对企业内控管理工作的几点思考

全球经济一体化的发展促进了企业改革的深化，改革步伐的加大给企业带来了生机，许多企业抓住时机大刀阔斧地发展经济，但一些中小企业，在利益的驱使下，忽略了风险的存在，有些企业的违法行为以及舞弊案例时常发生，这些引起了有关部门的注意。国家五部委陆续地出台了企业内控管理基本规范以及相应的应用指引，目的是规范企业管理，使其迈向新台阶。但就目前企业内控管理在实际工作的作用发挥远不尽人意，所以本人想在此加以分析，希望提高内控管理水平，促进企业健康发展。一、企业内控的形成与发展企业内控起源于美国30年代，最先的内容仅仅是内部会计制度控制，最早在其上市公司试运行。在我国发展的较晚些，在2008年我国五部委联合发布了《企业内部控制基本规范（试运行）》，并在我国上市公司正式建立。内控在发展过程中经历了四个阶段，一是内部牵制阶段，这是防止不同业务相分离，也就是提倡不同业务之间要相互牵制。二是制度阶段，这阶段提倡会计要向管理过渡，并通过一些制度来控制。三是结构阶段，此阶段强调了内控环境的重要性。四是整体框架阶段，说明内部控制建设已经成熟，具有较强的指导作用了。二、企业内控管理的含义及作用（一）含义首先要从三个层面加以定位，一是整个企业层面，也就是全员参与，全方位管理。二是部门层面，也就是强化部门之间的沟通与协调。三是业务层面，也就是关注不同业务相分离原则，即要强调内控的核心内容——相互牵制。以上三个方面相互作用相互影响构成了企业内控的运行轨迹，在这一过程中企业要自我调整、自我约束、自我评价，以此确保企业运营合法合规，并且取得经济效益与社会效益的双丰收，真正地达到资产净收益最大化。（二）作用通过上边的剖析我们可以看出，企业内控由董事、监事、管理层以及广大职工共同参与，并且渗透到企业的各个方面，如经营、生产、销售、决策、信息传递等方面。旨在合法经营的前提下，其企业价值与社会价值都达到最大化。具体地说内控全面规范着企业运行的各个方面，一方面使企业资产达到最优化配置，尤其是无形资产的最佳组合将会给企业带来不可估量的增加值。另一方面内控管理也规范着企业员工们的工作行为，以此来提高工作效益以及工作热情，从而促进企业整体形象的提升，最终促进企业健康发展。三、对企业内控管理工作的几点思考客观地说，多数企业包括大型企业，对内控认识还是不够到位，领导关注企业效益，员工关注自身薪酬，他们都认为内控可有可无；另外，企业的一些相关制度老化、陈旧，早已满足不了现代化发展的需求；还有相关内控人员综合素质令人担忧，在这支队伍里，大多数人员素质一般，很少有业务能力全面的复合人才；再有财务工作日常化，缺少高尖端的业务；同时许多企业虽说设立人力资源管理机构却没有对企业人员进行真正的管理，从而使人员没有得到真正地合理利用；最重要的企业综合治理架构形同虚设，这样导致从领导到基层员工都存在业务之间失去相互制衡的现象，由此引起的后果不堪设想；最后内控的关键环节——执行阶段失去控制以及分析评价阶段流于形式都会导致内控管理失败。（一）认识不够受传统理念限制，很多人认为内控是会计领域范畴，而没有看出其具有独立性，更没有将审计纳入内控范畴中来，这样会导致内控隶属于会计范畴，失去其独立性。另外，一些企业将内控看作理论，认为很难指导实践，所以这就为内控建设制造了障碍。还有的企业对内控缺乏认知，整个思想还停留在以往经验中，受利益的驱使与诱惑，对其强调的风险意识当作耳旁风，最终受到了应有的惩罚。再有许多中小企业将内控看成是成本大、时间长、见效慢、影响工作效率的“无用功”，所以从思想与行为上都没有积极配合，这样的行为理念影响了企业内控建设的进程。