【汽车企业采购成本控制方案设计-以长安汽车为例11000字（论文）】

汽车企业采购成本控制方案设计—以长安汽车为例目录TOC\o"1-3"\h\u18670引言 引言近年来，随着国内汽车市场的开放，国内汽车企业之间的竞争已成为各种国际之间的竞争的国际市场，在国内市场的外国产品继续涌入国内产品的竞争对手为了减少外国产品入侵带来的冲击，我们必须“走出去”赢得生存和发展空间，产品的市场竞争。生产出高质量、低价位的产品，满足客户的需求。纵观过去几年世界经济的发展，不难看出，同行业竞争加剧的世界，汽车制造业的竞争更为显著。到了90年代末，提高汽车的制造标准，汽车制造商已经开始注重产品的质量，因此建立一套完善的质量保证体系，汽车制造业之间的竞争不仅限于一方面产品的质量，在保证质量的价格的前提下，国内外汽车制造商起了激烈的价格竞争战。针对以上问题，采购成本控制已成为汽车行业的研究热点。通常在一定价格的前提下，企业的利润是由成本水平控制的，如果能保证低成本企业在市场竞争中占有绝对优势。如果能降低成本，在保证价格不变的同时，企业的利润会越来越大，企业就会有更坚实的经济基础，就能充分利用资本来提高产品质量，创新产品设计，以谋求更好的发展。1汽车行业供应市场及采购成本管理1.1汽车行业采购供应市场分析分析可能是周期性的供应市场，也可以对项目的依据；可以对特定行业的发展趋势和市场动态的定性分析，对大量数据的定量分析，也可以从综合统计和其他公共资源获得的；可以是短期的分析，也可以对每一个长期分析。项目有自己的具体情况，供应市场分析的目的不同，所以很难提供标准的方法。市场分析的供给主要包括三个方面，具体如下：2016年国内汽车供应市场增速约为6%。如今，面对13.9%的最终增速，2016年年初的预测是基于国内汽车供应市场发展的一般规律，并未考虑购置税优惠政策等“政府之手”的影响。彼时，中汽协考虑到市场经济大环境，最后得出的6%预测结果相对保守。“2016年下半年，国内汽车供应市场一路走高的势头也助推了汽车销售量的增长。政策因素是2016年汽车供应市场高速增长的主要因素。”对于2017年国内车市的发展前景，中汽协秘书长助理许海东表示，此前中汽协预测如果小排量汽车购置税优惠政策2017年能够延续，国内车市增长率将达6%，如果不延续，则可能下滑到2%。目前，该政策以调整征收比例至7.5%的方式延续，中汽协预测增长率将在5%左右，总销量达2940万辆。2017年国内乘用车增速为5%左右，销量为2570万辆左右；2017年商用车增速为2%左右，销量为370万辆。1.2汽车行业采购成本控制理论对于汽车制造企业整体管理效能起着关键作用的环节，汽车企业在整个运营成本控制中，决定着汽车制造企业经营绩效的整体水平。上述基本为出发点的影响，明确了汽车企业控制采购成本，这是对采购成本控制和成本管理目标的基础上，汽车企业与生俱来的，好企业的长期目标则根据企业在汽车零部件采购过程成本管理的过程。在这个过程中，需要在采购过程中进行精确的计算和调整，以及宣传和纠正所需的一切费用。消费的背离有利于汽车企业总体目标的实现。对于汽车制造业来说，成本控制理论能够有效地防止资源的浪费，在汽车零部件采购中，成本控制理论将使汽车企业的成本最小化，在一定程度上保持最低零部件的采购成本。此外，对汽车企业的成本控制理论的特点是在汽车零部件采购前，采购成本控制，和汽车零部件生产也应跟踪成本控制，汽车企业可以基于成本控制理论确定生产状况，合理的备件的采购。2长安汽车采购供应市场现状2.1长安汽车简介长安汽车股份有限公司，简称长安汽车，为中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业，1996年，在深圳证券交易所上市，A股代码000625，B股代码200625。其历史可追溯到洋务运动时期，起源于1862年的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。伴随中国改革开放大潮，上世纪八十年代初长安正式进入汽车领域。1996年，注册并成为极具竞争力的上市公司，目前拥有2家上市公司、4支股票。