物业经理人必须抛弃的十个“不正确”

本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制第第页物业经理人必须抛弃的十个“不正确”管理是一门综合的学问。任何人都不能否认习惯在左右我们的命运。胜利者，“习惯”之积也;“习惯”者，胜利之器也。没有好的习惯，事业很难胜利。习惯不会说话，但却是你行为的代言人。下面是我为大家收集关于物业经理人必需抛弃的十个“不正确”，欢迎借鉴参考。

一、过分的完善主义

可能许多经理人总盼望自己可以做到完善，于是拟订了诸多工作方案，但往往到最终，连自己也不知道应当如何选择。

一名信奉完善主义的美术设计师总是很晚才交上作品，但他没有意识到，准时与作品质量具有同等的重要性。在现代企业，每个人的工作往往要等到前一个人完成其分工部分后才能开头。假如你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依靠你，甚至开头怨恨你、抛弃你。

同时，在时间管理的学问中，专家们也提出，时间管理的关键其实是对习惯的管理。

可以想象，当你制订了工作方案，却发觉自己的老毛病——拖延、无法专注或迟疑不决又犯了，于是，你又只能对着一大堆事望而兴叹了。所以，假如我们不转变自己的行为习惯，那么全部的时间管理技巧都只是纸上谈兵。

明确目标，什么是领导?世界级企业管理大师班尼士下了个定义：“制造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必需使目标深植于每一个员工的心中，必需和每个员工信守的价值观相全都;否则，不行能激发这种热忱。

二、有力量，无魅力

随着年龄的增长，人们更喜爱和有肯定力量且平易近人的人交往，而不是那些脑瓜聪慧却不行一世的人。有一位绝顶聪慧的管理询问师，他由于不擅长人际交往而一再失败，对此他还牢骚满腹：“请依据我的成果来评判我，别在意我的态度。我可不是那些马屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜须拍马。以他的力量和资质完全可以登上胜利之舟，可是他却失之交臂。

而有些人却宁愿当老好人，这也不是管理的好习惯。假如你总是为了取悦他人而唯唯诺诺，最终你反而会失去人们的敬重。当你失去他人的敬重后，要想重新获得就很难。有位猎头公司管理人常常对应聘者说“不”，由于人们对拒绝的反应，最能表现出他们是否具有领导才能。

同时也要懂得做人。会做人，别人喜爱你，情愿和你合作，才简单成事。怎么让别人喜爱自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地观赏他人的优点，对人诚恳、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关怀与爱好。

台湾闻名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依旧从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大敬重，官员也因此从来不敢有意刁难他的企业。

具有高度的自制力也是一种美德。热忱是促使你实行行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中，一个有力量管好别人的人不肯定是一个好的领导者，只有那些有力量管好自己的人才能胜利。

深圳万科总裁王石1992年时针对一些房地产开发商低于40%的利润不做的暴利心态，提出万科“高于25%的利润不做”的口号，如今万科还健康地活着，当年众多追赶暴利的企业则大部分已死掉。

三、独揽全部事务

很多经理人往往为了提高效率，不敢放心自己的下属去做一些重要乃至核心的事，喜爱亲历亲为。有时候由于时间紧迫感，管理者的工作压力很大，怕耽搁时间，而不敢把工作交给下属去做。

但是，全部事务都亲历亲为的后果可能反而降低了工作效率，由于人的精力都是有限的，我们不行能一个人做全部的事。所以，作为一个企业领导必需学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、给予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。

最胜利的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培育为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。联想集团董事长柳传志培育了两大少帅：杨元庆和郭为，使集团的事业后继有人、基业长青。

美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以常常去打球、度假，但并不阻碍他成为美国历史上最宏大的总统之一。

当然，我们或许不用像总统般宏大，但越微小的事越需要经理人统筹地支配下属的搭配和合作，这样才能事半功倍，也可以熬炼下属的力量。

信任每个人都有专长，必需使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的看法，让他们知道你敬重他们的想法，让他们发表自己的见解;其次是既要人们担当责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心;最终应当用语言和行动明确地告知人们：你欣赏他们。

四、别给中层成长拖后腿

你熟悉到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行力量的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。

有这样两个老总。一个对他的中层一边说着：“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我。”而另一边，却常常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些盼望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们常常支配单独的事务。如此状况下，被架空权威的中层形同虚设，行事近乎当心翼翼、畏首畏尾，由于怕部属的不同看法招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗?

其次个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复方案与报表等等之外，他每天都很少在办公室消失，更多的时候都是通过电话遥控。于是经常消失一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的状况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，以至下属的手头工作一拖再拖，常常为交差谎报军情，使企业处在极大的松散和危急当中。可以试想，有这种变质、放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中得到提高吗?

