【企业管理】走出“德隆时代”汇源如何化解过往的财务重负

【企业管理】走出“德隆时代”汇源如何化解过往的财务重负2003年09月29日来源:中国企业家在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后，一度领跑果汁市场的汇源将如何化解过往时期的财务重负？在踏上德隆这驾资本马车逾两年之后，汇源和德隆终于选择了分手。5月16日，新疆屯河公告以5.3亿正式出售其所持北京汇源51%的股份。媒体的分析甚嚣尘上，处于推测中心的汇源和德隆却看起来约好，一起保持沉默。8月中旬，在汇源顺义北小营总部同意《中国企业家》采访时，汇源集团总裁朱新礼并没有放松对这些敏锐话题的小心。在整个采访中他将自己包裹得专门紧，不论是对尖锐的发咨询，依旧颂扬的话题，朱新礼的声音和语速始终低沉、缓慢，专门难看到其内心变化。在“德隆时代”，东突西进、动辄以大手笔投资示人的汇源，差不多初步完成了其整体产业布局。一位分析师表示，“汇源专门快将面临高速的利润增长期”，这一时点汇源日益期望挣脱束缚，而德隆亦逐步感受到操纵无力。两年前朱新礼惊人地出让北京汇源控股权于德隆，两位豪情高歌的同盟者，共同勾勒了其在果汁、乳业两个产业的霸主蓝图。到现在安静分手，在那个复杂的变局背后，外界能够看到的情节着实有限，然而透过汇源“德隆时代”的轨迹一切又看起来明朗。激扬的“德隆时代”据中国饮料协会提供的数据，2000年国内果汁饮料生产总量97万吨，其中汇源产量22万吨左右，占据23%的市场份额，是紧排在其后第二名的近10倍。这一年距离朱新礼辞去公职创建汇源相距8年，汇源以无人能望其项背的优势成为国内果汁行业的龙头老大。能够想见这一切令朱新礼何等躇踌满志。而这一年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。2001年同意媒体采访时，朱新礼坦言，“刚开始我并不想合作。”时任德隆战略投资CEO的唐万新专门委婉的邀请朱新礼“先到新疆看看再讲。”朱新礼有意识地将新疆行程向后推了数月。在换了登机牌就要上飞机的时候，有朋友打电话过来劝讲朱，“小心上当，不不小心给人当‘题材’用”。朱新礼的心情事实上专门矛盾，然而正如唐万新所料，新疆之行完全改变了他的看法，朱新礼不止一次地讲，“我的方法赶忙变了”，“德隆做事专门低调，和我不谋而合”。事实上能够想见关于创业8年经历数年资金之累、完全靠滚雪球一步步进展的汇源来讲，当时最令朱新礼动心的事实上是德隆精湛的财技。德隆整合水泥产业的能力、在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力令朱新礼深为慨叹。朱直言“在工厂治理、市场品牌方面，可能我们比他们强，然而在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”德隆的意外到来使朱新礼过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了三级跳，在“做一个按部就班的汇源”，依旧做一个“大汇源”之间，朱新礼迅速做出了选择。朱新礼期望在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，朱新礼甚至定下了在以后三年(即2003年)产值、销售额达双50亿的目标。透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼已然差不多看到了一个“迅速做大”的汇源。通过数月的沟通、历经合作方案变更，2001年3月双方合资组建“北京汇源”，屯河出资5.1亿元持股51%，汇源则以实物出资4.836亿元持股49%。据业内人士分析，实际上新组建的合资公司与原汇源集团是一套班底，两块招牌，《中国企业家》在采访中亦经汇源内部职员证实“北京汇源即汇源集团总部”。这就意味着朱新礼引进德隆付出的代价事实上是出让由其一手缔造的整个汇源帝国的控股权。由此一方面可见朱新礼当时对合作前景的信心，一方面可能也为两年后双方的分手埋下了伏笔。合资之后朱公布对媒体表示，“早两年或晚两年都不可能去合资，早两年，汇源谈判的筹码不够，晚两年，汇源能够去上市，不需要这种形式的融资”。最关键的是德隆来得好及时。