【上海四方网络有限公司的绩效考核存问题探析（定量论文）15000字】

第第页上海四方网络有限公司的绩效考核存问题分析摘要企业只有以员工的业绩为导向才能够求得企业的生存和发展，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响企业的发展。鉴于绩效管理的重要性和上海四方网络有限公司在绩效管理中存在的问题，本文研究的意义在于结合上海四方网络绩效考核中存在的问题进行分析，结合企业的实际需求，在绩效管理理论的指导下，探讨与之相适应的现代企业绩效考核的建议，寻找和探索出一套基于原有绩效管理体系的适用于该公司自身发展、行之有效而又具有操作性的改进方案与策略，提高上海四方网络公司绩效管理的科学性和及时性，从而提升企业人力资源管理的水平并最终改善企业的综合竞争力。关键词：上海四方网络有限公司，绩效考核，绩效管理目录TOC\o"1-3"\h\u6780一、绪论 112952（一）研究背景 17814（二）研究意义 129285（三）文献综述 221119二、相关理论阐述 430466（一）绩效考核的概念 429494（二）绩效考核的原则 522734（三）绩效管理的流程 64895三、上海四方网络有限公司绩效考核的现状 630163（一）公司简介 624559（二）绩效考核管理现状 621860（三）绩效考核指标体系现状 723130四、上海四方网络有限公司绩效考核存在的问题 822884（一）管理层对绩效考核认识不足 814516（二）绩效考核的标准设计不科学 913038（三）盲目选择考核指标，方法单一 913168（四）缺少考核结果沟通与反馈 1032072五、上海四方网络有限公司绩效考核改进的对策 1013021（一）管理层加强对绩效考核的认识 1014645（二）明确定义合理的绩效标准 1120372（三）科学的确定绩效考核指标体系 1329742（四）建立有效的绩效沟通机制 1525450六、结论 16521参考文献 17一、绪论（一）研究背景进入新世纪以来，随着知识经济的到来和全球一体化进程的加快，市场竞争的日益激烈，人才的竞争也变得越来越重要，人力资源已成为企业生存和发展的第一资源，如何管理企业的人力资源，最大限度地提高团队的智慧和创造力，是现代企业管理的核心内容。绩效评价则是其中一个重要方面，并且逐渐成为企业人力资源管理的核心。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对各级管理人员的工作绩效进行评估，主要针对的是生产经营过程中的工作完成质量，因此许多效应使得价值判断的过程。第二十一个世纪以来，随着知识经济的到来和全球一体化进程的加快，市场竞争的日益激烈，人才的竞争也变得越来越重要，人力资源已成为企业生存和发展的第一资源，如何管理企业的人力资源，最大限度地发挥团队的智慧和创新，是现代企业管理的核心内容。绩效评价逐渐被企业管理层所重视，成为企业人力资源管理的核心。积极调动员工积极性，提升企业竞争力，绩效考核，可以帮助企业实现这一目标。员工绩效评价是对员工的绩效进行评估，对员工的能力、行为、工作状况和适应性进行观察和记录，根据一定的工作目的，定期、有组织、实事求是地进行评价，培养、发展和充分利用员工的工作潜能。一个企业，无论处于什么阶段，在发展中，只要有员工、管理者、员工的绩效考核就处于至关重要的地位。作为一种工具和手段来激励员工，绩效考核可以提升员工的士气，对企业的工作氛围和发展都起着重要作用。建立有效的绩效考核体系，紧密结合企业战略目标和个人工作绩效情况，为员工提供工作成果反馈，有助于员工的自我发展；通过绩效考核，优秀的员工工作获得合理的回报，会促进他们更加认真工作，优化员工管理。（二）研究意义通过对上海四方网络有限公司绩效考核实践的研究及企业的深入调研，笔者深切体会到绩效管理起着举足轻重的作用，而绩效考核体系涉及绩效管理及人力资源管理各方面，对企业的经营管理起着重要的作用，加强对绩效考核的认识，通过绩效考核优化企业员工管理是人力资源研究的热点。鉴于绩效管理的重要性和上海四方网络有限公司在绩效管理中存在的问题，本文研究的意义在于结合上海四方网络绩效考核中存在的问题进行分析，结合企业的实际需求，在绩效管理理论的指导下，探讨与之相适应的现代企业绩效考核的建议，寻找和探索出一套基于原有绩效管理体系的适用于该公司自身发展、行之有效而又具有操作性的改进方案与策略，提高上海四方网络公司绩效管理的科学性和及时性，从而提升企业人力资源管理的水平并最终改善企业的综合竞争力。同时也希望能对一般中小企业探索改进设计绩效考核来增强企业未来绩效、提高员工的积极性以及适应动态的市场环境提供一定的参考意义。（三）文献综述当前，国内外大多数学者都认为：绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分。员工的吸收和员工绩效考核，人员培训和激励政策被认为是企业管理的四个关键系统。绩效考核同时也是企业人力资源管理基本效力的保证。而绩效考核则是其他三个系统的基础，是最重要的系统。绩效考核评估体系的发展是与人力资源管理的发展与创新相适应的。绩效评价结果应用于人力资源规划，招聘，选拔，薪酬，晋升等等，最重要的是，绩考核效可以帮助企业进行人力资源管理的正确决策；此外，其还可以应用于人力资源的开发，可以提供的优势及不足的员工信息的描述，为员工创造在工作中更好的性能，加强针对性训练，为员工提供职业和职业生涯道路设计的建议。