五、不擅长沟通

经理人作为领导者，往往在无形之中，认为树立威信就需要与被领导者之间制造关系，让下属对自己有了敬畏。但是，这并不是真正有效的“关系管理”。

一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道，关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就犹如网络，构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的进展，任何一个领导者都缺少不了“关系管理”。西方国家的大企业经常邀请其他大企业的管理者加入自己的董事会，不仅拓宽了眼界，而且在经营管理中会得到意想不到的助力。

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完善的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参加者。

把听看法当作头等重要的大事来抓，把握听看法的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。

比如，在处理问题时不要拖延。经理人得悉问题后，应先冷静下来然后直接告知员工问题所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告知他问题所在，他会视为理所当然，许多管理人员都不直接与员工沟通，这是不行的。

尽量不要用电话处理问题，请支配时间，与你的员工面对面地争论问题，让他知道你是非常重视的，你会发觉花这些时间是非常值得的。

在讨论大量胜利企业领导者的案例后，我们发觉，这些最优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、擅长决策、布满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥护……最胜利的企业家所共同具有的良好习惯和素养，使得这些企业领导人能够脱颖而出。

六、杂乱无章的工作环境

建立一个较佳的工作秩序，增加单位时间的使用效率，合理组织工作，这既是最简单的事，也是最困难的事。工作无序，没有条理，在一切都是乱糟糟的工作环境中东翻西找，这无疑意味着你的精力和时间都被毫无价值地铺张了。任何坐在办公桌前的人最需要的是，想出某种方法来准时提示自己一天中要办的事项。把最优先的待办文件留在你的桌子上，目的是提示你不要忽视它们。

办公桌面是否干净，是工作条理化的一个重要方面。我们甚至可以说，杂乱无章的工作方式是一种恶习。有些人却把杂乱看作了一种工作方式，他们或许认为在这种随便的工作环境中，他们的心情会更放松，那些重要的东西总会在大堆的文件中出现出来的。一位西方的老牌管理者对办公桌上积累如山的东西提出了精辟的解释：“这是由于我们不想遗忘全部的东西。我们把想记住的东西放到办公桌上一堆资料的顶部，这样就可以看到它们。”

假如你的办公桌上常常物品、文件积累如山，你就要花时间来整理一下了，这个时候花上半个到一个小时是值得的。

不要把一些小东西———全家福照片、纪念品、镇纸、钟表、温度计，以及其他东西过多地放在办公桌上，这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的留意力了。你肯定要坚持做这些工作：每天下班离开办公室之前，把办公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按肯定的标准进行清理，这样会使其次天有一个好的开头。

美国管理学者蓝斯登说过，我赞美彻底和有条理的工作方式……看看彻底和有条理经理人的工作方式，他桌上的公文已减到最少程度，由于他知道一次只能处理一件公文。当你问他目前某件事时，他立即可从公文柜中找出。当你问起某件已完成的事时，他一刺眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或方案方案时，他会插入适当的卷宗内，或放入某一档案柜。

七、用人不当

用人，是经理人们永恒的管理话题，因此我们不得不再次重申用人的重要性。有些经理人往往是依据自己的所谓阅历或喜好来打算用谁。这样的人并不肯定就是适合工作或岗位的最佳人选，而用人不当所造成的后果却不能在短时间内就可以弥补。

一家五金连锁店的“好人”老板聘用了一名他认为“强硬”的首席运营官。老板最大的错误在于，把顽固不化与坚持原则混为一谈。最终，老板被迫解雇了这名运营官，但此时好几名高级职员已经离开企业。世界上的确存在着坏人。假如你给了他们发挥的机会，最终吃亏的只能是你自己。

企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于选择好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素养之外，他们找人要看3种东西：一是必需精力充足。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有才智和胆识，有进行思索的力量和魄力。

组织起一个优秀的团队，是一件特别困难和重要的事情。激发起他们的热忱，挖掘出每一位团队成员的聪慧与潜力，并将他们协调起来，是胜利的领导者必需具备的一种力量。一个企业领导人必需是一个能激发起员工动力的人。

八、不轻易承认错误

经理人也是凡人，不行能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要快速而坦诚地承认。戴尔在20xx年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于害羞，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省特别震动———假如戴尔为了公司都可以转变自己，其他人有什么理由不效仿呢?

戴尔不是心血来潮，事情的起因是调查发觉戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有剧烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是害羞惹的祸。害羞是错误吗?戴尔的回答是：“假如员工说是，那就是。认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错。”

当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么便利怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是损害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜爱的方式。

戴尔的阅历值得借鉴。许多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何状况下，都比为自己争论有用得多。

九、因循过去行之有效的套路

在一项堪称经典的试验中，讨论人员询问受测者，假设他们得到一笔遗产预备如何处理?在受测者中，无论得到数百万低风险、低酬劳率的债券，还是高风险的股票，大部份人都选择让这些债券或股票连续放着。左右受测者安排遗产的因素，是原来的安排方式，而非风险偏好。大多数人情愿保持现状，缘由之一可能是想要避开损失，人们关怀潜在的损失风险，更甚于利得。

赠与效应(endowmenteffect)是人类另一个类似的倾向，系指人类剧烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定事物的事实，使得该事物拥有者更有价值。

而这些都有可能让人们制定出差劲的策略。保持现状倾向也让公司难以重新安排资产。

策略制定者面临的挑战，是如何辨别现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉得更平安的一种心理倾向。为作出正确选择，策略制定者可实行两种方法：1、彻底检视投资组合内容，再作出打算。视全部事业为“可出售的”，再打算总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支机构吸取最大价值?不要视事业分割为一种失败作为，视事业分割为重整投资组合的健康做法。

推动改革之前所作的风险分析，保持现状的打算也要接受同样的风险分析。大多数策略