2001年汇源先后在上海、成都、九江、北京、延边等地投入巨资兴建6家大型果汁饮料加工基地，估量每家斥资逾亿。关于现在如何重新去评估德隆对汇源的意义，朱新礼言语极为慎重，但在当时，朱十分直率地表示，“如果没有跟屯河的合作，2001年大致可不能投资几亿建厂，那专门可能是两三年以后的情况。”2001年下半年，汇源在国内领先引进三条PET无菌冷灌装生产线，据讲每条斥资约1.5亿元，那个项目曾在汇源内部引起猛烈争议，然而后来看起来随着屯河的到来迎刃而解了。2002年上半年汇源大举西进，与重庆万州三峡果业集团合作投资6.6亿建设亚洲最大果汁生产基地，汇源以品牌、技术、资金入股，持有约75%－80%的股份；下半年在黑龙江齐齐哈尔投建果汁生产基地；这一年汇源连续又引进8条PET生产线。在汇源内部刊物上能够看到如此的报道，“这一豪举(11条PET生产线)令世界同行为之一震。”朱新礼亦极为自豪的介绍，目前国内如此的生产线一共只有14条。这一年在央视广告招标中，汇源以7670万广告投放额位居果汁行业之首。同盟离析事实上“大汇源”的妄图也是汇源和德隆共同力主的。朱新礼非同平常地让出自己的控股权，也是因为倚赖于通过德隆之手来实现他心中的“大汇源”。在那个利益紧密捆绑的过程中，双方的一切决心看起来都看起来格外同心同德。2003年3月汇源宣布斥资10亿建立西南最大的乳品基地，外界普遍推测德隆在乳业蛰伏三年之后，意欲通过汇源那个“乳业先锋”第一发力，汇源入川的真正结果将是德隆与四川乳业新期望集团两大巨头的斗法。实际上早在2000年前汇源即有进军乳业的方法，之因此在近四年之后付诸实践，最大的缘故无疑是资金短缺。而一旦德隆进入，不仅能够补足资金短板，加之汇源强大的营销通路优势，无疑是一对乳业淘金的黄金搭档，对这一点相信2001年开始并肩作战的德隆和汇源并可不能视而不见。2003年初新期望集团一位乳业负责人对德隆与汇源的乳业豪情做了平复分析：“汇源不得不面对一个现实咨询题，德隆在高声叫嚷要做乳业，新疆屯河也在入局抢奶，到底德隆军团是集体作战，依旧单打独斗，如果没有专门好的和谐，到时候德隆内乱必是后患。”其时双方的分裂差不多初见端倪。入川同时，汇源乳业负责人张剑秋公布表示，“巨资入川完全是汇源自己的事，汇源乳业绝可不能与屯河或者德隆结盟。”在屯河作为大股东尚未公布表态的情形下，汇源看起来早差不多心意决绝，这自然引起外界关于合作裂痕的推测。乳业分崩只是最先暴露出来的表象，矛盾的种子在汇源主张主动东突西进的过程中差不多逐步深埋。在同意《中国企业家》采访时，朱新礼略有迟疑地承认分手的缘故是“双方战略分歧”，要紧是“双方在加大投资、产业布局方面的分歧”。关于具体内容朱并不愿深谈。合作伊始，德隆方面即表示，“谁也不要对汇源的事指手划脚。”朱新礼亦坦承，不论是其一手创建的汇源集团，依旧在新组建的北京汇源，他的决策权威性都不容置疑，“新疆屯河几乎从来不参与经营”。显见朱的个人色彩强烈阻碍着汇源，即使在“德隆时代”亦不例外。2003年5月在汇源与德隆分手不久，业内即传出“分手的全然缘故是德隆失去了对汇源的操纵”。在德隆的整合历史上，只有两种答案，要么操纵，要么退出。当作为控股股东的德隆关于汇源的投资力度、产业布局全然失去操纵权的时候，那个曾经野心勃勃的整合者能够选择的只有舍弃了。后“德隆时代”难题然而关于汇源来讲，从德隆这架飞驶的资本马车内走下来，看起来一切看起来并不明朗。德隆所持汇源51%的股份由名不经传的湖北威陵接手，这家有着5229万元净资产、2003年初刚刚完成国有企业改制的股份制企业，明显从资本角度对汇源的意义并不重大。“德隆时代”汇源连续的基调是“大手笔扩张”。巨资投入使汇源在两年时刻内差不多上初步达成了其通往“大汇源”之路的整体产业布局。目前汇源在国内拥有26个大型果汁生产、加工基地，由于提早抢点布局，从纬度、交通和成本多项综合考虑，这些位置无疑差不多上业界必争之地。这些基地不仅能够满足汇源每年60%的市场增长要求，在以后还能够使汇源逐步由果汁行业下游拓展至上游，甚至实现对上游市场的逐步垄断。11条PET生产线的引进，使汇源一举从品质、技术方面跻身世界领先行列。按照汇源粗略估量，从2001年初到2002年底汇源集团在果汁生产线改造、生产基地建设以及乳业投资等方面长期投资总额约40亿左右。这些项目中大部分差不多完成了一期、二期投资，现在正面临的是后续投资。