国有企业竞聘上岗的流程设计

国有企业竞聘上岗的流程设计引言：在市场竞争的浪潮中人才己成为企业发展的关键因素。切实吸引、培育、用好人才，进一步调动各级人才的主动性，让更多的有用人才脱颖而出是国有企业改革的当务之急。竞聘上岗正是在这种背景下出现的，它打破了国企“干部能上不能下”的怪圈，推动了国企人才的流淌，本文将向您深化剖析竞聘上岗的方方面面，切实提高竞聘上岗的实效性。

近些年来，竞聘上岗已经被越来越多的企业所采纳，尤其是国有企业。竞聘上岗使每一个岗位都有合适的人，使每一个人都有合适的岗位，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。不过，国企在竞聘上岗中的阅历尚浅，仍存在走过场的状况，须要一套科学合理的操作流程。

国企实施竞聘上岗的意义

1、解决了国有企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。

过去国有企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在拥有数千名乃至上万名、十万名员工的大企业中，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象，在“圈内下属”堆里打转转，这就不行避开地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创建了条件，有效防止和克服选人用人上的不正之风，解决了国有企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。

2、激活了人力资源，促使广阔员工更新观念、与时俱进，为下一步改革的胜利奠定了思想基础和群众基础。

过去国有企业用人特别注意论资排辈，等级森严，广阔员工不易接受新观新思想，表现出盲目自大，抱着“铁饭碗”不放的陈旧观念，与市场竞争意识甚远，“空降兵”也几乎没有生存的土壤，这特别不利于企业的深化改革和可持续发展。通过竞聘上岗，实现了对国有企业广阔员工思想的“洗礼”，增加了市场竞争意识，提升了市场竞争实力，为国有企业下一步改革的胜利奠定了思想基础和群众基础。

3、实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃，为培育新的企业精神和文化奠定了基础。

俗话说得好，相马不如赛马，是驴是马拉出来遛遛就知道。竞聘上岗，正是为人才供应了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起“今日工作不努明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马规则，这将会极大地激广阔员工的斗志和志气，以便将他们锻造成为市场竞争中的佼佼者。

此外，竞聘上岗既供应应企业一个发觉管理人才和建立企业核心人才库的机会，又给每位有才华者供应一个自我实现的机会，也是国有企业获得、保留和发觉优质人才的一个重要途径和手段。

国企竞聘上岗的七大难题

由于国有企业的人事制度改革具有肯定的历史性、困难性和特别性，竞聘上岗在支配、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，主要体现在如下七方面：

1、同流合污，生搬硬套

随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很简洁忽视自身实际状况，为了追逐潮流，就将其他企业的胜利方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，接着复制其他胜利企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，企业员工对待管理者的改革举措慢慢麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。

就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制度时，应当全面考虑到企业自身的状况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的看法，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、好用的竞聘制度。

2、竞争激烈，破坏团结

国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和谐相处、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都特别严格，并且要求完全公开，彻底消退传统的关系手段、面子文化问题，要求全部申请者无论职位辈份凹凸，统一站在同一起跑线上公允竞争。此外，竞聘手段也特别大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培育制与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不行否认竞聘给很多想作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，简洁导致部门内员工之间的合作性下降，人人生怕，甚至出现了干部不情愿带下属，不情愿帮助下属，并渐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。

所以，实施竞聘上岗前，企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣扬手册、内部刊发专家文章等，来发出改革信号，对员工们进行“洗脑”，把压力传递到员工，以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，相识到改革的必要性，激发员工的竞争意识。同时，也要给员工以动力，描绘企业将来的战略，公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策，增加竞聘方案的公正性科学性，从而激发员工的上进心和竞争意识，激励一大批有实力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。

3、技术陈旧，方法单一

目前国有企业竞聘上岗普遍采纳笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，有的仅选择其中的一两项内容，有的是几项内容全部考察。

笔试可以考察员工的业务学问和理论水平，但对于评价管理人员的战略思索实力、组织协调实力、沟通实力、决策实力却显得力不从心。

群众的眼睛是雪亮的，但是由于信息不对称现象的普遍存在，民主投票时，员工对候选人的背景及个人状况仅限于宣扬资料的简洁介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。

演讲环节中，候选人可以通过陈述自己的施政纲领，表现出自己的语言表达实力、仪态行为举止、思维实力、应变实力以及自己的潜在工作实力，但是十几分钟的竞聘宣讲好像成了演讲竞赛，候选人是否具有煽动力和演讲实力成了评价的标准。

每每提到竞聘，很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题，他们觉得传统的手段存在着肯定的弊端，国外的先进技术又水土不服，对此，我们可以在运用传统竞聘方法的基础上，引入现代测评技术。

