矿大企业战略管理第二章

矿大企业战略管理第二章2024/3/25矿大企业战略管理第二章

内容提要1企业的战略目标体系2企业使命与愿景的制订3使命愿景及理念的落实4案例分析与讨论矿大企业战略管理第二章学习的重点与难点教学重点：理解企业使命在战略管理起点地位，掌握企业使命的概念，了解使命、愿景、目标的区别与联系，了解影响企业使命形成的诸要素，为正确制定企业使命构造一个全面框架，领会企业使命实施中的目标体系的作用和制定过程。教学难点：企业使命的构造与评价及理念深入人心。3矿大企业战略管理第二章课前案例INTEL的愿景、使命与价值观/cd/corporate/home/apac/zho/347410.htm4矿大企业战略管理第二章INTEL的使命

成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。5矿大企业战略管理第二章INTEL的愿景英特尔，超越未来

——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。6矿大企业战略管理第二章INTEL的价值观7矿大企业战略管理第二章第一节企业战略目标体系一、企业使命二、愿景三、战略目标8矿大企业战略管理第二章一、企业使命

有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及公司应该去向何方的战略展望。9矿大企业战略管理第二章1、企业使命的定义

企业使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业宗旨。

=生存目的+经营哲学+企业形象

使命陈述是确定公司愿景的起点.是企业开展活动的方向、原则和哲学。

10矿大企业战略管理第二章/about.asp11矿大企业战略管理第二章2、企业使命陈述的基本内容12矿大企业战略管理第二章星巴克的使命星巴克的使命宣言

将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则，下列六项原则将帮助我们判断公司各项决策的正确性：指导原则:提供完善的工作环境，创造相互尊重，相互信任的工作氛围。将多样化作为经营的重要原则。在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运送过程中采取最高的质量标准。随时随地用热情的服务使顾客满意。积极回馈我们的社区和环境。利润的增长是公司不断发展的动力。13矿大企业战略管理第二章使命陈述的九个方面用户：公司的用户是谁？产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？市场：公司在那些地域竞争技术：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？观念：公司的基本理念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产14矿大企业战略管理第二章强生的使命

“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。我们必须及时而准确地满足顾客的要求。我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。我们要对员工负责。……我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。我们对我们的股东负有终极责任。……当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”15矿大企业战略管理第二章16矿大企业战略管理第二章17矿大企业战略管理第二章3、使命的评价使命宣言清楚地表明了企业目的.使命宣言切实可行.企业使命致力于所有主要利益相关者的利益最大化.使命宣言清楚地说明了公司同其竞争对手相比存在的独特之处。18矿大企业战略管理第二章课堂练习：使命评价TCL的使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益为社会承担责任。可口可乐的使命的使命评价19矿大企业战略管理第二章4、使命的作用指明未来发展方向,为有效分配和使用资源提供基本行为框架.有利于协调利益相关的关系.有利于界定经营领域,为环境分析确定范围.是愿景和战略目标的前提,战略方案选择的依据有利于树于形象和顾客识别.20矿大企业战略管理第二章二、组织愿景

所谓愿景，就是能鼓舞大家的长期成型目标。它反映了一种由激情推动并能引起激情的目标。

=核心理念+未来展望

21矿大企业战略管理第二章愿景实例

愿景

使命（宗旨）花旗集团一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司致力于为消费者提供各种金融服务中国移动成为卓越品质的创造者创无限通信世界

做信息社会栋梁华电集团建设以电为主的国内一流能源集团创造更大的经济、社会、人文价值大唐集团成为国际一流的能源企业提供清洁电力

点亮美好生活华为公司丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。中国石化“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”——我们以建设世界一流企业为目标。“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”——尊重并维护利益相关者的权利。22矿大企业战略管理第二章尽管不能用具体的指标来衡量愿景实现的程度，但是愿景确实对组织的价值观、强烈愿望和目标进行了基本陈述。愿景超越了狭义的财务，应努力抓住员工的头脑和心灵。愿景应能反映企业的核心理念23矿大企业战略管理第二章核心理念核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”。24矿大企业战略管理第二章25矿大企业战略管理第二章愿景失败的原因１．言行不一致２．无关紧要：不能与现实联系在一起３．把愿景当作医治组织痼疾的良药４．理想未来与现实不协调。26矿大企业战略管理第二章三、战略目标