脱离了德隆的资本后盾，汇源可能面临两种选择，要么是繁重的资金包袱，要么是对故往战略的重新估量。对此朱表示，汇源“一切都在照常进行，在过去两年他们没有干扰过我们的决策，现在也并不存在调整的咨询题。”2003年上半年，汇源共耗资13.9亿的五个基地建设项目连续签约、奠基。朱亦进一步讲明，汇源的自有资金、银行贷款、国际贷款、供应商设备贷款等，使汇源在资金方面比较宽松。与两年前相比，果汁行业已日益成为资本密集的高地，在两年的战略布局之后，朱新礼明显深知汇源不仅更具有对资本的号召力，而且有足够的筹码与资本方制衡。只是朱亦证实汇源把“2003年产值和销售额双50亿”打算，延至2005年实现，以汇源目前60%的年增长率推算，实现难度并不大。而关于过去的乳业雄心，朱新礼则低调表示“那只是汇源以后极小一部分而已，全然可不能做多大的投入”。在2000年雄霸国内22%的市场份额之后，汇源毫无疑咨询成为国内果汁行业的龙头。按照果汁行业协会公布信息，作为最早进入果汁行业的企业，汇源差不多连续领跑了五、六年。然而在中华全国商业信息中心2001年的月度监测资料上能够看到，汇源正在逐步丧失其绝对优势。2001年第四季度，统一集团超越了汇源，到2002年4月，除了西北地区，其余六大地区的冠军宝座，已毫不容情地被两个果汁新锐“统一”和“康师傅”瓜分。1999涉足橙汁产品的统一集团，在2001年仅“鲜橙多”一项产品销售收入竟逾10亿，占据了当年汇源全部销售收入的2/3。尽管竞争的压力促使汇源专门快在第二年巨资引入数条PET生产线，并辅以重金砸向广告市场，然而面对“鲜橙多”和“鲜的每日C”两个果汁新秀的双重夹击，汇源的市场反击仍旧显得力不从心。在中国那个以后全球最大的果汁市场，一度领跑的汇源该如何重新估量自己的竞争力和市场地位？在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后，汇源如何化解过往时期的财务重负，又如何凭借“德隆时代”的重金布局重返其龙头之位？对话时刻：2003年8月16日地点：汇源北京顺义北小营总部“我们总是在做不人没做的事”《中国企业家》：目前你认为汇源的龙头地位有没有受到威逼？朱新礼：目前在中国的企业，每年做水果深加工的有几个？从海关能够看到，进口果汁的企业有几个？我们进口了多少？多数企业连我们进口的1/30都不到。从那个数字也能够看到谁是市场最大。然而我不喜爱龙头老大或者第一之类称谓。我认为汇源是一个排头兵，我们总是在做不人没做的事。国内还找不到类似企业。《中国企业家》：什么缘故会跟德隆分手呢？引入威陵对汇源具有如何样的意义？朱新礼：从汇源的长远战略进展来看，我们也想在那个产业上有专门大的战略规划，然而在合作过程中，双方在进展战略上有些分歧，例如讲加大投资力度，例如讲如何做好产业布局，例如原料基地几十万亩的投资、种苗培养，工厂布局等类似情形，我们感受专门不同。意识到这种曲折，我们想到大伙儿依旧分开吧，也不排除以后会有新的合作。引进威陵至少不需要专门多的沟通成本，不可能因为分歧阻碍了经营、决策，这点起码就解决了。《中国企业家》：与德隆合作初期，汇源提出到2003年实现双50亿的目标，现在是否达到？奶业会成为汇源新的利润增长点吗？朱新礼：这是我们到2005年的目标。实现那个目标并没有咨询题。我估量我们明年就会达到那个目标。奶业不是汇源的优势。目前我们投资比例专门小，专门小，汇源做果汁是专业的，做奶业只是一个舒展。《中国企业家》：国内有媒体认为德隆跟汇源分手，缘故是德隆失去了对汇源的操纵力，包括汇源大量占用合资公司资金等，对此您有何看法？朱新礼：我没有看到那个报道。我不明白这种讲法的目的是什么，它终归是道听途讲，是一个推测。有什么证据讲汇源占用合资公司资金，如果汇源占用大量资金的话，我们分开是专门不容易的。《中国企业家》：与德隆分手之后，过去所做的那些大量投资需不需要做些调整？汇源有资金压力吗？朱新礼：尽管(过去)投资比较大，然而在资金方面汇源依旧比较宽松的。与德隆合作并不是资金的缘故。目前我们也不存在调整的咨询题，我们依旧按照原打算一步步来。自始至终是我们的经营班子在决策，他(德隆)只派了一个财务总监过来，他离开也没有专门大阻碍。以后还会有专门多企业情愿跟汇源合作，汇源也可能独立上市。《中国企业家》：业内有人认为汇源切入果汁行业较早，成长过程过于顺利，在以后可能专门难面对猛烈的市场竞争，对此您认同吗。朱