2.2长安汽车采购业务流程长安汽车零部件采购过程包括：信息收集、查询、比价、谈判、评估、抽样、决策、请购、订货、沟通、催促、采购验收、付款安排。目前，长安的汽车零部件采购业务流程选择的主要形式，即采购部发出的采购信息，采购采购公告或邀请的汽车零部件供应商，按采购文件要求编制和递交相关文件作为回应，长安汽车采购部审查供应商的应答文件，并确定选定的候选供应商，在谈判中，采购部门确定最终供应商的选择，采购部门与选定的供应商采购合同。在采购过程中，长安汽车为了确保采购工作，在采购部根据长安汽车采购和采购人员群体的不同功能，不同的步骤发展的调查团队，商务谈判团队，采购管理团队和管理结算组，使内部员工长安汽车采购部明确自身的职责，采购功能也得到了更好的体现，与业务流程之间的组是渐进的。首先，通过在调查汽车行业的整体市场环境发展研究组、市场供应包括汽车零部件制造商，两家汽车零部件供应商，然后根据详细的调查报告；在与长安汽车内部生产部门调查，保持联系，随时了解仓库，生产材料、科学的采购材料和建议根据消费情况。其次，发展商务谈判小组根据调查小组发布了一份报告，建议通过横向和纵向比较各个方面，从一些汽车零部件供应商在选择几个合适的供应商通过业务会议，这些供应商谈判，确定最终的合作伙伴，并签订合同。然后，根据商务采购执行集团的谈判团队签订合同，采购，采购人员实施购买的产品严格的质量检验，在采购过程中及时处理问题；与合作部和仓库的质量检查工作共同完成的部分。最后，通过外购备件库存结算的管理团队，结合公司财务部对采购的清算，支付给供应商；同时，管理团队还肩负着解决采购人员，采购流程，供应商评估，评估的责任。2.3长安汽车采购供应市场现状分析2016年，中国品牌乘用车共销售1052.9万辆，同比增长20.5%，占乘用车销售总量的43.2%，比上年同期提高2个百分点；其中：中国品牌轿车销售234万辆，同比下降3.7%，占轿车销售总量的19.3%，比上年同期下降1.4个百分点；中国品牌SUV销售526.8万辆，同比增长57.6%，占SUV销售总量的58.2%，比上年同期提高4.8个百分点；中国品牌MPV销售223.8万辆，同比增长19.9%，占MPV销售总量的89.6%，比上年同期提高1.2个百分点。“就目前的市场格局来看，2020年以前自主品牌还将持续拓展规模。”在崔东树看来，2016年自主品牌之所以能实现快速发展，主要是依靠SUV。“从自主品牌汽车企业的排名可以看出，2015年前10名有3家自主品牌，2016年有家，表现相对较好。”3长安汽车采购成本控制存在的问题分析3.1采购成本控制的目标不准确目前，汽车市场激烈的企业间竞争，企业为了在行业中付出了削减切入点的措施，但企业还是以营利性组织为主，还是依靠持续盈利能力稳步快速发展。为了在价格同时还能盈利，企业只能降低这一措施的成本。但由于长安汽车仍然是当前国家所购买的产品在一个单一的控制采购成本，对采购产品的成本价格的盲目追求最低的采购部时却忽略了战略采购的概念，因此企业只重视产品成本，而忽略了间接交易损失成本导致的产品质量问题。所谓不赔钱，任何生意都不能赔本买卖，所以这些质量问题所造成的成本可以降低到产品的成本。而长安汽车是目前质量成本的情况，关注采购部：举行单独采购成本，降低购买价格，产品质量问题不容忽视；而质量部门认为，只有保证高水平的产品质量，可以大大提高企业的盈利能力，因此密切注意在采购过程和质量部门提高产品质量，验收标准的盲目而忽略了质量检验过程的高成本。由于对于采购成本控制的目标不准确，导致了两个部门都坚持自己的观点，思考各自的职责。从而误导了企业的工作重点是质量问题的协调，确定了标准，造成了人力资源的浪费和管理成本，返工索赔成本，质量成本，生产成本的增加频繁导致了整体采购成本增加。3.2采购部门和采购人员的分工不明确虽然现在长安汽车运行在更大的采购部门也逐渐重视长安汽车采购部的作用，但由于种种原因不重视人力资源部门的问题，导致采购部门不能迅速、全面地开展采购成本控制工作，特别是在质量管理中的供应商，供应商的选择、供应商的审计和专业人员的合作是非常小的，而且非常弱，使企业无法系统与供应商合作之前，管理和评估供应商，与供应商不了解的是企业失去了选择供应商机遇。