企业战略管理（第3版）课件 第7、8章 国际化战略、战略途径

国际化战略企业战略管理第七章学习目标认识国际竞争与国际化战略的基本涵义理解企业国际化战略的实施动因能够进行企业经营国际化环境分析掌握国际化战略分析框架目录第1节全球竞争与国际化战略第2节国际化战略的动因第3节国际化战略环境分析第4节国际化战略分析框架第5节海外市场进入的战略模式1全球竞争与国际化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1全球竞争与战略管理发展新趋势1.2国际竞争的内涵与性质1.3国际化战略的内涵1.4国际化阶段与战略管理《企业战略管理》中国人民大学出版社引言全球化时代的到来，使得跨越国界追求竞争优势并实现利润最大化日益成为企业经营战略的出发点。在越来越多的情况下，企业技术创新以及商业模式创新的巨大价值，只有通过全球化的战略运作和国际化的运营管理，才能淋漓尽致地得以实现和放大。“全球战略”、“全球竞争”和“跨文化管理”，已成为现代企业发展的必然趋势。《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1全球竞争与战略管理发展新趋势全球竞争理念日益强化，以跨国公司为代表的高度国际化企业扮演着越来越重要的角色构建全球价值链、全球生产网络实现竞争优势组织变革与重构面临挑战全球组织学习面临挑战经济全球化对不同国家都产生了越来越重要的影响，在很大程度上改变了企业经营管理的环境与战略管理的理念。具体体现在以下几个方面：《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2国际竞争的内涵与性质全球竞争多国竞争是指跨国企业之间的竞争仅在一个个相互独立的东道国市场内部展开，竞争成败主要取决于当地市场本身的供求情况。又称为全球产业竞争，即只包括若干几个寡头跨国公司，表现出“寡头”竞争结构。

“国际竞争”是指，跨国企业会在国际市场内不同相关行业或者经营环节的多个维度上产生更为广泛的竞争关系，包含全球竞争和多国内竞争两种类型：《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3国际化战略的内涵1.系统性与纲领性2.风险性3.动态性与柔性

1.3.1国际化战略概念界定及特征

企业的国际化战略，简单来说，是指企业通过在本国市场以外销售产品与服务，将其业务扩展至更多国家，并与其他国家的企业进行竞争，国际化战略具有以下几方面特征：《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3.2国际化战略的层次结构

跨国企业国际化战略是一个多元化复杂体系，一般将这种复杂的战略结构概括为三级金字塔形态，从上至下分别包括三大层次：国际化战略:企业层次经营层次职能层次《企业战略管理》中国人民大学出版社1.国际化战略的层次结构-企业层次国际战略多国战略全球战略跨国战略战略重点通过全球范围的技术扩散和适应性调整跨国企业母公司的知识和能力。依靠企业家的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营灵活性，适应不同国家的差异。通过集权、全球规模的经营建立成本优势。同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力。资源、能力配置核心技能集中在母公司，其他分权给国外子公司。跨国企业国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营。全球规模经济的集权管理。分散的、相互依存的和专门化的能力。《企业战略管理》中国人民大学出版社2.国际化战略的层次结构-经营层次

战略经营单位是国际化战略经营层次核心单位，主要职能在于根据企业层次的国际化战略宏观规划,不同战略经营单元会根据实际情况，制定出符合自身利益最大化诉求的经营战略，具体解决以下两个方面问题：（1）海外市场进入战略。（2）海外市场竞争战略。经营层级《企业战略管理》中国人民大学出版社3.国际化战略的层次结构-职能层次短期性

