01波多里奇卓越绩效标准

01波多里奇卓越绩效标准波多里奇杰出绩效标准核心价值观和框架波多里奇杰出绩效标准领导作用战略策划以顾客和市场为中心测量、分析和知识治理以人为本过程治理经营结果关键术语词汇表波多里奇杰出绩效标准条款讲明评分系统

一．波多里奇杰出绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评判、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个专门重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种明白得并治理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。标准的意图:标准被设计成用来关心组织运用整合的方法,使组织的绩效治理达到以下结果:·向顾客传递一种持续改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求杰出；·组织的和个人的学习；·尊重职员和合作伙伴；·灵敏性；·关注以后；·治理创新；·基于事实的治理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。这些价值和概念，将在下面详细讲明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。以此为平台把要紧经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定进展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些进展方向、价值观和期望应全面平稳组织受益者的需求。领导应确保为追求杰出建立战略、体系、方法，鼓舞创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、鼓舞全体职职员作主动性，鼓舞全体职员奉献、进展和学习，鼓舞他们去创新、去制造。高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评判组织绩效和表彰职员方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。以顾客为导向追求杰出:质量和绩效是由组织的顾客来评判的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客同意的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。如此的做法导致了顾客期望获得产品、中意、喜爱和向他人举荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。以顾客为导向追求杰出有"当前"和"以后"两种含义:了解今天顾客的需求,推测以后的顾客需求和市场潜力。在顾客采购、拥有和同意服务的过程中,价值观和中意程度可能会受到专门多因素的阻碍,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。以顾客为导向追求杰出所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少埋怨。然而,减少缺陷、失误和排除顾客不中意的缘故,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它也是以顾客为导向追求杰出的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做正确的事”)取得成功,关于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的差不多要求,还表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。以顾客为导向追求杰出是一个战略性概念。它导致了稳固顾客、占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客中意和忠诚的阻碍因素保持敏锐性,并要求组织推测市场的变化。因此,以顾客为导向追求杰出同样要求了解技术的进展和竞争对手的计策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。有组织的和个人的学习:要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的学习包括连续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分；(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；(3)学习要注重解决咨询题的根源(“找源头”)；(4)注重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。学习内容包括:职员的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。通过有组织的学习可带来以下结果:(l)通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值；(2)拓展新的经营机会；(3)减少失误、次品、白费和有关的费用；(4)提升快速反应能力和周期的绩效；(5)在利用组织内所有的资源方面提升生产率和有效性；(6)提升组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。职员的成功日益依靠因此否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进职员的持续成长。这种机会可能包括岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如运算机网络教学和卫星广播等。通过个人学习能够带来以下结果:(l)留住更中意并具有多种业务技能的职员:(2)跨组织职能之间的交叉学习:(3)改善了创新的环境。因此,学习不仅仅使产品和服务直截了当得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市场承担力和经营绩效。尊重职员和合作伙伴:组织的成功越来越取决于职员及合作伙伴持续增长的知识、技能、制造力和工作动力。尊重职员意味着确保职员中意,保证职员的权益。包括为职员提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使职员持续适应多种工作场因此及家庭生活的需求。在尊重职员方面,要紧面对的挑战包括:(l)讲明组织领导对职员取得成功的承诺；(2)关于公平竞争结果的认可；(3)组织内部的进展和晋升；(4)在组织内做到知识共享,使职员能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目标；(5)营造一个鼓舞职员挑战困难的良好环境。组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。内部合作关系应包括劳动者——治理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与职员的合作可能有:职员的进展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提升灵活性、快速反应和知识共享。外部合作关系,能够是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还能够使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评判改进的方法,适应变化情形的措施等。在某些情形下,联合教育和培训能够为职员的进展提供一个经济的方法。灵敏性:要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时刻上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和鼓舞职员是极其重要的。面对竞争挑战取得成功的一个重要因素确实是从设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐时期的整合(例如并进工程)。各方面的时刻绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对时刻的重视:时刻的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。关注以后:在当今的竞争环境下,关注以后要求明白得阻碍组织经营和市场的长期和短期因素。追求连续增长和市场领先地位,要求有坚决的以后导向,并向要紧受益者——顾客、职员、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应推测诸多因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的进展,电子商务环境的进展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。