■能自我克制■能自行作出决策■能客观地听取各方面意见■对自己有正确的评估，能以他人之长补自己之短■勤俭■具有技术和管理方面的知识■工作效率高■具有主动进取精神，总想不断改进工作■逻辑思维能力强，善于分析问题有概括能力■

有很强的判断能力■有自信心■能帮助别人提高工作能力■能以自己的行为影响别人■善于用权■善于调动别人的积极性鲍莫尔十大条件论重要特征重要性价值个性特征非常重要10076646362615447督察能力（A）事业心、成就欲（M）才智（A）自我实现欲（M）自信（P）决断能力（P）对安全保障的需要（M）与下属关系（P）次重要3420105首创精神（A）金钱报酬（M）权力需求（M）成熟程度（P）最不重要0性别（P）（1）合作精神（2）决策能力（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）敢于创新（7）勇于负责（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德高尚5、威廉·鲍莫尔有效领导者的条件理论威廉·杰克·鲍莫尔

(WilliamJackBaumol)

二、领导行为理论1、四分图理论1945年，美国俄亥俄州大学工商企业研究所开展一项关于领导问题的调查。2、管理方格图理论■美国应用心理学家，是一名在管理和组织发展领域开展应用行为科学研究的倡导者，是前科学方法（ScientificMethods）公司总裁。■在哈佛大学、牛津大学和剑桥大学都开过课，曾为许多大学、政府单位、《财富》五百强公司担任顾问。罗伯特·布莱克（RobertRogersBlake）■

1930年出生于美国。■

1957年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不久担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。■曾经是科学方法公司总裁及共同创办人■她除了在组织发展领域的研究之外，也参与顺从、输赢冲突动力学、及创造性决策等主题的研究。

简·莫顿(JaneS.Mouton)3、利克特的四种领导方式伦西斯·利克特(RensisLikert）社会心理学家■生于美国怀俄明州夏延，利克特先就读于密歇根大学，■

1922年获得了社会学和经济学专业的文学士学位。■

1932在哥伦比亚大学年获得心理学博士学位。■

1946年，利克特受密歇根大学之邀，为该校建立了社会调查研究中心。担任该所所长，一直到他1970年退休为止。

■其里程碑式的学位论文《态度测量方法》这篇学位论文成为利克特量表的基础（利克特量表是社会学家们的一种标准工具）。该量表由一组陈述组成，每一陈述有“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”五种回答，分别记为1，2，3，4，5，每个被调查者的态度总分就是他对各道题的回答所的分数的加总，这一总分可说明他的态度强弱或她在这一量表上的不同状态。组织变数专制—权威式开明—权威式协商式群体参与式上下关系信任程度对下属无信心有主仆之间的信赖关系有相当的但不完全的信任有完全的信任交往极少交往或交往在恐惧和不信任下进行在上级屈就下，属惶恐的情况下进行适度的交往，并在相当的信任下进行深入友善的交往，有高度的信赖沟通程度只有自上而下的沟通有一定的自下而上的沟通双向沟通上下左右完全沟通工作激励奖惩恐吓、威胁和偶尔的奖励奖惩并用奖励为主，偶尔惩罚奖励、启发、自觉参与程度极少参与决策决策在上层、下级在一定限度内参与上层坐主要决策，下层对具体问题可作决策完全参与非正式组织与正式组织目标相对立的非正式组织目标不一定与正式组织对立可能支持正式组织目标，偶尔反对与正式组织融为一体利克特的四种管理方式4、勒温理论库尔特·勒温(KurtLewin）美国社会心理学家、传播学四大奠基人之一■场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者■

1914年在柏林大学获得哲学博士学位。1932年赴美任斯坦福大学客座教授。■翌年，因反对纳粹迫害而移居美国，先在康乃尔大学任教两年，后任爱荷华大学儿童福利研究所儿童心理学教授。■

1945年到麻省理工学院任团体动力学研究中心主任。■他和他的同事们进行了关于团体气氛和领导风格的研究。这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。库尔特·卢因(1947年)在《群体生活的渠道》一文中提出的。卢因认为，在研究群体传播时，信息的流动是在一些含有“门区”的渠道里进行的，在这些渠道中，存在着一些把关人，只有符合群体规范或把关人价值标准的信息才能进人传播渠道。在卢因之后，传播学者怀特(1950年)将“把关人”引人新闻传播，提出了著名的公式:输人信息一输出信息=把关过滤的信息实行多数裁定的原则家长式作风没有领导的讨论专制（auocraticstyle）（权力定位于领导）民主(democraticstyle)（权力定位于集体）放任自流(laissez-fairestyle)

（权力定位于个人）靠权力和强制命令让人服从。以理服人、以身作则工作无事先布置，事后无检查，一切悉听尊便，无政府管理。5、领导行为连续统一理论罗伯特·坦南鲍姆（RobertTannenbaum）■美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者■毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授。并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作■坦南鲍姆在领导理论方面提出了富有创见的连续分析方法，并在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作沃伦·施密特(WarrenH.Schmidt)■施密特是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校任教。■施密特与坦南鲍姆在加州大学共事20多年。后来转到南加州大学任行政管理学教授。1970年出版了《组织的新领域与人类的价值观》。他和坦南鲍姆合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著。