和老长安汽车采购管理模式在对供应商的管理和分工不明确，人员配置主要是对产品、采购供应流程，对产品价格的重视，导致供应商的产品缺乏供应商的管理和认知方面，由于企业的发展，缺乏监督的质量，导致一系列的哈飞汽车制造质量问题在中后期出现，这些质量问题将由生产线停工的工作造成的，增加产品报废和其他额外的费用。另一方面，长安汽车采购部内各组织部门的职责不明确的分工，在权利采购过于集中，中小太明显，有些部门甚至要限制和控制供应商的能力，但由于权力有限，不能对部门和供应商的正确操作；有时只是在职责分工上没有与供应商的接触机会。当问题发生时，有关部门的权利和义务，推卸责任的理由，不仅影响生产，而且人力资源和功耗。权利集中，工作人员积极性低，工作效率低；人力资源配置不均，采购过程不均衡，采购有缺陷。此外，对采购部门的重视，为长安汽车采购部采购整体水平较低，作为一种特殊的百货公司，找到源头，在一个部门的发展，在复杂的工作，工作连续性强，但也很谨慎的采购工作，使采购人员必须在巨大的压力下，高强度的工作。但与繁重的工作，采购人员待遇没有得到重视，比其他技术部门还要低，付出和回报不强迫，强企业采购的采购部门或跳槽离开的不仅是一个损失，优秀的专业人才，而且在购买左边的稳定性，导致严重的后果。3.3采购成本控制的相关制度有待完善3.3.1部门岗位责任制不完善定点，长安汽车采购部门负责供应商的定量定价，因为物资成本控制责任制不健全，采购工作职责不明确。在采购产品中，个人因素对采购人员的采购过程和结果都起着决定性的作用。因为个人的主观想法很容易使用由采购人员与供应商接触的多重利益驱动，有时只想扰乱秩序参考供应商讨价还价的利益如何选择供应商，质量好，服务好的供应商并没有得到很好的合作机会，质量好，服务差的服务提供商有很多合作的机会，从而导致产品质量低、良好的供应商被排除在外，因为他们自己的利益的采购人员，会带来很多间接的企业，造成质量问题的成本，增加生产成本，因此，在无意识的企业遭受经济损失。3.3.2供应商管理体系不完善在汽车零部件供应商管理方面，长安汽车采购部门尚未建立科学的供应商管理体系分类。长安汽车在供应商的选择和不通过对企业与供应商信息的数据采集方法，采购部门存在的现状进行系统的分析是不完美但也没有提出一个完善的供应商评估供应商的评价体系，但没有提出一个更完美的优化供应商管理方法，当经济环境的变化对供应商的控制能力在长安汽车缺乏。当战争没有建立与供应商的沟通时，与优秀供应商有一点关系，也不注意与供应商的关系管理。长安汽车经常在采购过程中，不仅要关注供应商的议价系统的建设和维护，供应商战略伙伴关系。失去机会的企业和供应商只在最基本的交流与合作中，双方没有要求对方进行进一步的采购活动，也没有建立供应商的激励机制，在交流与合作的过程中完全忽视了互惠互利的共同目标。3.4采购成本控制制度的执行不力目前，没有明确的长安汽车采购部门在企业工作的重点和方向，导致各资源采购部门对企业的管理得不到足够的重视，从而影响采购部门有效地实施管理过程。管理工作主要与采购过程的系统运作有关。如果我们能加强采购成本管理过程的控制，采购部门就会得到很大的改进；相反，如果没有一个好的采购成本控制工作，采购过程的管理就会导致工作不一致，因为目标过程系统，控制采购工作不是很好。由于采购人员之间缺乏协调，购买产品的控制很容易形成质量问题。而设计实施方案的采购成本也有很多不足之处：既没有严格的制度规定，也没有严格的人员配备，造成采购工作秩序紊乱。3.5采购成本控制效果不理想现在长安汽车的物流管理是没有秩序的，采购部门对零部件仓库管理松懈，质量检查应该做得不够认真，造成汽车制造领域中不合格零件，造成生产线停滞，汽车库等严重问题。由于长安汽车内部物流管理会计模式，以手工会计已不能满足反映信息产品的能力的方式，采购部门缺乏产品信息管理系统完成，不能获得准确的产品信息，间接带来不便的采购工作。