战略目标和资源调配需要适应这些阻碍因素的变化。关注以后还包括职员和供应商的进展,营造创新的氛围,关注公共责任。治理创新:创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者制造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新关于组织经营的各个方面和所有过程差不多上专门重要的。组织应对其引导和治理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。基于事实的治理:组织依靠于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的治理需要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、职员、成本和财务绩效。分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评判、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的,如策划、全面评判组织的绩效、改善操作水平、改进治理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"最佳做法"进行比较。绩效改进和治理变化中需要考虑的一个重要内容确实是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清晰地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评判和改进,以更好地支持组织的目标。公共责任与公民义务:组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。领导应当成为组织在注重商业道德和爱护公众健康、安全、环境方面的表率。爱护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织也应注重爱护资源和减少废弃物排放。策划中应推测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害阻碍。有效的策划应能防止咨询题的发生,如果发生咨询题应能做出准确、快速的反应。并为得到公众的明白得、安全和信心,提供所需的信息与支持。从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计时期是专门重要的。设计结果就决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该推测到持续增长的环境咨询题（担忧）和责任。组织不应仅仅满足于所有地点、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对事实上施监控。履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,爱护资源,社区服务,改善工商业的适应性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去阻碍其它的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织能够引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任治理要求采纳适当的测量和履行对这些测量的领导责任。重在结果及制造价值:一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平稳要紧受益者——顾客、职员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为要紧受益者制造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平稳的价值意味着,遇到某些矛盾的和有打算的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与打算能满足不同受益者的需求,并幸免对任何受益者造成不利阻碍。对领先的和落后的绩效测量所形成的平稳综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。系统观点:波多里奇标准为治理组织获得杰出绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了差不多的框架及整合的机制。然而,全面运作的成功治理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在要紧经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动打算。一致意味着,采纳波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保打算、过程、测量和行动之间的一致性。整合意味着组织运作治理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运作。系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和治理绩效。系统的观点也包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点确实是要对整个组织及其组成部分进行治理,以获得成功。

二.波多里奇杰出绩效标准分值分配表P前言·组织简介P.1·组织概况P.2·组织面临的挑战条款/项目分值1领导作用1201.1组织的领导701.2社会责任502战略策划852.1战略制定402.2战略部署453以顾客和市场为中心853.1顾客和市场的了解403.2顾客关系与中意程度454测量、分析和知识治理904.1组织绩效的测量与分析454.2信息和知识的治理455以人为本855.1工作体系355.2职员的学习和鼓舞255.3职员的权益与中意程度256过程治理856.1制造价值的过程506.2支持过程357经营结果4507.1以顾客为中心的结果757.2产品和服务结果757.3财务和市场结果757.4人力资源结果757.5组织有效性结果757.6监管和社会责任结果75总分1000

P前言：组织简介组织简介是对组织的一个简要描述。讲明阻碍组织运作的关键因素,以及组织所面临的挑战。P.1组织概况讲明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的要紧关系。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a、组织的环境(l)组织的要紧产品和服务是什么?使用何种方式、途径将组织的产品和服务提供给顾客?(2)组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么?(3)组织的职员概况是什么?职员的教育水平如何?讲明职员和职位构成的多样性、组织的劳资协议单位、合同工雇用情形,以及专门的健康和安全要求是什么?(4)组织要紧的技术、仪器和设备设施是如何样的?(5)组织运营的法规环境是如何样的?适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注册登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么?b、组织的关系(l)组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是如何样的?(凡适合者)(2)组织的要紧顾客群和市场划分是如何样的?它们对组织的产品和服务有什么要紧要求和期望?不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者)(3)在组织的价值制造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?组织最重要的供应商和代理商是哪些?组织最要紧的供应链要求是什么?(4)组织与要紧供应商及顾客的合作关系如何?采取如何样的沟通机制?注：1.[P.1a(1)]中的产品和服务交付给顾客的方式能够是直截了当的,或通过经销商、代理商或其他渠道的合作伙伴来实现。2.[P.lb(2)]市场划分能够是按照生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业量,或其他各种因素而定,这些因素是由组织按照有关的市场特点限定的。3.顾客群和市场区域的要求[P.lb(2)]可包括及时交货、低缺陷水平、价格连续降低、电子信息交流及售后服务。4.沟通机制[P.lb(4)]应该是双向的,同时能够以个人的、电子的、电话和/或书面的方式进行。关于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。标准注解有三个作用:(1)阐明每个条款的条文内容及要求；(2)就如何回答标准条款要求给予指导；(3)指出各条款之间的联系。