周期相对较短，一般为1年左右。操作性强

一般职能层次国际化战略更多明确管理者或者职员具体的行为要求和标准。

职能部门是职能层次国际化战略制定、执行的核心部门，是支撑经营层次国际化战略的一系列战术、策略，大致包括技术战略、产品战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等等。《企业战略管理》中国人民大学出版社1.4国际化阶段与战略管理一般而言，国际化战略存在四大阶段，不同阶段的战略重点和目标均存在差异。国际化战略要素第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段全球市场联系间接、被动直接、积极直接、积极直接、积极经营范围与区域国内国内国内和国外跨国战略导向封闭、国内市场海外相邻市场开放、国际市场全球市场业务活动类型商品的对外贸易商品或服务的对外贸易贸易、许可、技术转移、FDI等各种股权与非股权方式组织模式传统国内结构进出口部国际事业部全球结构2国际化战略的动因《企业战略管理》中国人民大学出版社随着信息、网络、通信及交通技术的飞速发展、国际分工深化，全球经济一体化趋势逐渐增强，越来越多的中国企业涉足海外直接投资、跨国并购，加入到浩浩荡荡的国际化大军。那么，企业的国际化背后究竟蕴涵着怎样的战略管理逻辑和动机？企业为什么要实施国际化战略？《企业战略管理》中国人民大学出版社

国际化战略的动因03020104市场寻求资源寻求全球效率战略资产寻求3国际化战略环境分析《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1经济市场环境3.2社会文化环境3.3政治法律环境《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1经济市场环境040105030206经济发展水平

1.自给自足的经济2.原料出口经济3.产业发展中经济4.产业经济。国内生产总值及其分布国际收支指一国在一定时期内从国外收进的全部货币资金和向国外支付的全部货币资金的对比关系，一国国际收支的状况反映在该国的国际收支平衡表上。。集团贸易与区域性经济人口与人力资源状况基础设施社会基础设施包括交通运输条件、能源供应、通讯设施和商业设施。说明。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.2社会文化环境文化价值观差异教育水平《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3政治法律环境对外国企业的态度政局稳定性贸易或投资条约和协定法律环境4国际化战略分析框架《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1全球一体化——当地响应框架4.2波特的配置——协调框架《企业战略管理》中国人民大学出版社前言国际化战略全球一体化——当地响应框架波特的配置——协调框架选择需要考虑众多因素，国际化战略分析框架能够提供国际化战略选择的依据，为选择适合自身的国际化战略提供指导。着眼于全球一体化与本土化需求的协调问题，提供了国际化战略选择的分析工具；从价值链理论出发，分析了基于价值链活动配置类型与价值链活动协调程度的四种国际化战略模式。《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1全球一体化——当地响应框架4.1.1全球一体化生产经营网络《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1全球一体化——当地响应框架4.1.2本土化战略全球一体化战略需要标准化，包括产品标准化、标准化的价格等等，本土化战略则需要差异化。本土化战略需要了解不同国家地区细分市场上消费者的偏好、消费习惯等等，将全球范围内的市场看作是异质性市场，根据不同市场上的消费需求，生产满足消费需求的产品或提供应有的服务，形成自己的区域竞争优势，进而在全球范围内塑造自己的全球竞争优势。4.1.3全球一体化——当地响应框架帕拉哈拉德和多茨认为，跨国公司国际化战略的选择中既要考虑注重低成本等全球一体化战略的优势，又不能忽视不同国家（地区）或不同细分市场上顾客需求的独特性，因此跨国公司需要解决全球一体化和本土化需求的协调问题，这是国际化战略决策的核心。《企业战略管理》中国人民大学出版社4.2波特的配置——协调框架美国哈佛大学商学院教授波特在其经典著作《竞争优势》中提出的“价值链”概念对于理解国际竞争及跨国战略联盟构建有很大帮助。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都用一个价值链来表明。企业创造价值的全过程可分解为一系列互不相同但又互相关联的价值增值活动，其总和即构成企业的“价值链”。每一项活动就是“价值链条”上的一个环节。《企业战略管理》中国人民大学出版社4.2波特的配置——协调框架企业价值链基本活动辅助价值活动一般意义上的“生产经营环节”，如原材料筹集供应、生产运作与加工装配、成品储运、营销及服务等；包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理。在企业“价值链”理论的基础上，波特进一步围绕全球战略的特点，对价值链活动的“配置”和“协调”进行了分析，形成了“配置——协调”框架。《企业战略管理》中国人民大学出版社4.2波特的配置——协调框架具有子公司间广泛协调性的海外高投资战略在这里添加标题文字在这里添加标题文字

