高效经理人的24条戒律

高效经理人的24条戒律序企业应当如何应对变革？在确定战略时应该注意哪些问题？应当如何最大限度地使自己的职员发挥才能？如何才能吸引或培养出优秀的人才？如何样才能成为一名杰出的治理者？如何在日常治理中实现创新？如何样把产品卖出去，实现从生产到商品，再到品牌的那一跃……中小企业的经理人现在每天都面临着类似的问题，都在苦苦思索着答案。本书中谈到的24条治理原则正是打造高效经理人的要诀所在。书中共分战略、用人、修炼、创新、营销等五大篇章，用24节的篇幅阐述了高效经理人的24条金科玉律。作者具有较深的人文修养，又具备相当的治理学背景，结合大量的案例及史实，旁征博引，深入浅出，娓娓道来，相信读者掩卷之余，必将会心一笑，对企业治理之道有更加深刻的了解。名目contents战略篇戒律1．幸免隧道视野，防备“坐井观天”／2隧道视野效应／2防备“坐井观天”，做望远镜不做显微镜／3突破隧道视野：摸索全球化，行动本土化／7戒律2．许多人明白得“变是唯独的不变”，但困惑的是不知该如何改变／10改变确实是放下，改变专门难，难的确实是如何学会放下／10改变需要外界推动，适时在脑袋左侧猛击一下／11成功改变，还须注意变革过程中的成本／13用人篇戒律3．既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位／18你不是动物园里的骆驼／18如何安排适当的岗位／19戒律4．识人不可貌相，应当从本质上着眼／27蜈蚣的脚与速度／27辨识工作中小人惯用的奸术／29戒律5．竞争出强者，弃车为保帅／37向动物竞争学习，给职员营造一个竞争环境／37企业瘦身的要领／40面对裁员，如何砍好温柔一刀／42戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住／47留人比招人更重要／47走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力／48如何留住职员的心和职员的人／53让离职职员微笑地走／58戒律7．让职员为公司“种菜”，让职员得到“菜”的营养／61从菜市场看人力资源治理／61建立和谐的劳资关系，变买卖关系为伙伴关系／61戒律8．治理不是单行线，应当练就“两面派”功夫／66樵夫的“两面派”什么缘故没得到狐狸的称谢／66治理者什么缘故要练就“两面派”功夫／67戒律9．不是所有的错误都需要批判，讲究批判的方式才能达到成效／72什么缘故有的错误不需要批判／72当须批判时，我们该如何做／75戒律10．职员要敢于说真话，领导要鼓舞职员说出内心话／81从森林之王的孤独谈起／81职员什么缘故不善于说真话／82接纳职员和客户的牢骚，有利于企业的健康进展／85走出孤独，还须学会化解牢骚／87戒律11．奖励不易，惩戒更难／93污水定律与“螃蟹文化”／93如何做好惩戒工作／94过正原则：有效操纵人们的心理爱好／100修炼篇戒律12．诚信是永久的法则，用新眼光看待诚信／104河马之死与出租车司机的内疚／104坦诚法则：诚实是最好的策略／107与时俱进地认识诚信／109戒律13．谦虚是优秀治理者合格的态度，谦虚的目的是让自己连续成长／114高飞的鹰与低飞的麻雀／114谦虚是成长的一个注解／116戒律14．博弈论与单赢思想／120博弈不应追求单赢，而要寻求双赢／120下围棋不下象棋，合作双赢让大伙儿和小家共好／125辞别角斗场时代，明白得战略联盟才是真正的赢家／130戒律15．只有学会操纵授权中的风险，授权才有利于工作／135授权的两面性／135合理授权，必须明白得哪些工作适合授权／137职责与匹配能力的解决／139戒律16．扬长能避短，补短才能扬长／142木桶的故事／142木桶理论的相关推论／143戒律17．可不能使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司／147辞退优秀职员的感想／147谁是企业里的“弼马瘟”／150如何给“马蝇”拔刺／151创新篇戒律18．把求知创新当做一种适应，因为求知创新是连续成功的全然／158学习创新是企业的生产力／158学习印度的创新精神――点燃一般劳动者的无穷制造力／160以后企业如何进行创新治理／162戒律19．灵活有利于把事办成，办公方式转变也会取得良好的效益／168“屡战屡败”与鲨鱼的生存哲学／168现代企业流行的5种办公模式／169营销篇戒律20．正确地确定目标市场，把特定顾客群体转变为营销对象／174从情侣苹果看目标市场定位／174关注高收入阶层／176目标市场选定后须进行市场定位／178戒律21．在保证产品质量的基础上，软资产建设更能提升企业竞争力／180买椟还珠中的软资产建设／180如何提升附加产品的“质量”／181戒律22．让顾客中意，更要让顾客成功／184用最高标准做到极致，努力让顾客中意／184从让顾客中意到让顾客成功／188戒律23．企业要做强做大，必须打造品牌和提升品牌阻碍力／194品牌竞争力比核心竞争力重要／194如何打造国际品牌／196海尔如何创建品牌和提升品牌阻碍力／198戒律24．形象决定成败，魅力是一种资本／203喜鹊和瘦杯子什么缘故受人欢迎／203吉拉德的信函促销使企业形象治理得以实施／205“美人计”在商业中的应用／207戒律3．既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（1）你不是动物园里的骆驼在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，什么缘故我们的睫毛那么长？”骆驼妈妈回答说：“当风沙来的时候，长长的睫毛能够让我们在风暴中看清方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，什么缘故我们的背那么驼？简直丑死了！”骆驼妈妈回答说：“那个叫驼峰，能够帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，什么缘故我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈回答说：“那能够让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼快乐坏了：“哦，原先我们这么有用啊！！但是妈妈，什么缘故我们还在动物园里，不去沙漠远行呢？”天生我才必有用，只是现在没人用。每个人的潜能是无限的，你关键是要找到一个能充分发挥潜能的平台。只要你勤于查找，那个平台是会有的。北京康悦企业集团老总宋力曾在人才聘请会上对求职者承诺：“你们经营我的企业，我出钱，你出力，赢了我们按利润四六分成，亏了算你白干一年。”因此，这家企业提供的平台对求职者是有一定风险的。但这既能够令一些没有真本领的应聘者退避三舍，又能够使受聘者在一定压力下把所有的能耐都发挥出来。有时，真是马不打不奔，人不激不奋，这家企业的做法既不像“承包”，也不叫“人才入股”。从某种角度说，这种做法表达了市场经济资源配置原则：“我有的是资金、厂房、工人，可摊子太大，顾只是来；你有经营能力，却没钱经营，我们合作共同赚钱，各取所需，不是正好吗？”如何安排适当的岗位钻石的迷人之处不在于它的坚硬，而在于它的每个面都能折射出斑斓的光荣。用人不在于你提供了舞台，而在于你把每位职员安排到合适的位置。企业提供人才平台，组织领导应以每个职员的专长为摸索点，安排适当的位置，并依照职员的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。猴子岗位的实验，在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，表达不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子，争头号甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子，由于食物都放在地上，为争唾手可得的食物大动干戈。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，犹如第三间房子里的两只猴子的命运，因为食物挂得太高，难度太大，如何努力也不行。第二间房子的食物分别从易到难，挂于不同高度的适当位置，到最后，它们相互协作，一只托起另一只，就能取得食物。