罗伯特西蒙斯（2011）认为，更多的优秀企业，需要运行在企业优良的监测管理的绩效评价体系，充分挖掘企业的潜力。随着时代的变迁和经济的发展，对绩效评估的研究越来越深入，国内外绩效评价的发展可以分为四个阶段：观察绩效评估阶段，成本绩效评估阶段，财务绩效评价，战略业绩评价阶段。GeorgeTMikovich（2009）对企业绩效评估方法进行了深入的研究。其在他的经典著作《考评面谈》中，他具体分析了说话和说服，说话和倾听和解决问题的三种评估面试形式的因果关系。企业的经理应该能够根据评价的目的和不同类型的员工，使用一个或更多的绩效考评试形式。总之，绩效考核评估应该使用一个弹性的方法。DickGrote（2009）作为哈佛大学管理学院的教授，其认为，在激烈的商业竞争和快速变化的市场环境中，企业业务的成功，取决于是否在产品质量、成本等方面有所创新，并提供新产品来达到一个更高的水平，并不断提升本企业的发展速度。因此，通过促进考核企业和员工的工作表现体系的建设，以提高企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越多的受到众多企业的关注，绩效考核的成功带来企业的价值增加也是显而易见的。《商业周刊》2011年的调查显示，商业成功是绩效管理的第一个元素。绩效评估理论在我国，虽然大部分都是从国外借鉴而来的，但是我国学者根据我国实际情况也提出了一些适用的理论，其中参考了大量中国本土想。柯文明（2009）作为人力资源专家，在中国经历了企业的平均绩效评估过程后，在总结相关理论的基础上，认为绩效考核的主观评价，评价和定量评价和考核等几个阶段对于企业而言都必须经历。其还指出，国际一流公司的实践表明，绩效评估的角色定位非常重要，通常是非常大的战略目标，由其具体转化为可度量的指标。为了实现这些指标，企业从下到上的所有活动，所有的任务性能都必须支持企业战略。白立影，李玉峰（2009）认为，运作和发展中的企业为了实现企业的目标，同时以价值最大化为根本目的。企业最终反映在性能的总体水平方面的高低取决于企业内部个人的工作表现，企业员工的表现也影响企业的经营管理以及企业的整体性能。人力资源管理的其他活动中，如员工培训、工作评价、员工激励、人事变动等，最终目标都是提高员工的绩效水平，从而实现企业的最终目标。绩效评估和考核，也因此，成为企业人力资源管理的重要组成部分，其功能在于通过考核员工的表现，对员工做出公正、合理的评价方法评价，以确定每个员工的贡献。为下一步企业基础的人力资源管理决策作出参考依据。通常来说，绩效考核可以使员工的行为更为优化，从而提高企业的整体效率。西安市交通大学孙江鹏（2010）认为战略绩效管理是良好的企业和平庸的企业之间的分水岭。绩效管理是最重要的一个战略管理，也是企业所有战略目标的一个组成部分，建立绩效管理系统必须处理绩效管理、人力资源管理、绩效管理和激励制度，制度化和责任的管理者和绩效管理之间的关系和管理信息系统。韩宝森（2010）在分析相关的系统动力学和平衡计分卡的组合研究的基础上，提出了一个动态的绩效考核具体实施步骤，其中将平衡计分卡方法纳入其中作为重要的工具使用。他们还通过一个案例研究，认为制造企业建立动态平衡计分卡需要适合企业自身的特点，要为企业建立一种战略绩效管理体系。通过他们的分析结果表明，动态平衡计分卡能有效解决考核中指标短缺问题。认为，平衡计分卡在实施过程中动态改变，可以促进其有效实施平衡计分卡，提高企业战略绩效管理水平。李德勋，樊远红（2010）通过使用平衡计分卡，综合考虑该战略影响力和客户价值提升等各种因素，形成业务流程评价方法，这一方法主要基于平衡计分卡设计，其还提出了评价指针近似线性化的思想，认为理想的平衡状态偏差度概念是必须确定的概念。最后，其还结合具体案例进行了分析。关于企业绩效考核中的360度的评价方法，我国很多人力资源专家提出了自己的观点。具有代表性的观点包括:荆东，逯建林（2011）考虑到360度反馈评价受中国和西方不同的文化因素影响，企业在应用360度反馈评价前，需要建立一个企业文化支持系统，将其作为一个360度反馈评价操作平台。李江峰.（2011）认为360在绩效考评反馈系统的构建中，提出了创新的中国思路，使它更符合中国的企业文化与中国的特点。其中最关键的和最现实的点可以从改革绩效评估指标体系的外方入手。同时黄燕，陈维政（2011）研究认为，考虑到文化因素后，只有那些有一个明确的发展目标的组织，在成熟和稳定之后，有相互支持和鼓励沟通的组织文化氛围的企业或组织才能实施360度反馈评价。姚德超，向红梦（2010）建议在360度反馈评价模式同时，连同其他绩效评价方法一同使用，如评估的关键性能指标(KPI)加入其中。此外，360度反馈评价体系评估在实际运用中普遍缺乏反馈，如聂青（2009），许多企业在检查已经完成，由于种种原因不能或不想反馈检验结果给员工，这将不可避免地导致员工相应的评价模型及其评价结果产生怀疑，误解和不满，造成人际关系的紧张。二、相关理论阐述（一）绩效考核的概念根据对绩效的定义，绩效具有以下三个性质：多因性，多维性和动态性。（1）绩效的多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。在不同的情况下，各类因素对绩效的影响作用各不相同。