（二）制度上存在漏洞我们知道如果制度上存在漏洞，则企业在运营过程中就会出现这样或者那样的问题，如果问题长期得不到解决，就会影响企业经营的各个方面，甚至会导致企业内外部价值链的断裂。在制度的制定上，一些企业制度过时，没有及时地更新或者加以调整，这样会导致企业一些经营业务在管理上左右摇摆，依据不足。另外，很多企业制度齐全，但是落实困难，使制度流于形式，这样会影响员工的积极性与能动性的发挥。总之，制度管理失效，进而员工的行为就会失去必要的控制，那么一些不法犯罪分子就会趁虚而入，从而企业的经营就会出现这样或者那样的问题。（三）人员素质不高随着企业规模的扩大，企业相关财务人员的数量也在不断扩大，但是其质量却得不到保障，一些人员仅仅具备从业资格证就进入财务队伍中来，甚至包括许多财务主管在内，对《会计法》以及相关财务法律法规都不是很熟悉。另外，有的企业对财务人员的要求是能及时对内外提供报表以及有关数据和听从企业相关领导的安排即可，也就是对财务机构的门槛要求比较低，这也是导致财务队伍素质较低的重要原因之一。还有好多业务人员本身就不爱学习，并且对业务培训也采取抵触的态度，使业务培训成为走过场。（四）财务工作不够到位单独地说起企业财务业务，很多人都认为这是“老生常谈”，其实不然。企业的财务工作不仅仅包括日常的基础工作，更包括高难度的数据分析以及软件的开发与利用。但是许多中小企业对日常工作做的就不够到位，如原始凭证填写不全，记账凭证内容不够详细，稽查审核程序而忽视内容，明细账不够明细，财务报表数据多，缺少附表的批注。即便是许多大大中企业，也是在数据的分析与模型的应用上欠功夫，更是缺少软件的开发与应用环节。这样的财务工作在企业的经营决策中起不到决定的作用，甚至还会误导企业决策的制定。（五）人力管理不够到位受传统体制与思想的影响，许多企业也包括大型企业，人员资源管理跟不上时代的需求。目前多数企业人力资源管理还是停留在用工的招聘、工资的结算与发放、档案的管理、人员增减的编制、机械的业务培训、简单的绩效考核等。他们忽视了人力资本的巨大潜力，就当今社会来说，人力资本——这一无形资产给企业带来的财富远远地高于其他资产。但是企业没有通过各种媒介来展示自我以此吸引有志之士，也没有在企业内部挖掘和培养人才，更没有通过有效激励手段来留住人才，这样导致企业人才梯队出现断层，最终影响企业前进的步伐。（六）治理结构框架不够严谨在具体实际工作中，我们发现很多企业在组织架构上存在瑕疵，如董事、经理、监事等岗位会出现一人多岗现象，这会导致治理框架徒有虚名，在这样的治理模式下，“一言堂”现象成为控制企业的主流，由此而产生的投融资失败案例比比皆是。另外，由于最顶层的人员结构设置不够合理，进而会出现基层的重要岗位相互叠加，如有些小型企业一名财务人员对全部财务工作进行兼并代，许多中型企业财务人员一岗位干到退休。这为不法分子提供了温床，公款挪用与占用案件近几年时有发生。（七）执行阶段不够给力执行阶段是内控管理的核心，这个阶段既要求其具有严肃性与权威性，又要求其要掌握适当的“度”量，因为凡是都是运动的，运动的事物就具有一定的不确定性，这是事物发展的规律，我们必须去遵循。但是很多企业在内控执行过程中走向极端，如有的企业认为内控具有严肃性，所以无论出现什么原因也不能加以调整，还有的企业认为应该具体问题具体分析，当内控执行过程中遇到不利于自身利益时，就想方设法随意修改内控内容。这些都会使内控执行成为过场。（八）忽略了分析与评价好多企业认为内控的精神领会了，内控的内容掌握了，内控的执行落实了，这样内控管理就完美地完成了，其作用也充分发挥了。