可见，岗位的难度要适当，循序渐进，才能真正表达出能力与水平，发挥人的能动性和聪慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，走向成功。钢铁大王卡耐基的成功除了他有可贵的创新观念外，还有一点专门关键的，确实是善于识人和用人。卡耐基说过：“我不明白得钢铁，但我明白得制造钢铁的人的特性和思想，我明白如何样去为一项工作选择适当的人才。”美国通用电气公司原总裁杰克?韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。最合适人选，即是最佳人选。”企业家的才能，就在于能否按照企业生产经营治理的要求和职员的素养特长，合理“用兵点将”。戒律3．既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（2）一个农民有三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊为它们有雪白的皮毛而自豪，对那只小黑羊竞相嘲讽：“你看你像什么，黑不溜秋的，像锅底”；“依我看呀，像炭团”；“像穿了几代的旧衣服，脏死了！”农夫见小白羊们如此议论，看小黑羊又黑又瘦小，也专门厌恶它，常常给它吃最差的草料，时不时还抽它几鞭。小黑羊也觉得自己比不上那三只小白羊，常常独自流泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走得专门远。不料寒流突然袭来，下起了鹅毛大雪，它们躲在灌木丛中相互依偎着……不一会儿，灌木丛和周围全铺满了雪，世界一片雪白。它们打算回家但雪太厚，无法行走，只好挤作一团，等待农夫来救它们。农夫见四只羊羔不在圈里，便四处查找，但满眼一片雪白，哪里有羊羔的影子。正在这时，农夫突然发觉远处有一个小黑点，快步跑上去一看，原先是他那四只快冻死的小羊羔。十个指头有长短，荷花出水有高低。朱元璋说：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。企业内部，各种类型的职员都会有，作为人力资源治理者，不能一叶障目，厚此薄彼，应该因人而异，合理配置人才资源，充分调动各类职员的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。从某种意义上说，专门少有无能的职员，而无能的人力资源治理者则比比皆是。治理者应该认识到，领导别人的重要因素确实是在真正明白得部下的基础上，给他们提供一个展其所长避其所短的舞台。要看到部下的长处。人就像一块有待雕刻的玉，只要你善于打磨雕凿就确信会有辉煌的一面。因此对部下第一要信任，然后再大胆使用。使用时因人而异，关于那些精明强干、眼光敏捷、处事果断的人多采取命令态度，如此能够促使他们发挥最大的能动性，想方设法完成任务。而对那些能力欠缺的人，则为他们拟定方案，然后建议他们按照自己的方法去做。每个企业的治理者都应该相信，你的下属职员，只要给予他们机会，就一定会有作为。你最重要的是要善于发觉、挖掘、发挥属下的一技之长。《淮南子》“道应训”篇中记载，楚将子发喜爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬、号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施。这时“神偷”请战。他在夜幕的爱护下，将齐军主帅的帷帐偷了回来。翌日，子发派使者将帷账送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，“神偷”又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，“神偷”连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为惧怕，主帅惊骇地对幕僚们说：“假如再不撤退，可能子发要派人来取我的人头了。”因此，齐军不战而退。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都杰出，但也不可能每一个方面都差劲，再逊色的人也总有一方面较他人有一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少情况，而在于他能专门清晰地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的职员去做他们适合的情况，如此往往会取得出人意料的成效。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作确实是工作，千万不能戴上有色眼镜看人，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，确实是用兵如神了。戒律3．既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（3）在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，专门善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所明白的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜专门丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既能够在外带兵打仗做将军，又能够进入朝廷搞治理担任宰相，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公平，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批判贪官污吏，夸奖清正谦署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”唐太宗专门赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。从王珐的评论能够看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强大。汉高祖刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾因此取天下者也。”要成功，小兔子就应跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树。成功心理学的理论告诉我们，判定一个人是不是成功，最要紧的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、谈天。他多年来一直保持着那个适应，以培养职员的合作意识和与他们的良好关系。某一天盛田昭夫突然发觉一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。因此，盛田昭夫就主动坐在这名职员面前，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名职员终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。然而，现在才发觉，我不是为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持、不说明，还讥讽我，‘癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心’。对我来说，这名课长确实是索尼。我十分泄气，心灰意冷。难道这确实是索尼？我难道舍弃了那份优厚的工作来到这种地点！”这番话令盛田昭夫十分震动，他想，类似的问题在公司内部职员中可能许多，治理者应该关怀他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，因此盛田昭夫产生了改革人事治理制度的方法。此后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，职员能够自由而隐秘地前去应聘，他们的上司不能阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让职员调换一次岗位，专门是关于那些精力旺盛、干劲十足的人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部聘请制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门能够发觉那些“流出”人才的部门所存在的治理问题。