行为管理学的探讨成果证明，由于人与人之间存在着个体差异，所以不同的人对同一工作有着不同的适应性，同时不同的工作也须要具有不同特性心理特征的人来担当。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。目前国外的人事考核与选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外，已比较普遍地使专心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必需经过各种心理测试来确定取舍。我国国有企业人才选拔也可以采纳心理测试进行筛选。此外，无领导小组探讨、公文筐、管理嬉戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化改良，提取出适合竞聘岗位与企业的测评要素，对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、支配实力、预料实力、决策实力、沟通实力、组织实力、洞察力、倾听、劝服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，肯定会显示出其特有的优势。

4、缺乏制衡，竞聘不公

当前国有企业竞聘上岗过程中，强调一切公开，尽管这样可以增加评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正值交易”的风险，但是，必需看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题，与分权制衡原理相违反，这种状况下，评价者简洁暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正值竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得竞聘成了走过场，竞聘过程的公允性很难得到保证，难以完全让群众信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。

竞聘中，也很简洁出现一些其他的不规范现象，如：某企业竞聘岗位为人力资源部部长，竞聘资格要求中明确规定，性别“女”，这种利用门槛将人才置之门外的手段也严峻影响了竞聘的公允性和肃穆性，此外，竞聘上岗过程中，评价委员会成员可能由于个人评价学问匮乏、评价技术不成熟、思想不端正、主观偏见等因素造成评价结果的误差，因此使得竞聘结果出现隐形不公允和虚假的现象，最终竞聘也只能是看上去很美，听起来很甜，做起来很难。

要保证竞聘上岗的公允性，除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格，并广泛接受员工的反馈和看法外，竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公允性问题的根本，企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施，建立起一套“人——实力——岗位——薪酬——绩效——竞聘/培训”的动态机制，盘活企业的人力资源。

5、考虑不周，制度不全

经过竞聘，胜出者走上领导岗位，这只意味着竞聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作则是在竞聘工作结束之后，就某种意义而言，做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身。完善的竞聘上岗配套制度，包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等，有利于竞聘前后企业管理制度的有效对接，保证竞聘结果的切实执行，达到安抚民心、稳定企业经营发展的目的。

而现实中，国有企业的做法往往差强人意，由于竞聘之前考虑的不周全，造成配套制度的缺位或者不完善，企业曾经对全部竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现，或者新人仍旧运用旧制度，穿新鞋走老路，换汤不换药，使得胜出者对企业的诚信感到怀疑，对工作的主动性降低，同时这种负面心情也会影响到其他员工的工作热忱。

在国有企业竞聘过程中，不仅要对竞聘上岗制定方案，还要考虑落聘人员安置方法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等，并要最大范围的得到员工的认可和支持，只有系统性考虑了整盘棋，竞聘上岗才能玩得转。

6、无法胜任，竞聘失效

“逆向选择”和“道德风险”是货币金融学中的两个重要定义，由于现有竞聘方式的局限（如竞聘过程不够透亮、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等），造成评委和竞聘者之间的信息不对称，国有企业竞聘中也部分存在“逆向选择”和“道德风险”的现象，主要表现为：一些具有良好的外在形象、擅长展示自己、却并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出，而一些不善表达的实干家却连连败北，这种“劣币驱除良币”的现象就是竞聘中的“逆向选择”，它会诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现，产生“道德风险”，这种做法的干脆后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的岗位。

对于这种问题的解决方法，企业应当把好“人才进入”这道关，合理应用现代测评技术，提高选拔人才的效率和效果，使真正的有识之士能够脱颖而出，此外，还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度，制定相应的考核约束机制，通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置。

7、落聘人员，安置不妥

对于国有企业竞聘上岗，假如是非竞聘岗位人员参与竞聘落选后，他可以回到原来的岗位接着工作，假如是在竞聘岗位工作的人员参与竞聘后落选，那么他就可能存在如何安置的问题。企业是否能够妥当处理好竞聘中的落聘人员，对于稳定企业，尤其是国有大型企业，至关重要，对于保障企业活力和主动向上的企业文化有着重要的作用。从很多竞聘上岗的实践来看，很多国有企业一竞了之，后续工作特别不完善，对落聘人员的安置尤为不妥，忽视了落聘人员的心情感受及其个人发展状况。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位，由于不能适应新岗位的要求，同时得不到相关的培训以及领导的关怀和支持，落聘人员很简洁自暴自弃，安于现状，不仅严峻影响了员工的自信念与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”，并产生肯定的负面心情和想法，降低员工的忠诚度，给企业的发展带来肯定的影响。