在所有情形下,注解差不多上用来关心组织就标准条款的要求做出回答。P.2组织面临的挑战讲明组织面临的竞争环境、要紧的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.竞争环境(1)组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上,组织的规模和进展情形如何?组织竞争对手的数量和类型?(2)决定组织能否超过竞争对手、取得成功最要紧的因素是什么?正在阻碍组织竞争地位的要紧变化有哪些?(3)在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?在本行业外,在其他类似的过程中,组织可获得哪些要紧的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力存在哪些局限性?b.战略挑战组织在要紧业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么?c.绩效改进系统(l)在持续注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评判和对关键过程的改进中,组织使用的整体方法是什么?(2)在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么?注：1.因素[P.2a(2)]可包括差异化因素,例如：价格优势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选配置等。2.挑战[P.2b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的周期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住职员,以及价值链整合。3.绩效改进[P.2c]是评分体系中使用的评判尺度,以此评判组织方法和展开的成熟度。这一咨询题旨在关心组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个背景性的认识。4.[P.2C(l)]中的过程改进的总体方法能够包括实施企业精益系统、采纳六西格玛方法、IS09000:2000标准,或其他过程改进工具。从组织简介开始的重要性组织简介十分重要,因为:·这是组织自我评判及填写申请表时最恰当的开始；·关心组织识不关键信息中的潜在差距,并关注要紧的绩效要求和经营结果；·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个时期,包括现场评审时,依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是专门重要的地点。·它也可用作初步的自我评判。如果关于一些咨询题,其信息互相矛盾,没有可用的信息资料,或仅有专门少的一点点,组织就无需进行更深入的评判,能够针对这些咨询题制定行动打算。

二．波多里奇杰出绩效标准1领导作用(120分)“领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、进展方向、绩效期望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以及组织如何履行其公共与社会责任。1.1组织的领导(70分)方法——展开描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估组织的绩效。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.高层领导导向(1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望?高层领导如何将为顾客及受益者制造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期望中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体职员传达组织的价值观、进展方向和期望,并传递到要紧供应商和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟通?(2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性制造一个良好环境?如何为组织和职员的学习制造一个良好环境?如何制造一个培养组织的法律和道德行为按法律和道德要求办事的良好环境?b.组织的监管在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的?·组织行为的治理者责任·财务责任·内部审计和外部审计的独立性·股东和受益者利益的爱护(适当时)c.组织绩效的评判(l)组织的高层领导如何评判组织的绩效和能力?如何运用这一评判来评估组织的成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运用这一评判来评估组织变革自身需求的能力?(2)组织的高层领导定期进行评判的要紧绩效测量方法是什么?最近的要紧绩效评判有何发觉?(3)组织的高层领导如何按照绩效评判的结果确定组织连续改进和对要紧业务突破性改进的优先次序,以及如何按照绩效评判的结果确定组织创新的机会?这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性?(4)如何评判组织高层领导的绩效?包括首席执行官。如何评判董事会各成员的绩效(适宜时)?如何运用组织绩效评判结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事会和领导系统的效率?注：1.组织的进展方向[1.la(1)]与建立组织的愿景和标准在2.1及2.2中所阐述的战略目标及行动打算有关。2.高层领导的组织绩效评判[1.lc],可从4.lb组织绩效分析的阐述中和2.1、2.2战略目标及行动打算的阐述中获得有关信息。高层领导的组织绩效评判还包括在内部的和外部的波多里奇评审中得到的信息。3.领导绩效的评判[1.lc(4)]应有类似的评判、5.lb中常规的绩效治理评审、常规的和/或专门规的职员或其他受益者的反馈或调查来做支持。4.组织绩效的结果应在7.1-7.6中阐述。在评判组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中讲明的组织要紧经营因素,以及组织采纳方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。1.2社会责任(50分)方法——展开阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.公共责任(1)组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的阻碍?为达到或超越规章制度和法律法规的要求,组织的要紧流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些要紧的过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险?(2)组织如何推测公众对组织当前和以后的产品、服务和运营的关注点?组织如何针对这些关注点主动做出预先预备?b.道德行为组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在与要紧合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的要紧过程、测量方法或指标是什么?c.对要紧社区的支持组织如何主动主动的支持并壮大组织的要紧社区?组织如何识不要紧社区,确定组织参与和支持的重点?组织的要紧社区是哪些?高层领导和职员如何对社区的进展做出奉献?注：1.如果公共责任对组织的经营造成严峻的阻碍,应在战略进展(2.1)和过程治理(6)中讲明。要紧结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环境改进结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中报告。2.道德行为的测量方法或指标(1.2b)能够包括独立的董事会成员的百分比,股东与非股东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评判和审核的结果。3.在[1.2c]中要给予支持的范畴,可包括组织为提升当地社区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。4.职员的健康和安全不在[1.2]中描述,能够在[5.3]职员因素中去讲明。2.战略策划(85分)战略策划条款评判组织如何建立战略目标和行动打算,还评判组织如何选择战略目标,行动打算如何实施,以及对其改进如何进行监测。2.1战略制定(40分)方法——展开描述组织如何建立战略目标,包括如何提升组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组织在以后取得更大的成功。