其实这种理解是非常错误的，辩证唯物主义认为认识在成为真理之前是在不断发展的，这样才能成为指导实践的原理。内控管理也一样，也在不断地发展中提高对其认识，这样才能更好地去进行下次循环的指导工作。但是有些企业认为这个过程中的成本是无效的，人为将分析与评价阶段流于形式，这也是许多企业内控管理实行多年，但是其效果还是不佳的重要原因之一。四、解决问题的对策对于上述问题，我们要有正确地看待。首先这些问题是企业在内控建设中的共性，一般企业都存在，但是我们不能麻痹大意，我们要结合自身企业的特点，要具体问题具体分析。（一）提高认识企业首先要针对不同的人群，根据不同岗位的需求进行不同的宣传教育，总之要达到全员了解内控的含义，全员懂得内控的作用与意义，全员知道自身在内控建设中的岗位职责以及应承担的责任。最后全员还要明白违反内控制度所应承担的法律后果。也就是说只有认识提高了，理念提升了，内控建设工作才能得到进一步开展。（二）制度要完善客观地说我们是社会主义初级阶段，人们的思想还没有达到共产主义的崇高境界，人们的行为还必须依靠制度来约束，所以制度的建立健全是企业内控管理成功的关键。据此企业要依托相关的法律法规以及企业内控管理基本规范制定健全的内控制度，这个制度要具有实用性以及效益性。其次根据一些制度，企业要制定一些细则，细则中要体现出分工明确，责权分明。还有企业要根据市场的变化来不断地修改调整制度，使企业不断地在动态发展中及时地改善内控环境，以此适应市场经济的需求。最后企业也要提倡人本文化，使用激励等软约束来辅助制度的落实。（三）提高人员素质对人员素质的提升一方面来源于人员本身，相关财务人员要懂得自身岗位的重要性与责任性，他们要经常参加各种学习，包括职称的晋升考试以及学历的提升等，以此给自己充电来适应企业发展的需求，这样既满足工作的需要，又增强自身的人格魅力。另一方面，企业要积极鼓励相关业务人员职业道德以及业务能力的提升，企业除了参与外部组织的相关财务人员业务培训外，还要让有能力的人员外出进修，将同行好的经验吸收进来。二者共同作用来提高财务人员的综合水平。（四）全面管理财务工作首先，从基础财务工作来抓，从原始凭证抓起，将日常工作做好，力争做到数据真实有效，杜绝粉饰数据现象的发生，也就是说一定要真实地反映客观事物的本来面目。其次，在反映的基础上充分发挥监督的功能，这就要求我们做好财务数据的分析与利用，让财务工作能够真正地成为企业经营中的参谋，为企业运营保驾护航。（五）要充分发挥人的能动性有人说过，当今的竞争是人才的竞争，企业也一样，抢人才、抓科技、占市场，这才是企业生存发展的基本条件。在这些软件中，人力资本占据第一位，它是最先进的生产力。所以企业要通过各种手段宣传自己，招引社会有志之士；要用最好的股权激励手段来留住人才；要用最科学的方案安排好他们的职业生涯；要用最优越的待遇安排好他们的生活。最终达到人才不但爱家，更爱企业，以企业为家。（六）狠抓治理结构治理结构处于企业的最高层次，是企业的领军人，它决定着企业的命脉。据此企业一定按照内控基本规范来梳理好治理结构，杜绝董事、经理层以及监事相互叠加，一些有条件的上市公司等大型企业要有独立董事。有了良好的治理结构框架，企业还要从基层开始逐步审核一些重要岗位，使其严格执行不相容业务相分离原则，并且做好相互监督相互牵制工作。（七）执行要给力这里说的“给力”要有一定的“度”，也就是说内控既然已经下达，无特殊情况一律严格执行，任何人以及任何部门不得以各种理由随意调整，以此确保内控的权威性以及严肃性。但是如果遇到特殊情况，内控设计也不是一成不变的，内控设计要重新编制，并且要注意幅度，要确保内控有的放矢，同时要杜绝内控