（2）绩效的多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。根据不同的评价目的，需要选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。（3）绩效的动态性。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原先较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。具体情况具体分析，确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效情况，并减少不必要的管理成本。近些年应用比较广的有：主基二元考核法、360度考核（全视角考核法）、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡记分卡等。1.360度绩效考评方法360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。2.目标管理法所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理。德鲁克对这一概念的精辟解释是“：所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”3.关键绩效指标法关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直到形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。4.平衡计分卡法平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特。卡普兰与戴维。诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。1996年，经过几年深入的研究，平衡计分卡的两位创始人发现它对企业的战略管理有明显的作用，能解决战略实施中的许多关键问题。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。（二）绩效考核的原则1.持续性、定期化和制度化的原则绩效考核是一项长期性的、经常性的行为。在进行定期考核的同时，还要兼顾日常的考核；如果考核工作不能持续进行的话，将容易导致员工失去对绩效考核的关注，也就起不到激励员工的作用。绩效考核是一种连续性的管理过程，它既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效的提升。2.参与和沟通的原则考核不仅是管理者的事情，只有员工参与制定考核方案、监督考核的过程，绩效考核才可能实现公正、客观、有效性。考核是通过与员工的沟通来发挥信息交流与激励的作用，有效的沟通可以消除绩效考核中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制，通过沟通，员工还可以清楚了解领导者的期望、组织的期望，从而改进工作，提高绩效。3.可行性与实用性的原则可行性是指任何一次考核方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许，它要求在制定方案时应根据考核目标，合理设计方案，并对考核方案进行可行性分析；实用性包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。4.反馈与提升的原则即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导。（三）绩效管理的流程绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。三、上海四方网络有限公司绩效考核的现状（一）公司简介上海四方网络有限公司，成立于2000年4月，注册在浦东新区张江软件园，是一家民营高科技型企业。公司现有专职员工62人，其中专业技术人员48人，各类兼职人员80多人，在专业技术人员中：博士研究生2人、硕士8人、本科25人。公司目前是上海市高新技术企业、上海市软件企业，经过几年的发展已经成为上海地区的课件制作商和在线学习服务提供商之一，也是专业的E-Learning多媒体课件提供商，在多媒体课件领域形成自己的特色和风格，在业内也形成了一定的影响。去年公司与Oracle公司就iLearning学习平台签署了合作协议，正式成为Oracle公司的战略合作伙伴，对于公司课件产品尽快打入国内和国际市场打下了良好的基础。（二）绩效考核管理现状对于一个企业来说，员工的流动将有一个正常的比例，绩效考核已成为衡量员工的合理流动的标准。上海四方网络有限公司通过绩效考核，将不能适应企业的员工解雇，保证效率和员工素质，同时通过正确的绩效考核，也将带来新鲜血液，为企业的持续发展提供人力的资源保障。上海四方网络有限公司通过绩效考核，还作为员工培训考试的依据，通过一段时间的检查，检查结果不理想的员工，公司办理有关劳动解除的程序。在上海四方网络有限公司，绩效考核结果作为绩效奖金的依据，绩效奖金是以物质为优秀员工实施的一种奖励手段，根据绩效考核的绩效奖金的结果可以作出更合理的，透明的奖金。