愿景的陈述比较宽泛，是能鼓舞大家的长期成型目标，反映了一种由激情推动并能引起激情的目标。而使命的陈述更为具体，说明的是企业的现状和期望获得市场竞争优势的基础。战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。战略目标为组织如何达到或超越目标体系中的“高级目标”——使命和愿景——提供了指导。27矿大企业战略管理第二章实例3M战略目标每股收益平均年增长率10%或10%以上股东权益回报率20-25%营运资金回报率27%或27%以上至少有的销售额来自于最近四年推出的产品28矿大企业战略管理第二章战略目标的内容盈利能力：市场：生产率：产品：资金：生产：研究与开发：组织：人力资源：社会责任：29矿大企业战略管理第二章战略目标财务目标非财务目标30矿大企业战略管理第二章财务目标实例未来5年中，销售增长率从6％提高到8％，每股核心业务净收益增长率从13％提高到15％。(宝洁公司)与互联网相关的收益达到15亿美元。将银行业务(投资业务、经纪业务和保险业务)的收益贡献率从16％增加到25％。(富国银行)每年削减公司管理费用3000万美元。31矿大企业战略管理第二章非财务目标的实例在电子商务方面进行投资。(联邦快递公司)我们希望绝大部分客户在接受调查时反映说，他们认为富国银行是最好的金融机构。(富国银行)2000年我们经营的商店有3000家，我们希望到2010年能经营6000家商店。开发智能卡战略可以帮助我们提高对在线支付的影响力。(美国运通公司)到2010匀：减少10％(以1990年的情况为基数)的温室气体排放量。(阿莫科石油公司)32矿大企业战略管理第二章组织目标的SMART法则1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）33矿大企业战略管理第二章第二节使命愿景的制订一、使命的制订二、愿景的制订34矿大企业战略管理第二章一、使命的制订使命制订的决定因素使命制订的影响因素使命制订的具体要求使命制订的程序使命的重定35矿大企业战略管理第二章1、企业使命的决定因素内部要求者董事会管理层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众36矿大企业战略管理第二章2、影响企业使命的因素企业的历史企业领导的偏好外部环境要素企业资源企业独有的能力37矿大企业战略管理第二章3、使命制订的具体要求要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的。既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以限制企业进行一些冒险行为要清楚、简明、信息量大。要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。38矿大企业战略管理第二章狭义与广义定义狭义定义生产电影出售复印机生产空调器生产化妆品提供旅游业务广义定义经营娱乐帮助改进办公效率改进周围的环境出售美丽与希望丰富休闲生活39矿大企业战略管理第二章长短与具体程度我们为客户提供最高质量的运输、物流和电子商务，同时为我们的股东争取较大财务回报。联邦快递成为商界佼佼者。我们的竞争计划是这样的……我们始终要朝前看，在我们的优势上发展，实现新目标。在追求这些目标的时候，我们看到Brinker标志上的三颗星星，就会想起作为公司优势存在的基本价值观……人、质量和盈利能力。我们在Brinker做的一切工作都必须支持这些核心价值观。我们还看到在公司标志上有八片金色火焰，这让我们想起点燃我们使命的火焰，这是我们这个卓越公司的心灵。这些火焰是：顾客、食物、团队、观念、文化、合作伙伴、社区和股东。为了保持火焰的燃烧，我们将继续在已有的优势上发展，共同努力成为业界翘楚。Brinker国际集团的餐馆连锁店40矿大企业战略管理第二章４、企业使命制定程序41矿大企业战略管理第二章５、企业使命的重定第一，随着企业的发展或某些新产品、新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；第三，使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。42矿大企业战略管理第二章二、愿景的制订两个要求：战略愿景要大气；战略愿景要生动。43矿大企业战略管理第二章生动化福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”44矿大企业战略管理第二章战略愿景的类型１．定量或定性目标型；２．打败敌人型；３．角色榜样型；４．内部转型型。45矿大企业战略管理第二章１．定量或定性目标型在2000年时成为拥有1250亿美元的公司。成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构。在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带人喷气式时代。

46矿大企业战略管理第二章２．打败敌人型

击败RJR，成为全球烟草公司排名第一；打败阿迪达斯；我们将打败亚马哈。47矿大企业战略管理第二章３．角色榜样型

成为设计企业中的耐克；20年后成为像惠普一样受人尊敬的公司；做西部的哈佛。48矿大企业战略管理第二章４．内部转型型

经过五年的努力，实现从研究教学型大学向研究型大学的转变，初步建成多科性、研究型的高水平大学，成为国家创新体系的重要节点，支撑和引领能源、矿业和区域经济发展具有不可替代性的创新人才培养、科学研究和技术创新基地。使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部。49矿大企业战略管理第二章建立企业愿景要注意的问题把个人愿景作为企业愿景的基础按照自下而上的顺序进行征集和筛选反复