第五章 商务谈判组织

第五章商务谈判组织

一、谈判者资格的审定

营销谈判是谈判双方获得经济利益而进行的搏弈。这种搏弈的前提是参与谈判者有能力对自己在谈判中的言行负完全法律责任的基础之上，失去这一基础，则谈判是无效的。

谈判者必须是有资格参加谈判并承担谈判后果的组织、自然人及其他能够在谈判或履约中享受权利、承担义务的各种实体，这种意义上的谈判者是谈判的关系主体。

实际参加谈判的自然人，通过自身的行为直接完成谈判事项磋商的行为者，是谈判的行为主体。

谈判关系主体的构成条件:

经济实力条件——人财物和管理资源

形象信誉条件——良好的社会形象和信誉

法律条件——谈判内容合乎法律规定。即在合法的经营范围内

供需条件——谈判双方之间存在供需关系关系主体和行为主体的关系是：

（1）关系主体的意志和行为，必须借助行为主体来进行。（2）当关系主体是自然人并亲自谈判时，二者是一致的。（3）二者不一致时，关系主体是委托行为主体，行为主体反映关系主体的意志，且在其授权范围内的谈判行为才是有效的，由此产生的后果，由关系主体承担。（4）关系主体可以是自然人，也可以是国家、组织或其他社会试题；行为主体必须是自然人。（5）承担谈判后果的是关系主体。二、谈判人员的选择（谈判组织的首要问题）

（一）适用的人才（常用人才类别）1.技术人才：由熟悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师、技术员、技术经理或工厂厂长担任。2.管理人才：行政部门或政府官员，包括有关生产或行业的主管部门或外交与国防部门的代表.

3.工程设计人才：如水、电、总图设计、土建施工、供暖等专门人才。

4.法律人才：挂牌律师、法律专业毕业或精通所谈项目法律而在企业工作的法律人员。

5.商务人才：主要是熟悉国际贸易规则、市场行情、价格形势的贸易专家。

6.金融人才：熟悉国际金融业务或与国际贸易相关财金业务的人才。人才可以来自经营国际结算业务的银行或企业、公司中从事国际贸易财务结算的部门。7.仓储运输人才：熟悉国际商业运输业务、国际贸易保险业务以及仓储业务的人才。8.语言人才：负责口头与文字翻译工作，沟通双方意图，配合谈判运用语言策略。由专职或兼职翻译担任。

（二）选择的条件

1.思想水平：指参与谈判的人员应具有敬业精神、政策观念和进取心。（1）政治思想素质（2）信誉意识（3）合作意识（4）团队意识（5）效率意识（6）进取意识

2.工作作风：指谈判过程中表现的行为和态度的风格和节度，具体表现为：（1）气质性格（2）吃苦耐劳（3）心理素质

3.业务水平：指谈判人员对所承担谈判任务某个专业方面的知识应达到熟练乃至精通的水平。（1）知识结构（2）谈判经验

（3）各种才能能力（三）谈判者的识能要求

弗雷斯·查尔斯·艾克尔在《国家如何进行谈判》中指出：“一个合格的谈判家，应该心智机敏，有无限的耐心。能巧言掩饰，但不欺诈行骗；能取信于人，但不轻信于人；能谦恭节制，但又刚毅果敢；能施展魅力，但不为他人所惑；能拥有巨富，藏娇妻，但不为钱财和女色所动。”卡洛斯经过调查分析，把谈判人员列前五位的特征概括为：准备和筹划的技巧、谈判将要涉及的知识、在遇到压力和不确定事件时保持思路清晰和敏捷的能力、善用语言表达想法的能力、听取陈述的能力。可见，对谈判人才有不一般的要求。1、品质谈判是谈判双方利益的追逐和此消彼长。在谈判中，谈判人员的品质要求是识能要求的前提和基础。面对谈判中的压力和种种诱惑，能否把握自己，牢记使命，忠于所代表的一方是非常关键的。如果利欲熏心、损公肥私、动辄出卖，谈判注定要失败。2、作风谈判是交锋，是较量。谈判人员只有高屋建瓴、怀大局、不计较个人得失、灵活机动、进退自如、抱着高度的责任心才能在谈判中迎难而上，保证谈判的顺利进行。