对于优秀的人并给予物质奖励和精神激励，是一种积极的强化刺激的过程。同时，根据不同的性能和评价指标来评价员工绩效，并以此确定奖金的金额，不同绩效之间的区别，充分体现多劳多得的原则。上海四方网络有限公司绩效奖金每年的确定都要根据形势和实际情况来确定总额绩效考核工资，每半年规划好本公司的目标和行动。通过绩效考核发现上一年或者上半年的差距和不足，加以修改和完善，并通过控制以达到更好的工作表现，提高整体企业在下半年的工作绩效。在上海四方网络有限公司，物质激励在绩效激励中仍占有重要地位，例如，有的员工盲目追求效率评价的过程中，追求量的增加，而忽视了原本生产计划的追求，即忽视了质量控制方面，通过绩效考核，就会暴露出很多问题，再通过绩效考核的结果区分绩效奖金，这有助于在未来注重质量提升方面。通过绩效考核，上海四方网络有限公司员工的工作表现，工作能力和工作态度，都得以被充分及时地反映出来，可以以帮助上海四方网络有限公司人力资源部门重新设计薪酬，尤其是相同的工作，根据不同的表现，薪酬水平的设置也不同。一般意义上的上海四方网络有限公司员工绩效考核分为月度考核和年度考核。在员工每月工资支付时参考月度考核结果。和年度考核结果主要应用于下一年度薪资调整、员工提升地位，充分体现了利益和员工绩效的原则。根据上海四方网络有限公司评价等级量表评估结果，评估结果可以作为不同薪酬调整的依据，具体情况分为：（1）员工获得特别优秀（A）的绩效考核结果，那么员工就可以得到两个级别基本工资的增加，当超过该工作的最高水平，还可以对其进行升职奖励。（2）员工获得比较优秀（B）的绩效考核结果，可以获得一级基本工资的增加，当超过该工作的最高水平，可以考虑升职。（3）员工获得良好的绩效考核结果（C），可以适当考虑提高基本工资。（4）员工获得的绩效标准为基本称职（D），则维持现状不变。（5）员工绩效不合格（E），公司辞退，当然，具体操作，上海四方网络有限公司要根据国家法律和条例的调整。（三）绩效考核指标体系现状笔者了解到上海四方网络有限公司几乎所有的员工都拿着死工资。从这点上来说，上海四方网络有限公司创业初期的“一言堂”考核机制，也就可以理解。公司管理层没有全面操盘商业公司的经验，加上公司客户较少，人员分工不清晰，公司整体目标管理不明确，成本预算机制不完善，因此上海四方网络有限公司也就没有明确的岗位设置和考核标准。上海四方网络有限公司所有的公司员工采用的是固定工资制。各级别转正后的工资如下：级别标准月薪上限浮动试用标准分红/激励AD12000150009600有AAD9000110007200有AM700085006000有AAM550065004500有SAE400050003500无AE250030002000无AC160022001280无除了固定工资，员工每年可额外享受1个月薪资的年终奖励。此外，管理委员会会在年底评选出优秀员工和优秀团队。优秀团队TeamLeader享受10%的项目税后分红，其他成员享受额外第十四个月工资，工资上调10%。对于有BD任务的员工，上海四方网络有限公司会根据成功的合同的营业额比例，给员工提成。四、上海四方网络有限公司绩效考核存在的问题从当前看来，上海四方网络有限公司实施绩效考核的意义并没有完全达到，在实施过程中存在许多问题，导致上海四方网络有限公司的绩效考核方案设计不能有效落实。因而当前上海四方网络有限公司的绩效考核体系并不是一个称职的工具，性能不好，比如存在一般人能拿高薪的情况。基于员工对公司的绩效考核体系意义的诊断访谈，笔者认为对公司绩效评价系统具有以下缺点。（一）管理层对绩效考核认识不足通过了解该公司的领导者和公司的员工对绩效考核的知识缺乏一定程度的了解，通过调查该公司有55%的人不知道什么是绩效考核，35%的人都是通过字面意思简单的知道绩效考核是什么意思，还有10%的人对绩效考核有较多一点的认识，但是都认为绩效考核只是管理的一种形式，不能正确认识到发挥绩效考核所带来的作用，公司的领导者把绩效考核看作是约束员工的一种方法，而公司的员工也不能正确看到绩效考核制度给他们带来的好处，比如说可以让他们更好的了解自己工作的性质，提高自己的工作能力，让自己有更大的晋升空间。所以不管是领导者还是中层管理者都没有人真正去了解什么是绩效考核，到底绩效考核的作用是什么，不知道给公司带来怎样的效益。上海四方网络有限公司绩效考核的定位模糊，目的性不强，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式。对绩效考核结果不能进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、绩效等多方面得到切实的提高。同时上海四方网络有限公司过于孤立地看待绩效考核这一行为，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来，没有把绩效考核视为整个管理过程中的一个有效的工具。（二）绩效考核的标准设计不科学上海四方网络有限公司所有部门的所有工作虽然不相同，但在当前的绩效考核体系中，却使用相同的评价标准，对同一量的评估不会有差距，而在不同部门采取无差异的评价项目实施绩效考核，评价结果不能反映不同岗位的实际工作情况。当前上海四方网络有限公司的绩效考核标准建立在不同的位置，太高或太低会导致绩效考核结果不能反映实际工作情况。