常常身体已经上线，但下一步的部分很难供应的情况下，停止线，严重影响生产效率；同时，长安汽车零部件采购部为了填补生产部门尽快，有必要使用急救措施获得高的部分，往往是企业产品没有销售利润，采购过程中遭受了损失，从而导致了大量的运输成本，返工成本，生产成本和其他不必要的损失。此外，长安汽车生产计划不准确，造成大量积压的厂商的产品、物流库存长期占有，导致大量的存储成本，许多产品由于扩展而导致产品失败，也增加了产品的废品率和存储成本，间接增加了产品的成本。4长安汽车采购成本控制方案设计4.1确定长安汽车采购成本控制的目标4.1.1确定采购成本的价值地位采购部门在长安汽车的成本控制，最主要的原因中占有重要的地位，是在原材料和零部件的采购采购总成本占的比例高，在企业采购过程中的成本核算与统计数据发现，由采购部采购汽车零部件占1/2的组件的数量。甚至超过一半。因此，作为长安汽车的主要部门，采购部门应在保证质量和数量的前提下最大限度地节约采购成本，最大限度地为企业带来利润。4.1.2确定采购成本的主导力量与上述内容相适应的长安汽车应以供应链为出发点，在采购过程中，获取更多的采购信息，这是节约成本的重要途径。为了优化供应链中的采购流程，长安汽车可以提供采购信息，以减少采购过程所带来的额外成本。为了实现这一目标，长安汽车采购部门已成为重要的角色，应该首先从供应商处断开，因为高达百分之七十的材料成本和相关成本直接或间接来自供应商。因此，长安汽车采购部应在汽车零部件采购和供应商在谈判过程中提高供应能力和流动性的汽车零部件供应商的过程中，在降低成本的同时，它不仅可以使供应商的经济效益和竞争力有了显著的提高，而且也为长安的汽车减少了采购成本，增加利润。这实现了零部件供应商和长安汽车之间的双赢的效果，并进一步证明了汽车零部件采购成本控制在长安汽车的主导地位。4.1.3确定采购部门的质量地位长安汽车作为面向消费者的工业制造企业，产品质量问题成为长安汽车成功的关键，如果不能保证产品质量，注定会给企业的品牌和声誉带来不良影响。因此，长安的汽车零部件采购是降低采购成本，只注重价格，而且对汽车零部件的采购，质量保证的质量水平、客户服务、服务水平、严格检验的综合实力，最终满足所有的重要条件，与供应商的合作。在长安汽车中，由于整车价值超过百分之六十五的成本是通过采购部门来汽蒸汽车零部件供应商的成本，所以在一定程度上采购汽车零部件的质量，直接影响到整车产品的质量。如果质量控制不好，额外的成本会带来各种各样的成本。总之，长安汽车产品质量要求不仅企业内部各部门参与质量控制，检测和控制质量也为汽车零部件供应商采购部门提供了产品要求。因此，供应商采购部门的质量管理是为了降低在长安购买汽车的总成本。4.2长安汽车采购成本控制的原则4.2.1总购置成本最低原则总采购成本是指所有长安汽车零部件采购成本在整个过程中的总和，不仅是零部件价格的采购。我们说，总成本具体包括汽车零部件采购，包装，库存，运输和其他费用，所有的成本所造成的采购备件，尽管价格低的产品，最有可能造成的质量缺陷。由此带来的高附加值，但由于长安汽车部门各司其职，分别负责的方向，所以长安汽车部门通常不会首先从大局考虑，但考虑自己的部门利益问题第一，忽视了部门的决定可能带来的高成本等不利因素给其他部门，所以这个问题也会使总体采购成本增加_。此外，长安汽车内部也存在片面的观点，即最低价格是最低的总成本。所以长安汽车采购部门只追求低价格，而忽视了一旦增加了各种无形成本就会导致质量问题。而在长安，承担整个采购责任的汽车是采购部门，采购部门因此加强对最低总成本的正确理解是这一当务之急。4.2.2以真实数据信息为依据的控制原则根据长安汽车采购的实际情况，如何正确认识汽车零部件采购流程，供应商应如何？长安汽车调查和详细考证，以便获得最详细、最真实的数据。长安汽车要进行综合分析，认为它为合作谈判过程的前提是一个双赢的局面，而不仅仅是基本的贸易关系。应根据长安汽车零部件采购计划对汽车零部件供应商的数据进行调查。对于长安的车，在管理零部件供应商的实时数据信息不仅可以帮助汽车主的其他信息，从经济的角度看，也可以让长安汽车知道对方从角的公信力，不仅可以先发制人，也可以避免给企业带来不必要的成本采购和生产不合格的零件。