这种“内部跳槽”式的人才流淌是要给人才制造一种可连续进展的机遇。自由变动岗位，谁都能够胜任任何位置的工作，生意必定越做越兴盛。在日本本田技研工业公司里，工人一样在同一工作岗位上大约只待3个月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就被安排去干别的工作。许多人对那个举动困惑不解，认为如此做降低了生产效率。确实会如此吗？我们明白，不管是谁，长年累月地在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都会专门自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而阻碍工作积极性，工作效率也会随之降低。而本田公司的做法，正是考虑到那个不利因素，承诺职工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，那个过程中的生产效率可能较低。但从长远来看，却是只有百利而无一害的。因为职工通过几次岗位变动之后，差不多把握了整个工艺生产程序的操作过程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和制造性，如此，整个公司就能保持生产效率蒸蒸日上、动气勃勃的局面。索尼公司的内部跳槽制度确实是如此，有能力的职员大都能找到自己比较中意的岗位，那些没有能力参与各种聘请的职员才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还能够从中发觉一些部门频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取计策进行补救。如此，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着――把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好的目标努力时，企业人事治理的效益也就发挥到了极致。戒律4．识人不可貌相，应当从本质上着眼（1）蜈蚣的脚与速度企业的治理者应当具有识才之眼。无才无德的是庸人，有德无才的是好人，有才无德的是小人，德才兼备的是贤人。我们所需要的自然是德才兼备的贤人。识才，必须做到以下八不：一不以偏概全、爱屋及乌、情人眼里出西施，把缺点也看成优点；二不先入为主、一见钟情，要明白得路遥知马力，日久见人心的道理；三不把人看死，轻易下定论，或圈定框框，抱有成见；四不求全批判，因瑕废玉；五不偏听偏信，人云亦云；六不忽视事实，只凭印象；七不互搬教条，脱离实际；八不唯我是则，凭个人好恶取人。有一群昆虫集合在草堆里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天，一边快乐地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把预备的汽水喝了个精光。在没有汽水的情形下，大伙儿口渴难耐，因此就商量要推派一个代表跑腿帮大伙儿买汽水，而卖汽水的地点又离那个地点有一段颇远的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得专门快的代表，才能胜任如此的任务。大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚专门多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情形下，起身动身为大伙儿买汽水，小虫们放心地连续嬉闹欢笑，一时不记得了口渴。过了好久，大伙儿东张西望，着急地想蜈蚣如何还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解怎么说发生了什么事。它一推开门，才发觉蜈蚣还蹲在门口辛劳地穿着鞋子呢！俗语说：“人不可貌相，海水不可斗量。”许多人往往会依照外表来判定一个人的能力和品行，实际上看走眼的概率是相当高的，一个人的能力或运气是不能单凭外表评判的。故事中的蜈蚣尽管脚多，却不见得跑得快。因此，客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的，专门对人事主管而言，在聘请或任用时，更应站在不偏不倚的角度，去除个人的偏见，甚至进展或建立一套客观的评估标准来选才、用才，才可不能造成人力资源的虚耗或有人怀才不遇的遗憾。杨朱和弟子在宋国过境的一个小客栈里休息，发觉店主的夫人长相与身份地位相差极大，忍不住向主人问是什么缘故。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮就举止傲慢，但是我却不认为她漂亮，因此我让她干粗活；另一个认为自己不漂亮，凡事都专门谦虚，我却不认为她丑，因此就让她管钱财。”恃才傲物，不守规矩的“专门”职员，会阻碍企业的整体斗争力。可现代企业有专门多领导，一看见鲜艳出众的女小孩，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼，而能干、谦逊、长相平凡的职员却得不到重用。以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离开，而“花瓶”也不可能带来效益。作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。如此，你才可不能错失千里马，把朽木当作宝玉。辨识工作中小人惯用的奸术俗语说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”在人际交往中，最要防的确实是那些当面一套背后一套、口蜜腹剑的小人。与君子相处，逢其怒愤如猛闻响雷，可畏而无害；与小人相处，当其媚笔如力嗅罂粟，可鼻而伤身。因此，识小人，防小人是自我爱护的关键要诀。以下是小人们常用的一些奸术：戒律4．识人不可貌相，应当从本质上着眼（2）（1）欲取先予术。唐玄宗时，李林甫、李适之同为宰相一天，李适之刚入朝，李林甫就派人告诉他：华山下面有金矿，皇上还不明白。你告知皇上，他一定会快乐的。李适之是新任宰相，一听到那个消息，认为是件大好事，金矿开采出来能够富国利民，因此抓紧向玄宗奏报了。玄宗听了，果然专门快乐，过后又告诉李林甫。李林甫并不惊奇，只是不紧不慢地说道：“这件事我差不多明白专门久了。”玄宗甚为惊奇：“那你什么缘故不早说？”李林甫一脸忠厚地答道：“皇上，华山是皇上的龙脉所在，开采不得。因此臣下不能说，也不敢说。”玄宗听后，觉得依旧李林甫对自己一片忠心，而且又沉稳老练，虑事周到；反过来对李适之产生了不满，觉得他为人浮躁。因此下令：“今后凡有事上奏，一定要先与李林甫商量，不得鲁莽从事。”李林甫不愧为一代奸相，他阴鸷险恶，但表面上对同僚却是一片至诚。一个小小的花招儿，既拍了一个高级马屁，又中伤了官场上的竞争对手，可谓一石二鸟。当今社会，类似如此的事时有发生，两人一同竞争某一职位，小人表面上同你好，甚至还私下说那个职位非你莫属。事实上，他在靠近你时找你的把柄，一旦发觉，便会显现谣言广为传播的局面，而他却是局外之人，你自然可不能有好果子吃。因此，千万别轻信你的竞争对手，专门是当他向你表示超常友好的时候。（2）连环诈术母老鼠与小老鼠见到一个捕鼠夹，小老鼠要去吃夹子上的食物，母老鼠劝阻它道：“小孩，捕鼠夹上的食物是不能碰的，一碰就会被夹住。”过了一会儿，小老鼠捡起一颗石头打向捕鼠夹，食物绷了出来，小老鼠就去啃那食物，母老鼠也过去一起分享了。结果，都先后躺倒死掉。原先，捕鼠之人在诱饵中还下了毒药。那个寓言所说明的深刻道理是：狡猾者所用的阴谋是一招连着一招的，你切不可麻痹大意。（3）先誓后违术秦桧当权时，万俟讷、罗汝楫、何铸同为奸党。一日，三人约定一块儿上门拜见秦桧，共商与金议和之事。按照那时的规矩，进相府得先递名帖，因此三人又议定：名片上的落款在姓名前统一用“晚生”二字。拍马者差不多上心术不正之徒，尽管有约在先，结果却是对誓约的莫大讽刺。姓何的写的倒是“晚生何铸”，另二人各怀鬼胎；罗氏写的是“门下晚生罗汝楫”，万俟氏走得最远，落款是“门下沐恩走狗万俟讷”。