企业应当完善退出机制，这里的退出不仅仅指员工无法胜任岗位而提出辞职或者被辞退，还包括员工接受培训待岗、调岗、提前退休、内退、内部创业、买断身份、学习深造等，无论哪种退出方式，企业都肯定要与落聘人员深化沟通沟通，充分了解其意愿和想法，尽量削减由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应。

国企竞聘上岗的组织机构

为保证竞聘上岗的公正、公开、公允，成立竞聘领导小组，下设竞聘工作办公室、竞聘专业考核组和群众监督办公室。负责相关政策的制定、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等。这样便于对竞聘上岗工作的统一支配和协调，限制进程和方向及过程的监控。

1、竞聘领导小组

竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，由7-9人组成为宜，主要由一专家、公司领导组成，由总经理担当组长。领导小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。面试主考官应山人力资源专家担当，通常应选择阅历较深、学问域宽广、阅历丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担当。

主要职责:

①负责竞聘上岗组织领导工作以及职能处室、公司所属各二级单位处级岗位面试评价工作;

②指导监督各职能处室、公司所属各二级单位其他岗位竞聘工作;

③接受员工看法反映，并托付群众监督办公室调查取证。

2、竞聘工作办公室

竞聘工作办公室由人资处、其他职能处室及公司所属各二级单位选派人员组成，挂靠在人资处，由人资到处长担当办公室主任。

主要职责:

①负责竞聘上岗文件的拟定、竞聘信息发布、接受公开报名、竞聘工作日程支配、公示竞聘结果等日常工作；

②负责对应聘者进行资格审查；

③负责详细组织中层岗位应聘者的民主举荐(360度民主评议)工作；

④负责组织中层岗位应聘者的组织考察工作；

⑤帮助竞聘专业考核组进行职能处室、公司所属各二级单位内其他岗位竞聘详细工作；

⑥在竞聘领导小组的授权下，协同群众监督办公室进行看法反映的收集整理工作；

⑦当公司新增设岗位或有岗位出现空缺时，负责日常竞聘管理工作。

3、群众监督办公室

群众监督办公室由党群口的工作办公室、人资处、监察室选派本处室人员及其他有群众威望的员工组成，挂靠在政治工作办公室(若无可挂在其他党口办公室)，由政治工作办公室主任担当办公室主任。

主要职责:

①在竞聘领导小组的授权下，会同竞聘工作办公室对反映的看法进行收集、整理和登记，并照实上报竞聘领导小组审核；

②在竞聘领导小组的授权下，负责对所需调查的员工看法进行调查取证，并向竞聘领导小组汇报调查结果；

③负责对竞聘上岗过程进行监督。

4、竞聘专业考核组

依据专业相关性成立若干竞聘专业考核组，由竞聘领导小组成员及相关专业处室、公司所属各二级单位负责人组成。

主要职责:

①负责对竞聘工作办公室供应的应聘人员资格审查初审结果进行复审；

②协调竞聘工作办公室进行竞聘的日程支配；

③在竞聘领导小组指导下，负责组织除职能处室、公司所属各二级单位处级岗位外竞聘面试工作，并负责向竞聘领导小组提出拟聘人选。

国企竞聘上岗的打算工作

竞聘上岗，是一项特别前卫和敏感的工作，是当前劳动人事制度改革的一个新生事物，它既供应应企业一个发觉管理人才和建立企业核心人才库的契机，又给每位有才华者供应一个自我实现的机会，是国有企业获得、保留和发展优质人才的一个重要途径和手段。但假如操作不得当就会造成巨大损害。因此，竞聘上岗应符合肯定的操作规程，企业竞聘上岗的详细形式和流程五花八门，可以依据自身的特点和需求进行设计，但为了保证竞聘上岗的胜利，以下步骤应当是必需具备的。

1、组织梳理，流程再造。依据企业的职能定位，对组织结构重新设计或整理、规范，同时对关键业务流程进行梳理和再造，明确各部门的职责和管理协作关系。

2、定岗定编，明确目标依据各部门的职责，合理设置岗位并确定编制。完善岗位说明书，明晰岗位的主要职责、任职资格以及任期目标，作为竞聘选拔的主要依据。

3、岗位评价，确定薪酬采纳科学的岗位评价工具对岗位实施评价，依据岗位的价值和重要性程度确定薪酬等级。合理设计薪酬结构，使竞聘上岗员工的贡献与回报紧密挂钩，增加激励性。

国企竞聘上岗的分层操作模式

竞聘工作应当自上而下分层组织实施，这种自上而下分层实施的竞聘支配，可以增加管理层次间相互选择的自由度，体现“一级选择一级，一级管理一级”的精神。不仅削减公司领导层的压力，而且使今后管理更加和谐顺畅，为个人绩效、团队绩效和公司整体绩效有效联动奠定了基础。详细优点体现如下:

1、分解风险、减轻经营者的压力

进行全员竞聘上岗，企业领导本已面临很大的风险和压力，假如领导班子将整个竞聘工作都揽在手中，亲力亲为，则要承受更多繁杂的事务工作。实行分类、分层竞聘，将处级以下岗位的竞聘工作交给其干脆上级可以很好地分解风险、减轻经营者在竞聘工作中的压力。

2、符合现实须要

有的企业岗位较多，各岗位要求的条件不一样，假如竞聘工作完全由企业领导担当，要耗费领导过多的时间和精力，势必影响企业的日常管理工作，采纳分层分类竞聘符合现实须要。

3、有助于主管后续管理活动的开展

分层开展岗位竞聘工作，赐予部门负责人和班组长选拔下属员工的权力，有利于部门负责人和班组长后续管理工作的顺当开展。另外，部门负责人岗位稳定是选拔基层员工的基础，只有在部门负责人已经明确了自己岗位的状况下，他才能够全身投入到选拔下属员工的工作中去。

国企竞聘上岗的详细操作流程

尽管多数国有企业基本上遵循相同的竞聘上岗流程，但在详细做法上仍旧存有差异，在操作内容和方法上的细微环节差异，往往造成“竞聘上岗”工作在企业中形成不同的影响和效果。笔者认为要进一步提高企业人才“竞聘上岗”的科学性和有效性，还需在详细测评方法和工具上下功夫，采纳现代的人才测评技术。以下实施步骤可供参考:

1、召开竞聘上岗动员大会

由公司领导做竞聘上岗动员报告，旨在引导员工转变观念，以主动、正确的心态投入到岗位竞聘中去。

2、发布竞聘公告

包括竞聘岗位、岗位说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式、岗位薪酬等级、岗位任期目标等。

3、公开报名

在规定的时间内，符合条件的公司全部人员均可自愿报名参与竞聘。填写申请表，并上报竞聘工作办公室。

4、资格审查

在报名截止之后由竞聘工作办公室进行竞聘资格审查。通过资格审查的竞聘者可以进入正式的竞聘选拔程序。

5、公示审查结果

竞聘工作办公室将资格审查的结果、通过资格审查的应聘者公开报名的资料，公示一天，接受群众监督。同时，应聘人员可向竞聘工作办公室查询资格审查详细状况。在此期间，允许通过资格审查的应聘者依据岗位报名状况自愿更改或放弃应聘申请。若对资格审查结果有异议，员工可通过公开设立的看法箱向竞聘领导小组反映看法。群众监督办公室会同竞聘工作办公室收集整理看法，并负责调查取证，将结果上报竞聘领导小组处理。

6、支配竞聘日程

竞聘工作办公室依据参与竞聘的岗位、应聘者人数等状况，做出竞聘日程支配，并予以公布。

7、对竞聘岗位建立胜任力模型

通过对竞聘岗位进行工作分析，并在竞聘领导小组成员充分沟通的基础上，建立竞聘岗位的胜任实力模型，并用层次分析法确定各评估指标的权重。

8、综合素养测评

综合素养测评包括笔试、行为面试、360度评议、评价中心测评(无领导小组探讨、心理测试等)。

9、竞聘分数统计

运用“拉开档次”法对竞聘者的评估分数进行分析。

10、供应相识决策建议，初步确定上岗人选

依据“拉开档次”方法的分析结果对每一个候选人都给出了一个可以量化的分值，以供竞聘领导小组结合候选人的申报志愿择优录用，确定竞聘岗位的初步人选。

11、任前公示

竞聘工作办公室将拟聘名单进行任前公示三天，接受群众监督。

若群众对结果存在异议，可通过公开设立的看法箱向竞聘领导小组反映状况。

竞聘工作办公室会同群众监督办公室收集整理看法，由群众监督办公室负责调查取证，报竞聘领导小组。

12、签订岗位试用合同

经过公示和考察没有异议的人选，由竞聘领导小组最终认定，作为上岗人选，签订岗位试用合同。排名其次的竞聘者作为该岗位的候补人选。

采纳试用期方式对企业和个人都是必要的，尤其是对于企业的关键岗位而言。

在试用期间竞聘者可以充分展示实力和才华，同时有来自上级的关注和支持，对于竞聘者尽快熟识岗位工作、与合作者进行磨合是利大于弊的。假如竞聘者难以适应岗位的要求，可以刚好更换以避开为企业带来损害。

国企竞聘上岗的后续工作

竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应当利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。假如还是持续老一套管理模式，新人在新岗位上簇新不了几天，就可能重复老人的模式:不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员主动性受到抑制。