根据长安汽车零部件供应商的实际情况，以最合适的方式制定成本控制方案，与供应商进行商务谈判，使企业避免不适当地讨论附加成本，从而为长安汽车节约成本。4.2.3建立双赢的战略合作伙伴关系原则正常情况下，任何一方，双方的合作将在短期内受益，但如果供应商或甲方已如果合作无法继续存在的追求利润，也就是说作为一个战略采购不能盲目追求持续的收益，从长远的角度考虑，避免与供应商合作的损失。我们要采购的最终效果，是通过促进供需双方与供应商达成互利的战略合作关系。为了达到生长阶段和合作共赢理念的战略合作伙伴关系的建立，所有的企业都开始重视建设合理和完善当前的竞争激励机制和管理制度。汽车市场的激烈竞争，只有以一己之力取得竞争优势是很困难的，合作共赢是法宝，所以企业应致力于构建一个基于战略合作平台的供应链管理，为长期发展。因为只有共同获利，这种关系才能维持，也能共同进步。4.2.4建立与供应商之间的制约关系原则长安汽车成本控制包括汽车零部件供需双方的选择过程。供需双方根据各自的讨价还价实力获取更高的利润。此外，如果长安的汽车可以清楚自己的优势在行业优势等操作模式的零件供应商和供应商的详细把握的前提下，企业可以从根本上对供应商采取措施促进蒸汽探讨原油哈飞最好的伙伴，而且通过在优势谈判对方详细的了解，然后结合自身的优势，抓住基于双赢的主动权，从而占领高地。通过科学、有效的采购管理流程得到大大提升成本控制水平，相当一部分公司，作为公司的一部分但也密切关注供应商的市场定位和发展。目前长安汽车发展的形势看起来会更加的供应商产业长安两水平，汽车将逐步掌握两级供应商，并进行主二级供应商的综合分析，在考虑二级供应商的范围减少该方案供应商成本的高低，为了进一步扩大其市场影响力，满足生产成本控制的需求。4.3长安汽车采购成本控制的方案设计4.3.1建立采购成本控制的供应链信息库平台一般来说，长安汽车要想有效地控制采购成本，需要的武器就是信息化平台的建设，以便为有效的成本控制提供技术支持。长安汽车作为大型汽车制造企业，如果离开供应链信息数据库平台，就很难在供应链成本控制中顺利传递信息，及时响应。第一步，搭建信息供应链平台平台，是组建一个团队能正确处理电子商务的控制过程。除了自己的资源外，还应该能够要求计划和供应商资源控制信息进行决策支持。然后利用这些有效资源进行决策分析，并根据所获得的信息做出结论。对于长安汽车来说，软件设计平台的建立和实施过程中，应该选择一种流行的超文本链接方式，比如界面和支持。供应链的成员之间应该是基于TCP/IP协议和3W规范等技术支持。此外，应合理使用相应的处理平台的采购商服务的采购部门，比如金融、材料、存储等方面进行有效的管理；根据采购信息平台的分析和数据信息的统计；定期反馈有关信息，并及时处理客户服务。4.3.2构建采购成本控制的供应链合作团队如果长安要实现汽车供应链的成本控制目标，在成本控制模式上建立一个双交叉团队的业务功能是合适的。因此，在长安目前的采购成本控制的现状来看，要实现供应链的采购成本控制目标，并强调长安采购自动控制有效性的成本，我们必须建立一个采购成本控制服务，优秀的供应链合作的团队，和团队必须能够坚持共同的兴趣和工作的相互合作原则的风险，努力实现目标。结合长安汽车购买和当前需求的采购成本的要求，建立良好的供应链团队只挑选团队对汽车零部件供应商的选择是不够的，还必须供应商团队参与，提升长安供应链团队的竞争力应包括汽车零部件供应商，采购部、生产部、监控部、质检部、财务部、采购部为主要的成本控制部门不仅要与供应商建立良好的合作关系，及时沟通和生产部门验收质量检查结果反检验部门在长安汽车部门供应链管理的具体合作过程如图1所示。图1供应链管理示意图4.3.3通过长期采购协议降低采购交易成本现在长安的汽车采购，很少签订长期采购协议供应商根据生产状况往往是临时决定和供应商合作的时候，这种不稳定的合作使得企业签订过程必须消耗在每个协议的人力资源的一部分，如果你想增加导致长安汽车购买成本。通过优惠的采购成本减少交易数量或降低价格和稳定的合作关系，在控制模式下，签订长期采购协议至关重要。具体而言，长安汽车在控制的过程中，应该从选择供应商合作伙伴选择，使供应链企业签订长期采购协议的条件，并与合作伙伴签订协议，以降低采购成本，然后确定双方责任和共同的目标企业之间。