何铸得知真情后，并无愤慨，只是自叹不如：“约定一律写‘晚生’二字，如何又是‘门下’、‘门下沐恩走狗’字样？如此我又不济了。”拍马者之间的尔虞我诈、勾心斗角，竟是如此令人恶心！人与人之间的相处要真诚，假如有人存心耍滑，那除了具有法律效力的约定起作用外，任何形式的誓约差不多上没有约束力的。可许多人在誓约面前会失去本来还存有的戒心，因此轻信誓言，专门是在对盟誓者之间有全然利害冲突时。（4）鸭子装鹰术老鹰和鸭子尽管从表面上看有专门多相似的地点，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。老鹰能在高空盘旋凝视四面八方，而鸭子却只能浮在水面上生活。鸭子只会整天嘎嘎叫，换句话说，鸭子除了只会嘎嘎叫以外，什么都可不能做。戒律4．识人不可貌相，应当从本质上着眼（3）戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（1）向动物竞争学习，给职员营造一个竞争环境老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，依照动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食适应有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴专门高，因此猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依据平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情形下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔驰，才能幸免沦为狮子的美餐。为了生存，斑鬣狗的宝宝看起来具有攻击和杀死同胞手足的天性。猎豹的宝宝中只有5%能活到成年。大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食，其他的宝宝也许只能饿死。有些鲨鱼的宝宝会同类相残，它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大，它们必须用前肢向上攀爬，钻入妈妈的育儿袋里。只有在竞争的环境中，动物才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰”的进化规律同样适用于人类。竞争是主动型的，它警告你只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。拿破仑曾说过，不想当将军的士兵不是好士兵。“要么不做，要做就要做到最好”。竞争造就的强者能够面对逆境，克服逆境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和制造力。不管关于强者依旧弱者，竞争都有好处。透过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，那个地点的关键确实是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。只是需要注意的一点是平等的竞争环境，包括对微小者的扶植爱护也是合理竞争的必要条件。就像拳击竞赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。“公平”不能长久成为组织中的公认原则，组织若无适当的剔除制度，常会因小仁小义而耽搁了进化，在竞争的环境中将会遭到自然剔除。弃车保帅在企业治理上的运用也有一个真实的例子：1950年，美国密尔瓦基有一家史密斯公司，专门生产美国汽车工业所需要的客车底盘。该公司的年销售额约为两亿美元，职员人数也高达两万人，就规模来说，执同行业之牛耳是毫无疑义的了。然而，该公司历年来的获利率却无法和它营业额的成长成正比。换句话说，营业额尽管年年有提高，利润率却反而下降，公司当局针对这一问题加以讨论研究，并聘请专家诊断问题的症结。通过专家会诊，发觉该公司只有单一的一项产品，只有一种技术，只有一个市场，也只有极少数的几家客户。在这种情形下，规模虽大，但却不必有太多的治理阶层，也不需要大量的工作人员，更无需各种累赘的治理制度。因此，若要确保利润，就应使治理阶层单纯化，组织结构精简化，除了职能方面的经理和专业技术人员之外，高阶层治理也只需要极少数的人就能操纵。因此，一场弃车保帅的裁员行动开展了。后来，该公司的高阶层治理甚至减少到只剩下一位负责人，从此营业额提高、利润反降的情形也就不再显现了。戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（2）因此，企业的裁员或精简组织，实质上的目标或意义，就在于弃车保帅，舍弃部分人力，以换来整个企业从上至下经营的活力。竞争是人才成长的加速器。给职员制造一个竞争的环境是专门重要的。人总是有惰性的，假如老是处在轻松富裕的环境之中，有些职员就容易滋生安逸享受之心，不思进取。因此，作为企业的治理者，应想方设法给职员制造一点动力，让他们奋发上进。日本松下公司就专门注重培养职员的竞争意识。在公司里，让每一个人意识到不进则退，不及时“充电”随时有被剔除的危险，同时让职员在恶劣环境中成长，下达给职员任务，一样都缺乏顺利完成的条件，让身处“逆境”的职员制造性地解决问题。海尔的末位剔除制有两个10%。2002年海尔聘请了771名大学生，在半年内对他们进行业务技能培训。在培训的过程中，公司每个月对他们进行考核，排在前面10%的，提升差不多工资并增加奖金，排在后面的10%的扣部分工资作为公司对职员再培训的费用，假如职员连续三个月排在后面10%，那么就要被公司剔除掉。日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，专门在利润率方面，连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的要领何在？一个重要的要领是他们通过奖勤罚懒，为职员制造了一个竞争的环境。这种竞争环境给职员施加压力，使他们不得不努力。企业瘦身的要领定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在把握了各部门、各岗位的真实信息后，企业应着手调整各部门岗位架构和岗位编制，提出岗位调整的建议，向相关部门和分管领导反馈，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等。提高职员的责任心和工作积极性。企业在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和公司以后进展需求的角度动身，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。为了公平、公平和公布，企业要依照岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，第一进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门职员，并对本部门职员录用与否有一票否决权。如此一来，不但能够给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且能够有效分解高层压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，幸免冲突的发生。为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人治理和由法定程序产生或更换的企业治理人员外，对所有中层治理者和全体职员实行公布竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透亮度。关于竞聘工作中人们所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。竞聘终止后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与职员按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合约，依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合约书》之日起，往常与公司所签的《劳动合约书》即告失效，从而实现了国有企业职员身份的转换。戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（3）面对裁员，如何砍好温柔一刀美国通用电气有一句名言：“任何人，假如他‘专门乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，假如他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”裁员，不论对企业依旧对职员，差不多上一个繁重的话题。然而裁员，关于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。假如你手中把握对雇员的“生杀大权”，你将如何样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安稳行驶呢？（1）沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的打算。一旦作出决策，应当及时公布地将实情告诉职员和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透亮，公布、公平、公平，使被裁职员容易同意。如何将终止聘用之事公之于众，治理者应征求被解雇职员的意见。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说差不多上有关心的。治理者能够对被解雇职员说：“我们有必要谈谈，你觉得如何样公布这一情况比较合适？”当某个高层职员被终止聘用时，公司能够安排专门的会议，说明那个人要辞职的缘故，如个人的爱好，或者去某一更加适合于己的地点等。对此，治理层上下要做到步调一致，原则鲜亮。治理者在裁员过程中必须勇于承担责任。关于治理者来说，最痛楚的时刻莫过于直截了当面对职员说出辞退二字，专门多人为了躲避那个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是上面的决定”如此的话，将责任推给上司，这是专门不应该的，会给职员带来其他方法，认为企业用完自己就扔掉，完全是一种利用，在离开时对公司不明白得，有怨恨心理。因此，在与一个立即被辞退的职员沟通时，建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境，察言观色，用心倾听其所埋怨的人或事，多听少说，表示认可他往常的工作表现。（2）操纵面谈时刻。好多企业与被裁职员面谈的时刻过长，切记话多必失，容易情绪失控。最好操纵在15～20分钟，把辞退的缘故说明清晰即可。关于那些与职员表现无关的裁员，有些治理者也总爱将责任推在职员身上，一味强调那个裁员决定的正确性，这专门容易引起争辩。事实上只需强调基于经济不景气或公司并购或结构调整等客观缘故，请职员不要怀疑自己的能力和表现，关心他们正面面对即可。即使是因表现不行，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是那个岗位不适合你。（3）关注幸存者。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司进展战略，给留岗职员描画出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗职员的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时期内复原信心，重新焕发出高昂的士气。企业需要留用者连续为公司的以后奋斗，然而这部分人心中对公司的疑虑可能专门久都挥之不去。他们想明白自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况怎么说如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以排除他们的顾虑。现在，公司能够透过一些鼓舞方案来鼓舞士气。（4）提供别的工作机会。当职员被解雇时，假如治理者个人或企业具有某些关系和机会能给该职员提供另一个工作机会，治理者应该试一试。戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（4）（5）不要向被解雇者承诺做不到的事。在辞退职员时有些人往往会过分安慰被解雇者，比如，你还年轻，出去专门容易找到工作；又如“事实上我也觉得那个决定不妥”、“我也不想让你走”之类，记住你是代表公司宣布辞退决定的，说这话帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然同意被裁的现实。再如“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等，假如到时兑现不了了则会引起更大矛盾。假如确实情愿关心他们，不妨有意事先安排别人“挖”走。（6）最好是让职员主动辞职。比如说，这次裁员谁谁事实上也受阻碍等，容易流言散播，坚决军心。实际上，解雇职员最好的方式是让他自己提出辞职。当治理者要解聘某一职员时，能够方法给职员提供一个下台的机会。尽管最终的结果差不多上终止聘用关系，但这种结果由治理者说出来和由职员自己说出来，给职员的感受截然不同。假如治理者让职员自己提出辞职，能够关心职员保全面子和自尊。你需要把握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。（7）决定是否辞退切莫悬而不决。公司里常有一些职员，对公司忠心耿耿，但其能力却满足不了公司进展的需要。对这种人，最好让他们到一个他们所能胜任的部门去工作，你的任务确实是帮他们找到如此的部门或岗位。若迟疑不决，对公司及个人均无好处。对背叛公司的人要果断下手解雇。（8）考虑最佳裁员宣布时刻。在美国一样来说企业宣布辞退某个职员的最佳时刻是在星期五下午五点。因为通常被裁的职员情绪都不是专门好，周五下班公司宣布的裁员决定，被裁的职员能够在周末有个时刻放松，调剂低落的情绪。也能够幸免被裁职员的消极情绪给公司带来一些不必要的缺失，比如，能够幸免这名职员的消极的工作态度阻碍到别的职员的工作效率。万一被裁职员报复公司，破坏了办公运算机系统，公司也能够在周一上班前有时刻把系统修复。有人认为，在中国最佳裁员宣布时刻应该是星期三。因为公司人力资源部星期三宣布辞退这名职员的话，被裁的职员就有足够的时刻与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那儿获得心理上的安抚。假如周五立即下班的时候宣布被辞退者，被裁职员就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时刻与同事道别，关于心理脆弱的职员尤为重要。但也有人认为，人力资源部的总监在与公司治理层确定裁员时刻表时，重要的不是选择在星期三依旧星期五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时刻越短越好。假如裁员时刻过长，就有可能引起动荡。（9）提供资金关心。职员被解聘后，经济收入减少，必定会造成生活困难，或者缺少创业基金。为了解决这些困难，企业应该给予资金关心。例如有的企业成立了内部失业帮困资金，对专门困难职员及其家庭予以关心；还有企业为职员创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。总之，当企业要解聘某一职员时，应多站在职员的角度考虑，并为职员解决一些实际问题，这是砍好温柔一刀的关键所在，而且依旧一种令人感激的多赢做法。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（1）留人比招人更重要进入21世纪，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的人才争夺战也愈演愈烈。一些跨国企业的人事经理认为，留人比招人更重要，而建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。流失一名重要职员或者重要职位上的人才，至少投入两个月时刻、4个月的薪金才能够找到新的合适人。此外还要附加3～6个月的时刻让新职员适应工作，才能令其真正开始发挥作用。