3、意识

谈判是竞争，是角逐，更是合作。双赢甚至多赢的局面是大势所趋，也是现实要求。采取正当的手段求同存异，共同获益是大道。一味强调己方利益，甚至将对方置于死地而后快的做法不仅不和时宜、愚蠢，而且会自取灭亡。4、思维

在风云变幻的谈判场上，谈判人员必须具有很强的逻辑思维能力和敏锐的洞察力。思路开阔敏捷，推理判断准确，决策果断及时，善抓主要矛盾，不纠缠细枝末节，随时洞察对手的动向，方能应付自如，游刃有余，确保谈判成功。

5、知识

知识改变命运，知识也是谈判成功的保障。一方面，反映在谈判内容所涉及的业务知识；另一方面，反映在谈判策略及技巧本身所要具备的相关知识；对谈判人员的知识素质要求是“T”字型结构，即博而专。知识完善三要素：学习、对方情报、经验。6、技能技能是知识的外在体现和运用，表现谈判人员的业务能量。包括：运筹计划；观察判断、应变自制、表达倾听、交际协调、独立思考、自如调节等。7、心理

（1）意志力：百折不挠、情绪稳定、精力集中、勇气、魄力、毅力、忍耐、抗风险、自主。

（2）自制力：切忌感情用事。喜形于色或愤愤不平既失风度又给对手把柄、可乘之机。核心：感受性要高，耐受性要强。（3）协调力：内部，配合协作；外部，良性引导，避免冲突。（4）责任心：心怀双赢，对自己对对手负双责。善于敢于承担责任。8、礼仪

礼仪是知识、修养、文明程度的综合表现。是谈判成功的润滑剂。包括仪态准确把握分寸；尊重对方的文化、习俗、习惯；谈吐不大方，服饰整洁，手势适当，行动果敢，礼节周到。9、健康谈判是一项牵涉面广，经历时间长，节奏紧凑，压力巨大，需消耗大量体力和精力的工作。一个谈判高手是善于调节自己的人。随时调整在最佳状态，是头脑清晰顺利谈判的支撑点。（四）谈判者的选拔

1.经历跟踪法收集目标人选的工作情况、教育程度、个人经验、社会地位、性格特点、个人专长等判断其智商、情商、胆商、心理特点、心态、思维品行等。

2.观察法

有计划、全面和有目的、有标准的对备选者进行不通知观察，得出推断。

3.谈话法

通知备选对象，事先设计好提问，问答考察。4.测验法

以问卷的方式考察。适用大范围的筛选。选拔操作的要点：一是建立人才档案库。对目标人才进行分类，为采用不同的选拔法作依据。二是严格选拔制度。

三、人员的分工与配合人员的分工：在谈判中，分工不仅指专业上的分工，还应理解为谈判过程中的岗位责任，亦及人们常说的“角色”及其基本任务。（一）本职的分工

指谈判人员的自然、专业分工。

行政方面——设立组长（或代表团长）、行政助理或生活秘书，负责处理各种行政生活事务。组长的职责有：准确把握谈判的发展趋势；使每个成员了解上级的意图；指导谈判人员的工作；在不利情况下，冷静分析形势；承担主要责任。