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.战略制定过程(l)组织的整体战略策划过程是什么要紧步骤是什么要紧参与者是谁?组织长、短期的策划时刻段是什么?这些时刻段是如何规定的?组织的战略策划过程如何与这些时刻段相适应?(2)组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素?讲明如何针对这些与组织战略策划有关的因素,收集并分析有关的数据和信息:·顾客和市场的需求、期望和机会；·组织的竞争环境和组织有关于竞争对手的能力；·可能会阻碍组织产品和服务,以及组织如何运行的技术和其它关键的创新或变化；·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源；·组织调整资源配置,提升优先产品、服务或区域的机会；·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风险；·国内或全球经济的变化；·组织特有的阻碍因素,包括组织的合作伙伴、供应链需求、优势和劣势等。b.战略目标(l)组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时刻表是什么?组织战略目标的要紧目的是什么?(2)组织的战略性目标如何应对在P2组织简介中陈述的组织的挑战?组织如何确保其战略目标能平稳组织长、短期的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平稳所有受益者的需求?注：1.“战略制定”指组织为以后预备的方法(正式的或非正式的)。战略制定需要运用各种推测、估量、选择、设想等方法推测以后,以使做出决策,配置资源。2.“战咯”的明白得应更为广义。战略应是针对以下方面建立的,或会带来以下任何一种或全部的结果:新产品、服务和市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购；新的合作伙伴关系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,即成为组织的每一个要紧顾客市场上的本地供应商,低成本的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订做的产品或服务的提供者。3.应对要紧挑战的战咯[2.lb(2)]可包括快速反应能力,按顾客要求订做产品,精深的或切合实际的生产制造,快速创新,IS09000:2000认证注册,以互联网为基础的供应商和顾客关系治理,以及产品和服务的质量。在回答2.1条款时,应把重点放在组织所面对的专门的挑战上——那些对组织的成功有重大阻碍,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。4.[P2.1]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在[6.1]中讲明。2.2战略部署(45分)方法——展开描述组织如何将战略转化成行动打算。概述组织的行动打算和有关的要紧绩效测量或指标,依据这些要紧测量或指标来推测组织的以后绩效。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.活动打算的制定和部署(1)如何制定和部署活动打算以实现组织的要紧战略目标?组织如何配置资源,确保活动打算的落实执行?如何确保组织活动打算带来的变革结果能得到保持?(2)组织的短期和长期打确实是什么?组织的产品和服务,顾客和市场,以及运营方式可能存在的要紧变化是什么?(3)按照组织的短期和长期战略目标及行动打算,制定了什么样的人力资源打算?(4)对要紧绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪活动打算的进展?组织如何确保整体的活动打算测量系统增强了组织的一致性?如何确保组织的活动打算测量系统涵盖了所有要紧战略部署的范畴和受益者?b.绩效推测按照2.2a(4)中确定的要紧绩效测量或指标,组织短期和长期打算时刻段内的绩效推测是什么?组织的推测绩效与竞争对手的绩效对比结果如何样?组织的推测绩效与要紧标杆、目标和以往绩效的对比结果如何样(适用时)?注:1.战略和活动打算的制定和部署与标准的其它条款内容紧密有关。要紧有关的内容举例如下:·[1.1]条中讲明组织高层领导如何建立组织方向并相互沟通；·3中讲明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动打算的输入,并贯彻执行活动打算；·4中讲明信息、分析和知识治理为信息需求提供支持,支持战略的制定,为绩效测量提供一个有效的基础,跟踪有关的战略目标和活动打算的进展；·5中讲明工作体系的需求、职员的教育、培训和进展需求,与活动打算有关的人力资源、阻碍结果；·6中讲明与活动打算有关的过程需求；·[7.5]中讲明与组织战略和活动打算有关的具体经营结果。2.2b中推测绩效的测量和指标可包括以下各方面带来的变化:新的商机,经营收成或合并,制造新价值,进军和分享市场,产品、服务和技术上明显的预期性创新。以顾客和市场为中心(85分)以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。以及组织如何与顾客建立良好的关系,如何确定招揽顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客及扩展业务的要紧因素。3.1顾客和市场的了解(40分〉方法——展开描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确保组织的产品和服务持续符合需要,持续发觉新的商机。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.顾客和市场的了解(l)组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将竞争对手的顾客、其它潜在的顾客和市场包括在内?(2)如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品和服务的特点),以及如何确定这些要求在阻碍顾客做出购买决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采纳不同的确定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包括市场推广和销售信息、顾客忠诚和留住顾客的数据、赢得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策划、市场推广、过程改进和其它业务进展中运用这些信息?(3)组织如何使所采纳的倾听和学习的方法能与组织的业务需要及进展方向相一致?注:1.回答本条款时应包括在[P.1b(2)]中确定的顾客群和市场划分2.如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代理商,销售或供给最终顾客的,那么,“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。4.[3.1a(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦点小组结果、有关顾客购买意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的"使所采纳的倾听和学习的方法与业务需求和进展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采纳的技术,如互联网数据的收集。3.2顾客关系与中意程度（45分）方法——展开描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客中意并留住顾客,以及如何开拓新的商机。还应讲明组织如何测量顾客中意程度。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.顾客关系的建立(l)组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越他们的期望,提升忠诚度,增加顾客重复惠顾的次数,使顾客向其他人举荐(组织的产品或服务)?(2)顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织要紧的接触途径是什么?针对不同的接触方式,组织如何确定顾客在接触中的要紧要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到组织顾客反馈链中的每一位职员和过程?(3)组织的投诉治理程序是什么?包括组织如何确保投诉能得到有效的、及时的处理,将所有的投诉信息进行收集、分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情形下,用于组织合作伙伴的改进。(4)组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提供的与顾客接触的方式方法适合组织的业务需要及进展方向?b.