假如我们将企业因职员流失所增加的成本列出来，逐项核算，一定会令你大吃一惊：（1）公司过去花费在训练职员身上的时刻成本；（2）离职职员在学习知识期间，本公司为其所支付的薪资；（3）职位空缺时公司所丧失的商机和造成客户不满的成本；（4）找新人所花费的投资和约谈新人要花费的时刻成本；（5）企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时刻成本；（6）在新人接手前，公司支付给离职职员的薪资成本；（7）主管指导新人工作技能所花费的成本；（8）新老职员交替期间的纷乱成本；（9）离职者带走原职位上的宝贵知识、技能和外围资源等，这是重要资本；（10）假如离职者在外传播公司的负面口碑，更易阻碍企业形象和原有客户。此外，具体到不同的公司，可能还有其他成本。留住职员意味着节约成本、制造价值，这项工作对所有治理者差不多上一项重大挑战。治理者怎么说应当如何留住人才呢？走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力我们先来看一个故事。傍晚时分，下起了大雪，甲和乙两个牧羊人急忙赶着羊群回家。他们都惊喜地发觉，自家的羊群数量都多十几只，原先一群野山羊跟着家羊跑回家来了。甲想：到嘴的肥肉不能丢呀。因此扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。乙想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊，因此给这群野山羊提供了更多更好的草料。翌日雪过天晴，风和日丽，是放牧的好天气。甲怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。乙则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。又一个风雪交加的夜晚，乙的家羊又带回了十几只野山羊，而甲的家羊连一只野山羊也没有带回来。甲对自己的家羊大为不满，大骂它们无能。骂得久了，一只老家羊战战兢兢地对主人说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊明白一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到那个地点来呢！”许多企业在人力资源的开发和治理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，采取了禁锢政策，结果是，其他野山羊也不敢到他家里来。以此推论，企业若要留住人才，取决于企业对待人才的态度，而留住人才的关键是事业上足够的进展空间和政策上的来去自由。假如只是招工时采纳各种手段，说尽甜言蜜语，而当职员一旦进入公司，发觉公司本身并不行，赶忙会想“我受骗了”，接着就会辞职。仅靠硬性措施，即使一时留住了他们的人，也不能留住他们的心，到头来只会是一锤子买卖，竹篮打水一场空。酒井正敬提出的经营指导方针是：“不一定要做大企业，而要努力做优良中小企业。”公司规模大，并不值得自豪，值得自豪的是公司自身优秀。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（2）何为好公司？这是企业家们一直在探讨的问题。所谓的好公司的标准应该是如此的：唯才是举，重视权威，工作轻松，待遇丰厚，每年休假120天以上，其中有三次连续10天的假期，不使一个人闲置，公司里上上下下气氛明朗。其中内部气氛是否明朗是一个必不可少的条件。日本有句话是企业决定于人。具体说，企业的兴盛发达，取决于经理、中级职员和一样职工的素养。“人、民、众”中的“人”是指优秀的经理，“民”是指优秀的中级职员，“众”是指优秀的职员。蒸蒸日上的企业，聚拢了各类优秀的人才。人是最宝贵的，是任何东西也不能代替的。人们通常都讲企业盛衰取决于“人、财、物”。不错，规模可观的厂房，漂亮的办公大楼，美观的研究室，以及购置这些东西的资金等，这些“财、物”因此十分重要，但假如不能专门好地使用，它们只是形同虚设，对企业造成的只会是白费！真正使这些设施发挥作用的是“人、民、众”。现代企业经营者为了使企业繁荣进展，最重要的确实是企业要有人才，并做到人尽其才，才尽其用。具体一点，企业的进展，第一要看经营者的水平。经营者第一应该增长自身的才能，要虚心听取别人的意见，尊重别人的方法，每做一件事要认真总结体会，扩大自己的视野，不墨守成规，在洞悉自身及企业的实际能力后再力求进展。而经营者的性格以爽朗为佳。性格爽朗的经营者麾下人才聚拢，越聚越多；性格爽朗的经营者，具有积极摸索、奋发前进的动力，差不多上乐天派。优秀的人才与如此的经营者配合默契，愉快地工作，企业才能得以不断地进展；性格爽朗的经营者将使职员觉得在那个地点工作大有期望。其次，企业的盛衰还取决于“民”和“众”。“民”责任重大。创业者从自己的家庭中选择接班人，对其进行英才教育，绝非难事。因为要教给他们的经营方法，是把握在创业者本人的手里。真正困难的情况在于，如何稳固住接班人及中级职员，并使他们的聪慧才能发挥出来，互相有机地配合。企业不论是招收刚毕业的学生，依旧采纳从别的公司跳槽来的职员，都必须树立“人才投资重于设备投资”的信念。总之，企业的“三和”经营确实是优秀的经理、中级职员、职员各司其职，充分发挥自己才智，开发新产品，改造新技术，实施新的服务，并给这些产品和服务以高附加值，使企业沿着健康之道直通新的成功之巅！以下是增强企业自身吸引力的一些建议：（1）为职员制造升迁进展的机会。有如此一家财务投资公司，初级财务分析员在公司工作两年就可升为财务分析专员，而专门多公司的升迁制度规定为四年。因此有些公司专门设计快速升迁专门管道以留住有专门才能的职员。（2）在同事间营造和谐的人际关系。融洽和谐的人际关系能让职员在工作中享受到许多乐趣。（3）实行弹性工作制度。有更大的弹性工作时刻，弹性的工作时刻可照管到职员个人的需求。（4）提升职员对主管领导风格的中意度。主管的领导风格是鼓舞人心，而不是打击士气。主管的领导风格及技巧需要符合公司共同的价值，有些公司定期举办职员中意度调查及部门内举行部属对主管领导风格中意度调查，作为改善职员关系及主管领导技巧的手段。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（3）（5）畅通沟通管道。公司内部各项沟通管道均能畅通。运用便利的沟通方式来扩大职员与公司治理阶层的沟通，化解职员的怨气，减少以至排除职员离职的念头。（6）创建一个良好的团队，把每位职员视为团队成员之一。在公司常常需要配合他人共同完成公司交付的工作任务，因此形成一个团队，团队对其成员有一定程度的阻碍力，往往阻碍职员的去留，团队也可能是劝阻职员离职意念最有效的管道。（7）让职员拥有更多、更好、更公平的训练及自我进展机会。美国经理人协会访问352位不同公司的人力资源主管，何种措施是最有效的留才工具，70%的受访者认为海外受训、追求学位的教育补助、参与最新的科技或治理方面的训练对留才有关心。（8）提供公司薪资制度是公平的，与同业比较是有竞争力的。90%的受访者认为优厚的薪资福利是留才的最佳利器，这些人才资源主管在与离职职员面谈中获得如此的信息：职员期望提高生活水平，包含照管幼儿及老人的费用。（9）使职员有成就感。在公司受到公布夸奖会让职员有成就感，这种成就感专门难让职员轻易离开。如何留住职员的心和职员的人企业治理者应该第一让职员感到公司对他的关注。这种关注既是关于职员个人事业进展、福利待遇等方面的关怀，也包括治理者要依照日常的接触，有效判定出职员是否有跳槽的倾向。有好几个职员对公司按部就班的工作模式专门厌倦，甚至产生了换个工作环境的方法，而且这家公司的业绩走上了下坡路。市场竞争的风云席卷着每个企业，没有一点感情。最为倒霉的是由于公司决策层的重大失误，几年来所制造的辉煌转瞬化为乌有，面临破产的危机。老总平常倒是对职员们格外关照，职员们也觉得在公司陷入逆境时离开专门不仁义，但考虑到自己的前途，有几个人依旧手拿辞职信去找老总。时值盛夏，酷暑难耐，但为省电，老总把自己办公室温度从24℃调到25℃，同时还专门在门上贴了一张条：艰巨时刻，让我们从点滴做起。老总在会上也说：“困难如乌云，终挡不住太阳。为了节约1度的电量，大伙儿进入我的办公室时，能够随便减少一件衣服。”公司一直以严格规范的制度著称，从没有人能在进入老总的办公室之前随便脱去西服。过了几天，老总发觉没有一个职员脱掉西服。