（二）岗位的配合1.多个主持人的情况这是指谈判负责人与谈判主谈人分离或同时存在技术与商业主谈人的情况。2.主谈力薄的情况3.处于僵局的情况

四、谈判班子的构成原则（一）实力原则：即组建的谈判班子必须能胜任承担的谈判任务，具有与对方的阵容抗衡的能力。1.业务实力2.社会地位3.工作效率

（二）进度原则：1.完成工作量2.决策能力3.性格协调

五、谈判组织的管理1.谈判的整体性：即谈判人员之间相互尊重信任。默契配合，有效发挥整体作用。（1）明确各自的分工和权限（2）明确共同的责任义务和相互利益（3）共同指定方案，集思广益（4）共同检查谈判进展情况和相互配合情况，根据谈判过程中的实际情况进行调整。2.谈判班子的纪律性：要组手谈判队伍的组织纪律，步调一致。（1）陪谈人员要明确自己的职责任务，和主谈人保持一致，不得随意发表个人意见。（2）成员之间如有分歧和矛盾，要内部协调和解决，不得在谈判中暴露出来，防止被对方利用，损坏了整体利益。（3）严格保密，不得向对方泄露有关己方的计划等。3.调动谈判人员的积极性（1）给予谈判人员一定的自主权；（2）给有贡献的人必要的物质奖励；（3）谈判负责人要及时肯定其他成员的成绩；（4）当主谈人与陪谈人发生分歧时，主谈人不能刚愎自用，应听取他人的意见，协商取得最佳解决方案；（5）主谈人要心胸开阔，善于创造一个良好的合作氛围。

六、谈判负责人对谈判组织的管理1.负责挑选谈判人员。2.管理谈判队伍，协调谈判队伍各成员的心理状态和精神状态，处理好成员间的人际关系，增强队伍凝聚力，实现谈判目标。3.领导制订谈判执行计划，确定谈判各阶段目标和策略，并根据谈判过程中的实际情况灵活调整。

4.主管己方谈判策略的实施，对具体的让步时间、幅度，谈判节奏的掌握、决策的时机和方案作出决策安排。

5.负责向上级汇报谈判进展情况，执行上级方案

案例分析：

案例一：

负责人与主谈人配合。在日本X公司到中国Y公司引进推销其家用电器产品时，其销售科长中村将报价给了Y公司业务人员，约定某年某月到Y公司来谈判。当中村科长到Y公司与主管业务的C先生谈判搁浅后，中村科长要求宴请C先生和其上司。C先生和其上司F经理接受了邀请。席间气氛十分活跃，中村科长在席上送F经理健身器一套，F经理言：正是他喜欢的东西。席后中村先生希望F经理挤时间参加谈判，F经理满口答应，晚宴后，因酒喝得较多，C先生和F经理就此分手，当晚无话。

次日，继续谈判，中村一看F先生没到场，问C先生：“今天F先生为什么没来会谈间？”C先生愕然：“F经理没给我讲哪！”中村说：“能否请您给F先生打个电话？”C先生不情愿的说：“可以”，在会谈间拨通电话，说：“F经理，中村先生说您答应来参加谈判的，您看怎么办？”F经理：“哦，是的，昨天晚上，我随便说一句，他当真了，好，我马上来。”

F先生到会场后，中村十分高兴，把C先生搁在一边，F先生很是热情，谈判态度也好转了。整个上午又是解释，又诉苦。又表衷心，又讨好，欲尽快地把谈判结束，并当着F先生面把价格降了二次，共降了5%，并要F先生还价。F先生问C先生：“双方差距还有多大？”C先生回答：40%。F先生对中村说：“我看你

态度不错，我们双方共同努力一下，各让一半即20%如何？”中村先生说：“我坚决响应您的建议。鉴于我在前后已让了二步，贵方也让这么多后再折中，即我方与贵方在35%的基础上折中，我方再让17.8%”，F经理：“那就这么办”。C先生脸露难色，散会后向F经理讲：“中村先生报价较虚，我们原计划应让其降价30%以上。”F经理说：“怎么不早说呢？”C先生：“我不知道您要参加谈判。”

问题：1.如何看待谈判结果？2.C先生F经理的位置处理如何？各自存在什么问题？3.谈判僵局破的如何？

案例二：

主谈与工厂的谈判配合。日本某公司向中国某公司购买电石，此时，是他们交易的第五个年头，去年谈价时，日方压了中方30美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元/吨压到390美元/吨，据日方讲，他已拿到多方报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/吨是生产能力较小的工厂供的货。供货厂的厂长与中方公司代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因工厂需要定单连续生产。公司代表讲，“对外不能说，价格水平我会掌握。”公司代表又向其领导汇报，分析价格形势