太多的时候，在任何情况下，企业员工通过努力都无法达到最高性能标准，使员工的工作积极性和评价具有显著下降的趋势。绩效考核获得的评价太低，将使员工实现目标可能性降低，员工没有付出多大的努力的愿望，会让员工的现状难以改变，进取心丧失，考核就失去了意义。就当前上海四方网络有限公司的实际情况而言，上海四方网络有限公司所有部门的所有工作虽然不相同，但在当前的绩效考核体系中，却使用相同的评价标准，对同一量的评估不会有差距，那么会出现对部分部门考核标准设置过高，对部分部门考核标准设置过低的情况。（三）盲目选择考核指标，方法单一在企业中有效的考核方案也起着重要的作用。选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同部门、不同工种的职能，然后找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。当前上海四方网络有限公司的绩效考核是自上而下的单一的考核与评价。上海四方网络有限公司的绩效考核由员工的直接主管对其进行评价，影响评价结果的个人关系具有影响，在很大程度上可能会导致绩效考核偏离初衷。接近或检查下属是优良的标准往往比较单一，考官会给予自己喜爱的员工以高度评价。有时甚至总经理将考虑个人的薪水太高或太低，通过主观评分加以调整。评价结果完全相反的情况常常出现，考核目标也没有达到。因此绩效考核评估无法提供有说服力的评估意见，将导致低水平员工和高能力员工之间的紧张局势。（四）缺少考核结果沟通与反馈绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通及部门之前对绩效考证信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各部门中往往就是因为缺乏部门上的沟通不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向职能部门反馈，从而使到绩效考核在企业中未能达到有效作用。其实在设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。五、上海四方网络有限公司绩效考核改进的对策（一）管理层加强对绩效考核的认识从一定意义上说，绩效考核是“一把手工程”，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程。企业改制了，领导者也应该用一种新的思维来看待绩效管理中的问题，把考核工作上升到战略高度上。不能用传统的粗放的管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。另外，绩效考核的结果必然是把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作。企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的结果。应该把员工个人目标和企业的目标结合起来，而不是让双方形成对立。所以企业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的、意义和过程，消除员工的顾虑。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，上海四方网络有限公司在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：（1）加大宣传力度，明确绩效管理的目的。让所有的人认识到公司实行这套绩效管理要达到怎样的目的，事前要知道做这件事情要在一个多大框架下进行。（2）倡导绩效观念，树立争先意识。转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作的意识。（二）明确定义合理的绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆。”在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。上海四方网络有限公司要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下4个方面的内容：1.制定恰当的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分个考核指标之间的权重对比。2.确定考核的内容指标考评的内容指标要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求上级评定、自我评定、同级评定和下级评定。员工的绩效考核内容主要包括：劳动态度、能力和工作业绩：1）态度考评区别于其他考评，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度，责任度、工作的努力度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令。2）能力考评能力考评和业绩考评如同跳高运动一样，当跳过某一个高度，就有了对应的成绩，有裁判进行绩效考评：你可能发挥得很好，比其他选手都出色，甚至你可能打破这一级的记录，理所当然，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是业绩考评。