因此从自己做起，穿着随便了些，以让来汇报的职员放松心情。几个辞职者来到老总办公室前，看到贴的纸条，不由震动了一下。他们进入房间，见老总穿得专门随便，空调温度比以往高了1℃。老总让他们先脱下外衣，有什么方法慢慢说。早已想好的理由，顷刻间风吹云散，他们都红着脸离开了办公室。此后，他们一直被那1℃温顺着，大伙儿从这微乎其微的1℃中看到了期望。后来，公司走出了逆境。职员们都说，是这小小的1℃温情感化了他们，使得他们将个人的命运与公司的命运紧紧地连在了一起，形成了一种强大的团队精神，战胜了公司面临的困难。人是感情动物，感情因素往往阻碍到人才对公司的印象，阻碍到人才的忠诚度。因此，企业应对核心职员实施无微不至的亲情化治理，就像长辈对待自己的小孩一样，尽心照管、精心培养，而受惠的核心职员也会知恩图报的。一方面，企业要关怀核心职员的健康状况。由于核心职员的工作压力较大，缺乏应有的锤炼和娱乐，长期如此，健康状况会受到威逼。在这方面，我们能够向IBM、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排职员体检，而且每年要组织1～2次度假，对核心职员的健康状况十分关照。除此之外，企业要关怀核心职员的家庭生活状况，要尽力关心核心职员达到工作和家庭相互平稳。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（4）3M公司在这方面就做得专门成功。为了方便职员处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅行公司等服务性企业。如此，公司职员就能够专门方便地做完“私事”，从而有更多的时刻、更集中的精力从事工作。杜邦公司推行职员援助打算，即公司透过第三方咨询公司为职员提供绝对保密的免费个人咨询。包括职业方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及个人理财方面。下面是一些有效留人的招术：（1）支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司凝聚在一起，它的凝聚力要紧有两个缘故，一是金钱，一是人力治理。”西门子尚且如此重视薪酬治理，充分说明了薪酬治理的重要性。关于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才同意工作的下限，也是一样的薪酬水平。然而，关于核心职员而言，他们所制造的效益，远远高于企业职员平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心职员的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其制造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心职员才可能不被竞争对手挖走。因此，在为核心职员提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心职员的个性化要求。比如一个职员跟你说某家同行业公司同样职位的职员有什么样的薪水、什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他差不多在比较了，这就可能暗含着对自己待遇水平有一些不中意。（2）以奖励留住人才。IT和电信等高科技行业是人才流淌较大的行业，如何留住公司的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才鼓舞上，不但制定具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励打算和机制，如“股票打算”、“利润分享打算”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚实时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的职员。物质和精神上的奖励只是诺基亚人才鼓舞治理的一部分，更具吸引力的还在于公司为职员制造宽松的工作环境和宽敞的进展空间。诺基亚的价值观和企业文化像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。（3）关注职员对工作的中意度。要留住职员，提高职员的中意度专门重要。假如他工作得快乐，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有庞大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在职员升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业进展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。美国3M公司总裁德西?德布莫认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪水。3M公司经常表彰那些最有制造力的职员。公司每年都举行郑重的仪式，将其中最突出的职员吸取到公司的“科学院”里来，全体同行到场为他喝彩。（4）安排富有挑战的工作。核心职员的能力超群，假如他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的白费，二来核心职员也不中意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要关心核心职员实现自身的价值，在能挑100斤的情形下，让其挑满，并在其情愿的情形下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心职员的潜力。使工作富有挑战性的方法专门多，比如能够透过工作轮换和工作丰富化来实现。戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（5）当核心职员觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者能够把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，如此能够减少核心职员的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。（5）建立职业治理机制。在核心职员当中，一部分人期望透过努力晋升为治理者；另一部分人却更期望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业治理机制，来满足不同价值观职员的需求。例如微软公司便采纳了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到治理者岗位上的方法，但该方法关于那些只想呆在本专业而不愿担负治理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心职员的职业治理问题。微软公司不愿因职业治理问题而失去这部分核心职员，因此，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一样治理者的酬劳。同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和差不多技能，也反映了体会阅历。这一职业治理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。杜邦中国集团总裁查布朗先生认为，作为“最佳职业经理”，应为职员提供良好的就业条件，关注职员的身心安全，使职员在公司能进行不断的自我进展，实现自己的价值。（6）提供和谐的人文环境。要提高核心职员的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境专门重要。一样组织要提高治理手段的亲和力，就要将治理的触角延伸到职员的私人领域，透过人际交往增强凝聚力。比如人力资源部要真心与核心职员交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；与此同时，要幸免核心职员之间的过激竞争。