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单击此处添加段落文字内容以国家为中心的战略纯粹的全球战略具有市场营销分散特征的以出口为基础的战略价值链活动协调程度价值链活动配置类型低高分散集中5海外市场进入的战略模式《企业战略管理》中国人民大学出版社其他5海外市场进入的战略模式一般而言，企业开拓海外市场的进入模式大致可以划分为三大类：贸易型进入战略模式契约型进入战略模式投资型进入战略模式除此以外，还可以建立各种形式的跨国战略联盟。《企业战略管理》中国人民大学出版社5海外市场进入的战略模式贸易型进入战略模式所谓贸易型进入战略模式，就是仅仅通过向目标国家或地区出口商品进入该市场的方式。贸易进入模式起步的费用和风险都很低，但利润回报的速度却很快。贸易型进入模式又可以分为间接出口与直接出口。契约型进入战略模式该类型战略模式是指企业通过与目标国家或地区的法人之间订立长期的非投资性的合作协议而进入海外目标国家。契约型进入模式有很多种形式，大致可以分为许可经营类、服务合同类、生产和建设合同类。投资型进入战略模式投资进入模式是企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其它技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司。实现对外投资主要有两种形式：一是国际间企业购并；另外一种途径是投资新建。（一）独资进入（二）合资进入（三）新建与跨国并购《企业战略管理》中国人民大学出版社复习思考1.什么是国际化战略?2.全球竞争背景下战略管理会遇到怎样的新挑战？3.国际竞争的内涵是什么？它具有哪些特征？4.在不同的国际化阶段，战略管理都具有哪些任务？5.国际化的战略动因有哪些？6.国际化战略环境分析内容包括哪些方面？7.请简单描述国际化战略分析框架的内容。THANKYOU本章完企业战略管理第8章战略途径学习目标了解内部创业模式，理解内部创业困境了解如何激发创造力，掌握从战略角度支持内部创业了解通过一些重构的方式消除内部创业的阻力了解并购的相关概念，掌握并购的目的了解并购整合的主要内容，掌握重组的四种基本形式掌握战略联盟的定义，掌握战略联盟的成因与目的熟悉战略联盟管理的主要内容，掌握战略联盟的风险防范了解战略联盟发展的前沿问题掌握业务外包的定义与识别了解常见的业务外包形式了解业务外包的风险防控目录第1节

内部创业第2节并购第3节战略联盟略第4节业务外包1内部创业1.1内部创业模式1.2内部创业困境1.3内部创业实施《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1内部创业模式《企业战略管理》中国人民大学出版社内增内部创新提案新项目小组新事业部创业孵化器创业基金衍生裂变新创企业局部脱离组织内部框架弱控制权和所有权在组织内部框架下运营高度控制权和所有权图8—1内部创业模式战略联盟合资公司兼并收购创业投资外借1.11内部创新提案《企业战略管理》中国人民大学出版社内部创新提案是鼓励员工就工作中的问题提出改进和创新的建议，甚至允许员工利用部分工作时间，将创新提案落地并执行。创新提案和持续改进可以实现从量到质的转变,这是典型的渐进式创新或微创新的做法。360公司内部“靠积累小胜,达到大胜,不要迷信十年磨一剑的大创意。众多的微创新可以引起质变,形成变革式创新”——周鸿祎1.12新项目小组或新事业部《企业战略管理》中国人民大学出版社项目小组以完成某个具体任务为目标，以矩阵式的组织结构存在。新事业部则以独立和相对稳定的部门存在，服务于公司的整体战略构想，致力于为公司创造新的利润增长点。成立创新项目小组或新事业部，来开发新的业务或市场，是成熟企业最典型的内部创业形式。1.13创业孵化器《企业战略管理》中国人民大学出版社创业孵化器，是企业为内部诞生或外部引入的新创企业或项目提供基础设施、资源支持，帮助和促进其成长的一种创业运作模式1.14衍生裂变创业《企业战略管理》中国人民大学出版社衍生裂变创业是现有企业将某一业务部门分拆出去创立新企业，或员工离职创办新企业。国内出现的“联想系”、“华为系”，以及美国硅谷的“硅谷族谱”等，都由母体企业不断衍生裂变形成，甚至演化为“企业家族”。1.2内部创业困境《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）组织惯性（二）新旧业务冲突