当你还必须进一步努力，提高跳改技巧和能力，达到更高的水平，你才能享受更高级别的待遇，这就是能力考评。能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是外在的，难以衡量和比较。这是事实，这就是能力考评的难点。但是能力也是客观存在的现象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。员工能力考评是考评员工在岗位工作中发挥和显示出来的能力。考评项目有精力阅历、知识、技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力、协调能力、沟通能力、领导能力、计划能力、组织能力等等。按照一定的权重给分。3）工作业绩考评业绩考评时就是对行为的结果进行考评和评价。如工作数量、任务完成度等具有一定的客观性。3.明确具体的考核对象和时间考核对象包括：1）部门经理、主管；2)办公室主任；3)一般管理人员；4）班组长；5）一般员工。考核时间：月度考核、季度考核、年度考核和临时考核。4.严格按照考评的基本程序进行考评第一，以基层为起点，有基层部门的领导对其直属下级进行考评，主要考评员工个人的工作行为，工作效率。第二，在基层考评的基础上，对个中层进行考评，包括对各中层部门主管的人行为与工作业绩考评，也包括对该部门总体的工作效益考评。第三，完成逐级考评后，由企业上级机构对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面的硬指标的完成情况。（三）科学的确定绩效考核指标体系在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。虽然在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择，所以在选择考核指标时一定要符合公司战略，同时还应结合公司现状，这样才可以运用到实际的管理中去。该公司原有的绩效考核内容只是对员工的工作结果的考核，不重视过程中的考核，没有把员工的工作过程工作表现和工作结果区分开来，单纯的看员工的工作结果，所以改进后的绩效考核内容如下表表5-1绩效考核内容表员工特征员工行为工作结果工作知识眼-手协调能力商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力潜能完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议工作量生产水平工程质量浪费事故设备维修服务的客户数量客户满意程度绩效管理作为战略管理的一个构成要素，它不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业战略，并使企业与战略相连接。绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具操作性。基于绩效计划在绩效管理体系中的重要作用，所以在上海四方网络有限公司设计绩效管理体系时，我们和此次项目中所涉及到的人员一起共同制定了其绩效计划。表5-2考核指标体系的说明部门考核目标具体指标指标说明权重人力资源部培养公司关键人才队伍中层以上经理绩效计划按时完成率中层以上经理绩效计划按时完成率10%人才队伍管理层选拔任用率当年公司选拔任用管理层中人才队伍中的员工所占比例5%人才队伍对相关培养培训计划实施的满意度人才队伍员工对于当年人力资源部提供的培训培养计划实施的内容、时间等具体安排的满意度10%薪酬管理员工工资发放出错次数工资发放出现错误的人次数5%绩效管理员工业绩计划按时完成率及时完成的业绩计划数量占应完成的业绩计划总数的比例10%绩效考核申诉处理及时率及时处理的绩效考核申述占申述总数的比例5%培训管理公司员工培训计划完成率当年完成的培训占计划应完成的培训总数的比例10%员工对培训结果满意度员工对培训结果满意度评估的平均分数5%招聘管理用人部门对候选人员质量的满意度用人部门对所有人力资源部提供的候选人员满意度评估的平均分数15%招聘空缺职位的平均时间当年所有空缺职位招聘平均时间5%基础工作的建立健全员工职位变动后的职位描述更新及时率及时更新的职位描述占应更新的职位描述的总数5%人事档案管理员工人事档案归档的完整率已归档的人事档案占应归档总数的比例5%劳动合同签订、续定、终止按时率按时签订、续定、终止的劳动合同占当年应签订、续定、终止的劳动合同总数的比例5%保险员工医疗、失业保险及公积金等办理及计算出错率员工医疗、失业保险及公积金等办理及计算出错率5%（四）建立有效的绩效沟通机制绩效沟通是从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效沟通，它贯穿着整个绩效期间。不但绩效沟通是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效沟通，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以有效的绩效沟通机制直接影响着绩效管理的成败。沟通有各种各样的方式，口头的方式、书面的方式，会议的方式、谈话的方式等等。鉴于上海四方网络有限公司的具体情况，为了提高沟通的有效性，该方