在采购成本控制过程中针对不同的问题有所不同。汽车零部件供应商、原材料和自己的多供应商共享影响零部件的生产规模；同时，以采购成本控制的过程也是部分原因是由于过度的供应商难以平衡和稳定，导致生产效率低下带来的链反应。同时，一些汽车零部件供应商将导致原材料价格的生产成本，下一步自然会使产品成本最终产出。在长安汽车的过程中，提出一个统一的、在这个协议基础上减少长期供应商的数量，同时也可以选择合作的增长时间，以提高合作的稳定性。通过一系列的变化，长安汽车可以在一个地方增加合作伙伴的采购量，并享受供应商提供的优惠特权。这时，减少交易数量可以提高配送能力有很大的效果，即降低采购成本，而且这种方法也使得供应商合作更愿意返回到更有利的价格。4.3.4通过有效的管理成本来降低采购成本长安汽车基于供应链的成本控制模式，供应链企业运行互联网的整合模式，从而建立相应的信息数据库，完成信息的图书馆，为寻求企业的采购管理和维护成本低的基础上经过。在整个框架，各个供应链企业充分发挥企业内部信息部门的职责和作用，内部供应链上的各个企业信息部完成信息数据库的建立，在长安汽车站原有的基础，第一，它有两种模式：第一种是基于在现场为出发点为添加共享控制信息库模块信息功能的原始结构；另一种方法是完成一个新的企业供应链成本控制信息数据库网站信息共享平台的设计。但它是否是增加供应链采购成本控制信息模块的信息共享或在网站上进行新设计的原始网站。我们需要共享信息库，以便对建设和维护进行有效和负责任的管理。值得注意的是，在这个过程中有第三方软件服务公司可以起到一定的作用，即当长安汽车考虑自己无法独立完成建设现场时，可以转向外包服务平台。同时采购部门应加强市场供求信息的获取，积极开展信息反馈，通过信息数据库及时地进行信息共享，为企业的经济效益提供强有力的技术支持。4.4理顺采购部与各部门的内部供应关系在采购部门的供应链企业的一般情况必须引起重视，不能完全脱离其他各职能部门完成米的采购任务，这是因为采购成本控制模式米公司的使命是根据客户的需求和采购成本的产生购米。相应的控制过程也必须与各部门协调。具体而言，作为一个供应链企业，长安汽车在成本控制过程中应正确处理和处理好以下关系：（1）长安汽车要处理好采购部门与技术部门的关系。在采购过程中，采购部门应与技术部合作，完成原材料采购和原材料采购成本的比较，制定有效的原材料采购计划。（2）长安汽车金融与采购阶段应明确关系。一般来说，采购部门在采购成本控制上有足够的资金支持时间，各财务部门应积极支持采购。也就是说要给公司内部的供应链提供更有效的成本控制，采购部门的运作机制应该与其他部门的共享机制共同创造信息，实现整体控制。（3）长安汽车应正确分析和合理处理生产与采购的关系。为保证采购部采购部需要对采购毛巾的价格和成本进行有效控制，以便从生产部门获得利息要求，如采购时间表、质量等。同时，采购部门应与生产部门合作，制定合理的采购计划。（4）长安汽车应该通过销售关系正确分析和合理对待采购。在运作过程中，采购部门应该提供部门可以提供的财务支持成本等方面。而且两部门也要相互协调和相互支持，妥善管理销售过程中的各种营销成本。4.5实施全生产周期采购成本控制如果长安汽车生产的汽车以一个更完整的描述整个生命周期，通常指的是长安汽车生产经验的一系列过程生产的全过程，这个过程包括汽车研发生产、制造和销售的全过程，使用维修、报废等汽车。同时，整个循环在运行过程中还需要进行生产入库、销售等功能的设计。基于对整个生命周期的理解，研究论文产生了一个基于供应链生命周期的概念，相应的成本控制在内部和相应的控制机制。具体地说，这是长安汽车的控制机制来控制供应链采购成本模型的研究为出发点，找到采购成本控制的市场需求对整个销售过程的生产和销售有关的记录开始，直到生命的尽头，所有的环节都完成了采购成本的综合多级广域控制系统。为了实现长安市企业成本的自动控制，应建立一个完整的信息共享和采购成本控制系统。5结语采购成本控制已成为企业持续健康发展的重要环节。通过分析长安汽车采购成本控制的现状及存在的问题，为了解决这一问题