顾客中意程度测量(l)组织如何测量顾客中意和不中意?关于不同的顾客群这些测定方法存在什么不同?如何确保组织的测量方法能捕捉到那些关于超越顾客的期望、赢得以后业务、赢得顾客主动的向他人举荐方面可用的信息?组织如何利用顾客中意和不中意的信息进行改进?(2)如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获得及时和可用的反馈信息?(3)如何恰当的猎取并使用组织与竞争对手的顾客中意度对比信息,和/或与同行业标杆的顾客中意程度对比信息?(4)如何确保组织顾客中意程度的测量方法能适合业务需求和经营进展方向?注:1.[3.2a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴或联盟关系。2.[3.2b]“顾客中意和不中意的测量”应包括以下任何一方面或全部:全面考察、常规的和专门规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息能够从国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方法来猎取。3.顾客中意程度测量应包括数字的评判表,以及对评判表内每个单元部分的讲明。有效的顾客中意程度测量结果能够给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相互关系以及交易,这些都会阻碍到顾客的进一步行为——再次惠顾和向他人举荐。4.组织顾客中意程度和不中意程度的结果应在[7.1]条款中讲明。4测量、分析和知识治理(90分)测量、分析和知识治理条款评审组织如何选择、收集、分析、治理和改进组织的数据、信息和知识资产。4.1组织绩效的测量与分析(45分)方法——展开描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各层次的绩效。在你的汇报中,包括回答下列咨询题:a.绩效的测量(1)组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织的整体绩效?如何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新?(2)组织如何选择和确保有效的利用要紧的对比数据和信息,支持组织的运营、战略决策,以及创新?(3)如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?如何确保组织的绩效测量系统对快速的或不可推测的组织内外部变化保持敏锐性?b.绩效分析(l)组织高层领导采纳哪些分析对组织绩效进行评判?组织采纳哪些分析对战略策划提供支持依据?(2)如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,为其决策提供有效的支持?注:1.绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与组织的经营方向保持一致,使组织的资源在工作部门、要紧过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。2.[4.a(2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞争力比较。“标杆学习”指的是关于类似的活动最佳的操作方法和绩效结果水平的分析。它能够来自组织所在行业内部或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手有关的绩效。3.分析包括趋势评判,组织、行业和技术的推测,比较、因果关系,以及相互关系,为组织绩效评判提供支持,有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采纳各种类型的数据:与顾客有关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据等。4.组织绩效分析结果有助于[1.lc]中的高层领导的组织绩效评审和2中的组织战略策划。组织的绩效结果应在[7.1-7.6]中阐述。信息和知识的治理（45分）方法——展开描述组织如何确保职员、供应商和合作伙伴,以及顾客所需数据和信息的质量,如何确保这些数据和信息易于收集。描述组织如何建立和治理组织的知识资产。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.数据的可用性(1)如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使职员、供应商和合作伙伴,及顾客在适当时易于猎取这些数据和信息?(2)如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用者容易使用?(3)如何确保组织的数据和信息猎取、使用机制,包括软件和硬件系统,适应组织的业务需要和进展方向?b.组织的知识(l)组织如何治理组织的知识,用以完成:·职员知识的收集与传递；·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息；·确认和分享最佳实践。(2)如何样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性:·完整性·及时性·可靠性·安全性·准确性·保密性注:1.随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对顾客的应用中日益普及,以及内部局域网逐步成为组织内部沟通的要紧渠道而愈来愈显重要,因此[4.2a]中的“数据和信息的猎取”就变得更加重要。2.[4.2a(1)]中的数据和信息的猎取可通过电子或其它途径。5以人为本（85分）人力资源条款评审组织的工作体系、职员学习和鼓舞,如何充分发挥和调动职员的全部潜能,使之与组织的整体目标和活动打算保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助于实现绩效杰出以及个人和组织成长的良好工作环境、职员参与的氛围上所作的努力。5.1工作体系(35分)方法——展开描述组织的工作和职位如何促使职员和组织获得较高的绩效。描述组织的酬劳、职务晋升、有关的劳动力政策如何促使职员和组织获得较高的绩效。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.工作的组织和治理(l)如何组织、治理组织的工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织的文化?如何组织、治理组织的工作和职位,使之灵活性能持续适应组织业务进展的需要?(2)关于组织所接触的群体(雇用的职员和顾客群),组织的工作系统如何利用他们多种多样的意见、文化和思想?(3)在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技术分享?b.职员绩效治理系统组织的职员绩效治理系统,包括职员信息反馈,是如何为获得更高绩效提供支持的?组织的职员绩效治理系统是如何支持以顾客和业务为中心的?组织的酬劳、奖励,以及有关的奖赏和鼓舞,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的?C.职员雇佣与职务晋升(l)组织如何识不对潜在的职员在特点和技能上的需求?(2)组织如何聘请、雇佣和留住新的职员?组织如何确保职员代表的是雇佣职员群体的各种不同的意见、文化和思想?(3)组织如何为领导和治理职位,包括高层领导的继任事宜做好有效的安排?关于所有的职员,组织如何对职位晋升实施有效的治理?注:1.职员指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,以及其它任何由组织支付酬劳的合同工。职员包括团队领导者、指导者、所有级不的治理人员,由承包商治理的合约人应在第6章中讲明。2.“组织的工作”指组织如何将职员组织起来,或组织的职员如何自己组织起来,组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决咨询题小组、杰出中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,以及自我治理或由监督人员治理的部门。“职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体系中,“职务”可能是由一个团队共同负责的。[5.lb]的“酬劳和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升擢升和奖金。奖励包括金钞票和非金钞票的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。5.2职员的学习和鼓舞(25)方法——展开描述组织的教育、培训和职业进展如何促进组织整体目标的实现,并为实现高绩效做出奉献。描述组织的教育、培训和职业进展是如何培养职员的知识、技能和能力的。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.职员的教育、培训和进展.