领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划分出多种领导行为，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。但是它的划分方式是不全面的。三、领导权变理论■管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。■有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化E=f(L·F·S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。◆这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论1、卢桑斯的权变管理理论弗雷德·卢桑斯(FredLuthans)

■权变管理理论体系的建立者■卢桑斯是美国尼勃拉斯加大学的教授。■

1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》的文章■

1976年出版了《管理导论：一种权变学说》。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯权变管理观念结构

如果环境变量外部—社会的、经济的、政治的、法律的、技术的内部—结构、过程、工艺作业的、计量的、行为的、系统的那么

管理变量卢桑斯权变管理观念结构

卢桑斯的这个观念结构分三个主要部分■（1）环境变量。环境分为外部环境和内部环境两方面■

（2）管理变量。卢桑斯把过去的管理理论划分为作业学说、计量学说（即管理科学）、行为学说和系同学说，这四个学说的管理观念和技术都是权变理论中的管理变量■（3）权变关系。权变关系就是环境变量同管理变量的函数关系，这是权变理论的核心，也是权变理论区别于其他学说的地方。2、费德勒的权变模型■美国当代著名心理学和管理专家。■于芝加哥大学获得博士学位，现为美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授。■他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“有效领导的权变模式”，简称费德勒模型（ContingencyLeadershipTheory）；开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。有效的领导者是依据领导者的特点和环境的特点而定的；弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）费德勒模型①领导者与成员的关系（Leader-memberRelations）即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。②任务结构（TaskStructure）指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。③职位权利（PositionPower）领导者所处职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。①、②、③逐层次越强，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态：有利的中等的不利的

快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备

介绍：想出你最不喜欢与其工作的那个人，他（她）可能是现在与你一起工作的某个人，他（她）也可能是以前你知道的某个人。他（她）不一定是你最不喜欢的那个人，但是这个人是你认为最难一起工作的人。描述一下这个人。

将得出的总分进行平均，LPC值最高的领导者有较高的平均分（在4.1到5.7之间），LPC值低的领导者有较低的平均分（1.2到2.2之间）。菲德勒的LPC问卷

菲德勒为深入研究领导风格而设计了最不喜欢同事（LPC：LeastPreferredCo-worker）调查问卷领导理论（第二节）

结论：任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作得更好。而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。菲德勒认为:■只有领导风格与工作情境二者相匹配，才会达到最佳领导效果。领导风格与生俱来—不可能改变风格去适应变化的情境。

因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：■（1）你可以替换领导者以适应环境。■

（2）改变情境以适应领导者。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。3、路径——目标理论罗伯特·豪斯(RobertJ.House)■多伦多大学的组织行为学教授,路径-目标理论的最早提出者■曾经就读于底特律大学，获理学学士学位，后又在底特律大学获工商管理硕士学位。在24岁时，他获得俄亥俄州立大学的哲学博士学位。■豪斯曾在多所高校任教，先后执教于纽约市立大学的伯纳德·巴鲁克学院、密歇根大学和俄亥俄州立大学，后来落脚于加拿大的多伦多大学。■在1965～1968年间，曾出任麦金瑟管理学研究基金会的执行理事。

路径-目标理论（Path-goaltheory）“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。

基本原则：领导方式必须是下属乐于接受且具有激励性；如何有效领导？■（1）明确报酬(提薪、升职)；■

（2）根据下属所需，强化报酬奖励的份量；■

（3）明确途径，消除障碍。领导者明确追随者所必须完成的工作领导者明确追随者的责任和义务追随者获得足够的知识和自信去完成任务领导者听取追随者的需求领导者将追随者完成工作时将会得到的奖励与追其需求相匹配领导者增加了完成工作给追随者带来的效用追随者得到更大动力，工作更加努力企业工作目标得以实现明确途径提高奖励四种激励下属的领导行为■

（1）指令型行为■

（2）支持型行为■

（3）参与型行为■

（4）成就导向型行为★豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动失败。

4、领导生命周期理论■领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·何塞和肯尼斯·布兰查予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。■赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。■西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导生命周期理论的内容■有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，要根据下级不同的年龄、成就感、责任心和能力等条件，采取不同的领导行为。■何塞和布兰查认为，成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力与愿望的大小，它包括两个方面的内容：任务成熟度和心理成熟度四、领导理论的新发展1、魅力型领导理论■魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。■

20世纪初，德国社会学家韦伯提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。■

豪斯于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。■

魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征

1987年，康格与卡纳果对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：

（1）他们反对现状并努力改变现状；

（2）设置与现状距离很远的目标前景；

（3）对自己的判断力和能力充满自信；

（4）能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；（5）采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；（6）对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；（7）经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；（8）经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；（9）被认为是改革创新的代表人物。

对魅力型领导理论的评价优点：■

强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：危机管理。■

有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。■

修辞能力。比较：心理定格。

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精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。缺点：■

强势领导，绝对服从。

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容易自我陶醉。忽略现实。对他人不敏感。■

缺乏责任感。无内在道德束缚。■

变化莫测。有潜在危险。2、变革型领导理论与交易型领导理论■变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。■交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。补充伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，（领导者的资源奖励被领导者对领导者的服从）双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。变革型领导行为的方式

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（1）理想化影响力■

（2）鼓舞性激励■

（3）智力激发■

（4）个性化关怀

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领导者在组织的