（三）心态差异内部创业的困难主要体现在:1.3内部创业实施《企业战略管理》中国人民大学出版社内部创业战略的实施，实际上是发现并捕捉创业机会的过程这就需要个体层面具备创造力以善于发现机会，组织层面形成良好的氛围和机制以保障实现机会，同时能够克服在内部创业过程中的困境和阻力1.3.1激发创造力以识别机会《企业战略管理》中国人民大学出版社识别内部创业机会大趋势产业及市场的变化客户痛点意外事件人口变化认知变化创意整合激发创造力创新思维训练开发全脑模式消除心理障碍鼓励创新开发全脑模式《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3.2战略引导以实现机会《企业战略管理》中国人民大学出版社明确内部创业愿景构建专业创业组织结构支持创业过程与活动发掘创业人才组建创业团队赋予行动自由注重成果奖励内部创业战略整合《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3.3适度重构以消除阻力《企业战略管理》中国人民大学出版社1.打破惯性3.组织重构2.思维重构4.业务重构2战略并购《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1并购的目的2.2企并购的程序2.3并购整合2.4重组2.1并购的目的《企业战略管理》中国人民大学出版社降低市场进入壁垒，加快市场进入速度实现规模经济，获得协同效应多元化经营获得新能力，实现组织的快速成长获取价值被低估的公司增强市场影响力2.2并购的程序《企业战略管理》中国人民大学出版社准备工作并购合同的安排并购各方签订并购合同接管与整合企业并购一般程序GetthisPlan要约收购协议收购间接收购我国上市公司的收购程序GetthisPlan2.3并购整合《企业战略管理》中国人民大学出版社战略整合文化整合人力资源整合并购整合是指并购双方组织及成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利能力及成长能力进行保护、转移、扩散、积累，最终实现预定并购目标的过程。3战略联盟《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1战略联盟的成因与目的3.2战略联盟的管理3.1战略联盟的成因与目的《企业战略管理》中国人民大学出版社竞合分析交易成本分析价值链分析博弈论分析战略联盟的成因GetthisPlan提高核心竞争力获取企业资源共享追求规模经济和范围经济实现风险分担战略联盟的目的GetthisPlan3.2战略联盟的管理《企业战略管理》中国人民大学出版社战略联盟的特征组织松散地位平等方式多样优势互补合作竞争3.2.1选择合适的联盟伙伴《企业战略管理》中国人民大学出版社投入能力兼容性3.2.2构建联盟的信任机制《企业战略管理》中国人民大学出版社基于计算的信任基于各方了解的信任基于各方认同感的信任战略联盟中的信任关系《企业战略管理》中国人民大学出版社3.23重视联盟中的知识转移《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）战略联盟中的知识拥有企业可转移知识的总量及其转移知识的意愿（二）知识拥有企业转移知识的能力，或称知识的传送能力（六）知识接受企业与知识拥有企业的知识重复程度（三）知识的特性（四）知识接受企业的学习意愿（五）知识接收企业的吸收能力或学习有效性（七）联盟企业间交流的频率3.2.