(l)组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动打算?组织职员的教育、培训和进展如何适应与组织绩效测量、绩效改进和技术变革有关的要紧需求?组织的教育和培训方法如何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以及职员个人进展、学习和职务晋升的需求?(2)职员的教育、培训和进展如何满足新职员上岗、多样性、业务道德训练,以及治理进展、领导进展有关的组织的要紧需求?职员的教育、培训和进展如何满足职员本身、工作场所和环境安全有关的要紧需求?(3)如何征求和采纳职员和他们的监督人员和治理者对教育和培训的需求?如何将组织的学习和知识资产与教育、培训融为一体?(4)组织如何进行教育和培训?如何征求并采纳职员以及他们的监督人员和治理者关于教育和培训方式的意见?组织如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可行的方法进行教育和培训?(5)如何在工作上加大新知识和技能的运用?(6)考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评判教育与培训的有效性?b.鼓舞与职业进展组织如何鼓舞职员充分发挥和运用自己的潜能?组织如何使用常规的与非正规的方法关心职员实现与工作和职务有关的进展及学习目标?监督人员和治理者如何关心职员实现与工作和职务有关的进展及学习目标?注:[5.2a(4)]教育和培训的方式能够是组织内部的或外部的,包括在岗培训,课堂教学,运算机授课,函授,和其它形式的实施方法(常规的或专门规的)。5.3职员的权益与中意程度(25分)方法——展开描述组织如何保持良好的环境和职员参与的氛围,以实现全体职员的权益,使全体职员中意,调动全体职员的主动性。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.工作环境(l)如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?职员如何参与这些改善工作?每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果职员群体或工作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或目标有哪些要紧差不?(2)组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情形做好预备?组织如何样为了职员和顾客的利益而确保经营的连续性?b.职员支持和中意度(1)组织如何确定阻碍职员权益、中意程度和主动性的关键因素?这些因素分不对各种不同种类、类型的职员有何阻碍?(2)组织如何通过服务、利益和政策来支持职员?如何按照各种不同种类、类型的职员的需要,量身订做这些服务、利益和政策?(3)用什么样的常规的和专门规的评判方法和测量指标来确定职员的权益、中意程度和主动性?所使用的方法和指标如何适用于不同种类、不同类型的职员?如何通过其它指标,如职员调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评判和改善职员的权益、职员中意程度和工作主动性?(4)如何按照对要紧经营结果的有关评判,确定组织工作环境和职员支持氛围的改进重点?注:1.[5.3b(1)]中阻碍职员权益、中意程度和工作主动性的要紧因素包括:职员咨询题或不满的解决效率;安全因素;职员对治理层的看法;职员的培训、进展和就业机会;职员对技术或工作组织方面的变化是否有预备;工作环境或其它工作条件;治理权力的下放;与治理层的信息分享;合作与团队精神;认可;给职员提供服务和效益;沟通;工作安全感;酬劳及平等机会等。2.[5.3b(2)]支持职员的方式能够包括:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动;工作以外的教育;子女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的专门假期;家庭安全培训;弹性工作时刻、地点;调职、退休职员的福利(包括延长的医疗保健服务等)。3.[5.3b(3)]中职工权益、中意程度和主动性的测量和指标可包括:安全感;缺勤率;整体职员流失率;与顾客接触的职员的调转频率;职员参与的社会慈善活动;职员的不满;罢工;其它工作活动;保险费;职员对酬劳的埋怨;以及调查结果。有关职员中意程度的调查指标可包括职员对本职工作的了解、职员对组织经营方向的了解,职员对权力下放的认识和信息分享情形。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在[7.4]条款中报告。4.[5.3b(4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人力资源结果,这将在[7.4]项中表达,并按照其对组织经营结果的阻碍程度来确定有关的职员咨询题。6过程治理(85)过程治理条款评审组织过程治理的要紧方面,包括为顾客和组织制造价值的要紧生产、服务和业务过程,以及要紧支持过程。涵盖所有工作部门和要紧过程。6.1制造价值的过程(50分〉方法——展开描述组织如何确定和治理为顾客制造价值,并取得经营成功与业务增长的要紧过程。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.价值制造过程(l)组织如何确定其要紧的价值制造过程?组织制造价值或带来增加价值的要紧产品、服务和业务过程是什么?这些过程是如何样为组织、为顾客和其他要紧的受益者制造价值的?这些过程对企业获利和经营成功有如何样的关心?(2)组织如何确定要紧价值制造过程的需求,适当时可考虑来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?这些过程的要紧需求是什么?(3)组织如何设计这些过程以满足所有的要紧需求?如何把新的技术与组织信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本操纵和其他效率和有效性的因素融合到这些过程的设计中去?如何样实施这些过程以确保它们满足设计的要求?(4)用于操纵和改进组织价值制造过程的要紧绩效测量或指标是什么?如何样确保这些过程的日常运行满足要紧过程的需求?在治理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在治理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?(5)组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返工?如何使保证成本最小化?(6)组织如何改进价值制造过程从而达到更好的绩效,减少多变性,改进产品和服务,并使过程与经营需求和进展方向保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和提升?注:1.组织的要紧价值制造过程对组织业务经营,以及保持或达到具有竞争性的优势是专门重要的。这些过程包括:组织大多数的职员、顾客、股东和其他要紧受益者的价值制造过程。还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程。还包括为组织经营带来自身增加价值的最重要的业务过程,使组织的经营得以成功和进展。2.要紧价值制造过程在不同的组织之间有专门大的不同,这取决于专门多因素。这些因素包括,产品和服务的特性,如何生产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情形,外购,研究和开发的重要性,技术猎取的重要性,信息和知识的治理,供应链治理,收购和兼并,全球扩张,销售与市场。[6.1]的阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过程。3.为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织能够实施专门多方法,例如企业精益系统,六西格玛方法，IS09000:2000标准的使用,或其他过程改进工具。4.为了尽可能的为价值制造过程提供完整的、简明的汇报,回答[6.la(l)-6.la(6)]中每一个咨询题时,组织能够使用表格形式确认其要紧过程和特点。5.产品和服务绩效的改进结果应在7.2条款中讲明。产品和服务的设计、交付过程的操作改进,以及要紧业务过程的运作改进在7.5条款中讲明。6.2支持过程(35分〉方法——展开描述组织如何治理为价值制造过程提供支持的关键过程。在你的汇报中,包括回答以下咨询题:a.支持过程(l)组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值制造过程的关键过程是什么?(2)组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑引入内外部顾客、供应商、合作伙伴的需求?这些过程的要紧要求是什么?(3)如何样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织如何把新的技术和组织了解的信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本操纵,以及其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中去?如何样实施这些过程以确保它们满足设计的需求?(4)用于操纵与改进支持过程的要紧绩效测量和指标是什么?如何确保关键支持过程的日常运作能满足要紧绩效要求?在治理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在治理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入?(5)组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返工?(6)如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,并使之与组织的经营需求和进展方向保持一致?有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享?注：1.关键支持过程是指那些对组织的价值制造过程、职员、日常运作专门重要的起支持作用的过程。可包括财务和统计、设备治理、法律、人力资源、项目治理和经营过程等。2.关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[7.5]条款中汇报。7经营结果(450分)经营结果评审组织在要紧经营方面的绩效和改进提升,包括顾客中意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任结果。而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评判。7.1以顾客为中心的结果(75分)结果概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客中意程度和顾客感知价值。将结果适当划分为顾客群和市场两部分。结果包括适当的对比数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.以顾客为中心的结果(l)顾客中意程度、不中意程度要紧的测量或指标目前的水平和进展趋势是什么?与竞争对手中意程度水平相比较结果如何样?(2)组织顾客感知价值的要紧测量或指标目前的水平和进展趋势是什么?包括顾客的忠诚度、留住顾客、顾客主动举荐和与顾客建立关系等方面。注：1.本条款中顾客中意程度和不中意程度的结果报告应以[3.2]中描述的测量方法和数据为基准。2.顾客对组织的产品和服务的中意程度与竞争对手相比较的测量和指标可包括来自于顾客和独立机构的要紧信息和数据。7.2产品和服务结果(75分)结果概述的组织要紧产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场进行划分。结果包括适当的对比性数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.产品和服务结果对顾客十分重要的产品和服务绩效的要紧测量和指标的目前水平及进展趋势是什么?与竞争对手的绩效相比较结果如何?注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与要紧产品和服务特点有关,这些要紧产品和服务的特点已在[P.lb(2)]中被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于[3.1]和[3.2]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的阻碍因素相一致,例如,在[P.1]的注3中、标准条款[3.1]及其注3中所包括的那些顾客喜好的阻碍因素。7.3财务和市场结果(75分)结果概述组织的要紧财务和市场占有率绩效结果,必要时可按市场区域分类。包括适当的比较数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.财务和市场结果(1)财务绩效的要紧测量或指标的目前水平和进展趋势是什么?必要时包括财务回报和经济价值的综合指标。(2)市场占有率成效的要紧测量或指标的目前水平和进展趋势是什么?包括市场份额或地位、业务增长和新增市场等。注：适用于[7.3a(1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市场或顾客划分的利润、流淌资金、资产负债率、每一职员制造的增加价值,以及财务活动指标。7.4人力资源结果(75分)结果概述组织的人力资源结果,包括工作体系、职员学习、职员进展、职员权益和中意程度的绩效。必要时,可将结果按职员的类不和等级划分。包括适当的对比数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.人力资源结果(1)工作体系的绩效和效率的要紧测量或指标目前的水平和进展趋势是什么?(2)职员学习与进展的要紧测量结果目前的水平和进展趋势是什么?(3)职员权益、中意程度、不中意程度的要紧测量或指标的目前水平和进展趋势是什么?注：1.本条款中所汇报的结果应是条款5中描述的各项活动相应的结果。本条款的结果应能满足条款6中描述的要紧过程的要求,以及满足在[2.2]中描述的组织的活动打算和有关的人力资源打算的要求.2.工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标[7.4a(1)]可包括简化岗位的划分，岗位轮换，工作环境改进,留住职员和内部晋升比率,以及治理人员比例的变化。3.职员学习和进展适宜的测量和指标[7.4a(2)]可包括创新和提建议的数量、岗位成绩的提升,以及交叉培训等。4.[7.4a(3)]中与职员权益和中意程度相适宜的指标可参见[5.3]中的注释。7.5组织有效性结果(75分)结果概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织要紧绩效结果。适当时可将结果按产品种类和市场区域进行划分。包括适当的对比数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.组织有效性结果(1)组织要紧价值制造过程运行绩效的要紧测量或指标目前水平和进展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。(2)组织关键支持过程运行绩效的要紧测量或指标目前水平和进展趋势是什么?包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。(3)组织战略和行动打算完成情形的要紧测量和指标结果是什么?注：1.[7.5]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款中阐述的为实现组织要紧绩效目标而对组织提出的要紧要求和进程的要求,包括在[7.1]-[7.4]中未汇报的其它结果。2.[7.5]中的结果报告应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审的要紧信息,并应为[7.1]以顾客为中心的结果、[7.2]产品和服务结果和[7.3]财务和市场结果提供依据。7.6监管和社会责任结果(75分)结果概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规,以及履行组织公民义务等行为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适当的可比较性数据。提供数据和信息,回答以下咨询题:a.监管和社会责任结果(1)组织财务责任的要紧测量和指标目前的结果和进展趋势是什么?包括内部的和外部的责任。(2)组织监管中的道德行为和受益者信任程度的要紧测量和指标的结果是什么?(3)组织遵守法律和法规的要紧测量和指标的结果是什么?(4)组织履行公民义务,支持要紧社区的要紧测量和指标的结果是什么?注：1.[7.6a(1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议,以及相应的治理方法。2.道德行为与受益者信任程度[7.6a(2)]的举例参见标准条款[1.2]的注2。3.遵守法律和法规的结果[7.6a(3)]应与在标准[1.2a]中所讲明的要求相一致。组织的公民义务结果[7.6a(4)]应与在[1.2c]中讲明的要紧社区相一致。

三．关键术语词汇表;关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的对绩效治理专门重要的术语。三-1活动打算活动打算指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行动。活动打算包括活动完成所需资源的保证和时刻期限等细节。当战略目的和目标差不多具体化时,制定活动打确实是策划的关键时期,使战略目标在组织范畴内能够达到有效的明白得和贯彻执行。在标准中,贯彻落实活动打算包括各部门制定出相应措施。活动打算的落实可能还需要对一些职员或聘请的新职员进行专门培训。例如,一个处于猛烈竞争行业的供应商,它的战略目标可能是建立并保持一个价格领先地位。活动打算应将组织作为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动成本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行单位和/或团队培训。组织层的分析和评判应强调生产率的增长、成本操纵和质量。参见有关战略目标的讲明。三-2和谐和谐指的是打算、过程、信息、资源决策、行动、结果、分析和学习的一致性,以支持组织的要紧目标。“有效的和谐”要求职员共同明白得组织的目的和目标,并使用辅助措施和信息,按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析和改进。三-3分析分析指的是对事实和数据的评判,为有效的决策提供依据。分析常包括对因果关系的测量。整个组织分析,指导过程的治理,将会带来要紧经营结果的实现,以及战略目标的实现。个不的事实和数据尽管专门重要,但常常不能作为有效的依据来采取行动和决定优先顺序。行动取决于对相互关系的了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。三-4不完整的信息不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、测量、实施机制和评判/改进/学习因素的过程信息。通常使用举例和个不活动的描述,而不是系统的过程。不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能仅讲明一个专门的情形,如一个高层领导在何时评判了公司全部的机制。换言之确实是一个系统的信息方法可能是所有高层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评判和改进的方法、工具和技术的有效性,要用测量方法来确定。三-5方法方法指的是组织如何满足标准要求——组织所采纳的方法和过程。对方法的评判取决于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。三-6差不多的要求差不多要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最差不多或最重要的要求。在标准中,每条款的差不多要求都在最前面的概述句子中讲明。三-7标杆标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的操作实际和绩效。标杆能够来自组织内部或组织外部所在的行业之中。组织在标杆行为的鼓舞下,了解目前世界级绩效水平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提升。标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括采纳通过第二方收集的行业数据(行业平均值)、竞争对手绩效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。三-8顾客顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包括产品或服务的最终使用者,也包括产品或服务的其他直截了当购买者,例如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品组成部分的公司。标准所讲的顾客是广义的,包括目前的顾客、以后的顾客和竞争对手的顾客。杰出的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩效组织的信念和行为中。以顾客为中心阻碍和和谐组织的战略进展方向、价值制造过程和经营结果。三-9周期周期指的是实现承诺或完成任务所需的时刻。鉴于时刻绩效在提升竞争力上的重要性，对时刻的测量在标准中起着重要的作用。周期指的是所有的时刻绩效。周期的改进可包括：营销时刻、预订完成时刻、交付时刻、转换时刻、顾客反馈时刻，以及其它关键过程时刻的改进。三-10展开展开指的是为实现波多里奇标准各条款要求，组织对所采取的方法进行的应用分解。对展开的评判取决于整个组织有关过程和工作部门方法应用的广度和深度。三-11有效有效指的是一种方法、一个过程或一个测量方法如何能较好的达到其设定的目标。确定有效性与否是通过对所采纳的方法及其展开，或所使用的测量方法能否较好的满足需求来评判的。三-12授权授权指的是给予职员做决策和采取行动的权益和责任义务。决策的授权应更接近与工作有关的“知识”和“了解”所在的“前沿”。授权的目的是鼓舞职员在与顾客初次接触时就使顾客中意，改进过程和提升生产率，使组织取得更佳的经营结果。被授权的职员需要相应的信息来做恰当的决定。因此，要求组织及时、有效的为职员提供信息。三-13目标目标指的是以后的情形或一个期望达到的绩效水平。目标可能是短期的和长期的。目标是指导行动的最终目的。数量目标，常指的是指标，包括数字计量单位或范畴。指标可包括在对比和/或比较数据的基础上的推测。“拓展目标”指的是重要的愿望，非连续的（非逐步增长的）或突破性的改进。这些方面的改进提升通常对组织以后成功是最重要的。目标可有专门多用处，包括：·使战略目的和活动打算更清晰，以指导如何测量成功程度；·以共同的志向为中心促进团队工作；·鼓舞超出固定模式的想象,实现拓展目标；·为测量和加速过程提供基础。三-14监管监管指的是在组织工作中实行的治理和操纵系统。包括组织的所有者/股东,董事会和CEO的责任。组织的法人章程、议事程序和政策规定了各个部分的权益和责任,讲明了组织如何被领导和操纵,确保:(l)所有者/股东和其它受益者的责任:〈2〉操作的透亮性:(3〉公证对待所有受益者。监管过程能够包括确定战略进展方向,监控和评判CEO的绩效,继任策划,财务审计,建立可执行的赔偿与受益,治理风险,揭发和向股东报告。有效的监管,关于受益者和较大团体的信任,以及组织的有效性差不多上专门重要的。三-15高绩效工作高绩效工作指的是用于系统地追求所有组织的和个人的绩效都达到最高水平的工作方法。包括质量、生产率、创新速度和周期的绩效。高绩效工作的结果是改进为顾客和其它受益者提供的服务。高绩效方法在形式、功能和鼓舞体系等方面是各种各样的。有效的方法一样包括:劳资双方的合作,包括劳动合同部门,可包括劳动力协议商讨、签订部门;各工作部门之间的合作,常包括班组间的合作:自主意识/对职员的授权:职员参与决策、个人与组织技能的培养和学习;向其它组织学习;岗位设置和工作分配的灵活性;扁平化的组织结构,使决策不再集中,而是在最接近"前沿"地点进行;绩效测量方法的有效使用,包括对比方法。许多高绩效工作体系按照组织的绩效、班组或/和个人的奉献、把握的技能等因素进行金钞票的和非金钞票的奖励。此外,高绩效工作方法通常要求与组织的机构、工作、岗位、职员进展和奖励等方面和谐一致。三-16如何如何指的是组织用于完成其使命要求的过程。在回答"方法——展开"条款中关于"如何"类咨询题时,过程的描述中应包括以下信息:方法、测量、展开、评判/改进/学习等因素。三-17创新创新指的是通过有意义的更新来改进产品、服务和/或过程,并为股东制造新的价值。创新包括采纳一个新的建议、一个新的过程、新的技术、或新产品,或新用途的应用。成功的创新是一个多步骤的过程,包括改进和知识共享,建立方向,制订决策,贯彻实施,评判和学习等。尽管创新常常和技术创新相联系,然而组织所有的关键过程差不多上从变化中获益,不管这一变化来自于突破性的改进,依旧来自于方法或输出的改变。三-18一致性一致性指的是和谐组织的打算、过程、信息;资源的分配决策、行为、结果、分析和学习等,使之支持组织的目标。有效的一致性是:指绩效治理系统中的各个单独的部分在运作中被全部有机的整合成为一体。三-18关键关键指的是要紧或最重要的元素或因素,它们关于达到组织预定的结果是至关重要的。波多里奇标准指的是关键挑战、关键打算、关键过程、关键测量等,这些关于组织的成功差不多上专门重要的,也是追踪或监控预期结果不可缺少的因素。三-20知识资产知识资产指的是组织积存的智力资源。它是组织和其职员所拥有的知识,包括信息,建议,学习,明白得,经历,洞悉力,感知与技术技能,和能力。职员,软件,专利,数据库,文件,指导,制度和程序,以及工艺绘图是组织资产的宝库。知识资产不仅在组织内,而且也存在于顾客、供应商和合作伙伴中。知识资产使组织在运用、技资、进展中明白如何去做。建立和治理其知识资产,是组织为股东制造价值的关键组成部分。三-21领导体系领导体系指的是领导在整个组织内部如何操作的,包括常规的和专门规的操作,是关键决策的制定、传达和实现的基础。包括:组织结构和设施的配备决定;领导者和治理者的选择和提升:对价值、进展方向和期望绩效的推测。一个有效的领导体系考虑职员和其他受益者的能力和需求,并对绩效和绩效的改进建立较高期望。而且,在组织的价值和追求共同目标的基础上,培养忠诚和团队协作。鼓舞和支持主动的、恰当的承担风险,按目的和功能需要建立组织机构,幸免需要较长决策途径的命令的束缚。有效的领导体系包括领导进行自我评判、同意反馈信息和改进的机制。三-22水平水平指的是数字信息,将组织的结果和绩效在一个有意义的测量范畴内进行排列或定位。绩效水平承诺有关于往常的绩效、推测、目标和适当的对比做相应的评估。三-23测量与指标测量与指标指的是数字化信息