关于核心职员来说，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的要紧社交场所，因此，沟通提供了一种开释情感的情绪表达机制，满足了职员的社交需要。同时，透过交流与沟通，还能够共享知识、交流信息，有利于核心职员互相学习、共同提高；三是交流与沟通能够促进企业的改革与进展。透过亲热无间的交流与沟通，能够向职员传递企业的战略和目标，有利于增强核心职员的主人翁观念，不断制造新的业绩，促进企业的进展。让离职职员微笑地走因此，企业即便使出周身解数，也难于留住宅有的人。这时，对治理者来说也不要太遗憾、太难过，你还能够留住他的一些聪慧，尽量挤出一些有价值的信息。临别谈话能够关心你找到职员离职率高或士气低落的缘故，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强治理的方法。曾在公司工作专门长时刻的职员能说出他们多年的体会，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。他们可能明白什么对、什么错――明白谁是团队中的无名英雄。治理者能够听取有价值意见的渠道并不多，临别谈话是其中之一。临别之前，人们往往乐意畅所欲言，情愿说出自己，还有其他同事对治理层的看法。你所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听。（1）让职员提早明白你预备提出的问题。提出两个问题，第一，围绕事实性的问题（例如：你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件？）然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系（例如：你如何评判所在团队的工作准则？）让他们相信你会认真对待他们的方法，会为他们的话保密并让职员考虑这些问题。（2）让职员说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。他们的看法有助于你的成长，你需要做好笔记，自始至终对他们的分析表现出极大的关注和真诚的敬意。如此，即使心怀不满，多数职员在讲述自己的情形和观点时也会保持礼貌。而且，一旦见你真心实意想听取意见，通常会敞快乐扉。（3）问问题最好不要有倾向性。在与职员的谈话中，不要主观臆断，认为职员离职前会利用那个谈话的机会与同事算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或治理一团糟，所问的问题最好不要有倾向性。与其问不如不问。（4）你对离职职员的意见表现出真正的爱好和关注，还能够留下一个长久而美好的印象。职员离开时可能会对你的感受好专门多，这对你以后的工作有好处。在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络。你还能够请离职职员举荐新的工作人选、供货商、顾问。想方法让离职职员说出他最尊敬的人――不管这些人是在组织之内，依旧在组织之外。说出你在人员方面的需求，要求离职职员保持联系并在以后几周或几个月内举荐最杰出的人选。戒律7．让职员为公司“种菜”，让职员得到“菜”的营养（1）从菜市场看人力资源治理菜市场理论讲的是卖菜人总是适应于缺斤少两，买菜人也适应于讨价还价，而企业老总也适应于用买菜的方式来购买职员的生产力。具体一点，一方面是领导在工资单上跟职员动脑筋，另一方面是职员在工作效率或工作质量上跟你“缺斤少两”，换句话说，公司与职员是同床异梦。领导不应该用买菜的方法来做人力资源治理，而应该用卖菜的方法做人力资源治理。不仅“卖菜”，还“卖”营养。要让职员们为了连续得到菜的营养，为公司“种菜”。建立和谐的劳资关系，变买卖关系为伙伴关系菜市场的矛盾不知已存在了多青年，至今仍专门常见，企业里的劳资纠纷，在用买菜的方法来做人力资源治理的企业中，是专门多的，作为一个明智的企业领导者，应本着双赢的原则，改善并建立一种和谐的劳资关系，才能保证企业基业常青。（1）薪酬治理应以人为本，尊重种菜者。有一位闻名的经济学家撰文说，所谓薪酬治理确实是用最低的人力成本去购买最高的营业绩效。那个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力看起来集贸市场中能够讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？因此不是。但他忽略了下面的三个问题：第一，劳动力是一种专门的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的威严。第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被公司视为成本的工资，还有职业生活的欢乐。第三，每一位职员都期望能够与老领导分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。假如公司在薪酬治理中也和经济学家一样忽略职员的情感。那么，就别希望职员热爱他的工作。因此，劳资关系就自然而然地变成了买卖关系，一边是讨价还价、斤斤计较，一边是缺斤少两、以劣充优，利益相争，各有所图。因此，以人为本的薪酬治理会关怀职员的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬治理的主题。因此，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致。（2）幸免冲突，在双赢下走向合作。因为冲突存在就会带来内耗，它不可能达到竞争的最大效率状态。在双赢规律的指引下，为了增强彼此的竞争优势，博弈后的群体将自发地趋向合作。钱钟书先生说，婚姻是一种经济的模式。这事实上专门好明白得，婚姻确实是一个协同的模式，透过婚姻，原先男女双方的竞争优势都比原先加强了。现在，我们那个社会的离婚率越来越高了，一位作家甚至感叹道：“婚姻是爱情的坟墓。”这事实上是婚姻没有真正协同的结果。也有另一位学者曾说过，幸福婚姻等于年薪十万。单个竞争者在双赢规律的指引下会自发趋向结成团队，而且结成的团队协同后会产生双赢，这是全球经济一体化的缘故。（3）推进企业里的菜园文化。领导还要学会推进企业文化，团队治理光有制度依旧不够的，我们通常讲“上有政策，下有计策”。假如一个职员从内心反对你的政策，总会找到方法。要真正把团队成员从内心凝聚起来，还需要企业文化。曾在GE和IBM公司工作过，后来自己创办了一家咨询公司的梁冰先生认为，我们公司通常会显现职员关系不行的情形，这事实上是一种内耗，而实际的缘故可能是因为公司的企业文化建设没有搞好，而一个公司企业文化建设的好坏在专门大程度上取决于领导。戒律7．让职员为公司“种菜”，让职员得到“菜”的营养（2）通常优秀的公司都有自己的企业文化，公司领导透过内训推进企业文化，职员对企业文化认同后便会产生专门强的凝聚力。（4）提高职员的“种菜”技巧。有的领导有一种偏见，认为培养手下的人会抢走自己的饭碗。事实上不然，你的业绩是以你的团队的整体业绩来评估的，手下的人培养起来后，他们将制造出更多的价值。而这些价值都属于你的业绩。假如有一天你被炒掉了，倒不是因为你培养了大量的下属，而是因为你可不能培养下属，没有优秀的下属难道你自己一个人去完成业绩？那简直是天方夜谭。阿斯利康公司倡导每个职员都要向领导者迈进，在给职员发的《领导能力》小册子中如此定义领导：领导确实是透过改变、想像力和对组织进行开发和投资为所有的股东制造价值。（5）借鉴别人的“种菜”体会。吉田工业（YKK）是由吉田忠雄于第二次世界大战后创立，是专门生产经营拉链业务的。但确实是经营这么一种微不足道的小商品，吉田忠雄却能使企业进展为闻名全球的大企业，其销售额达50多亿美元，拥有资产达80多亿美元，在世界40多个国家开设有50多家拉链厂。吉田忠雄的成功要领，要紧表现在“五起”哲学与三分共享制度的提倡和实施。“五起”哲学，即一起工作、一起学习、一起快乐、一起难过、一起牺牲。换言之，有饭一起吃，有钱一起分，有难一起当。吉田忠雄认为，不考虑他人的利益，自我无法繁荣，不管是对企业内的职员，依旧对中间商，乃至对消费者，都必须充分考虑他们的利益，这才能达到“善”的循环。三分共享制度即是将经营的成果分成三等份。第一将利益转成提供价廉物美的产品还给顾客，其次是归还给相关的产业，剩下的三分之一才是包括工作人员薪金在内的公司利益。例如他在海外投资生产拉链，采取的方针是将在当地所获的大多数利益在当地再行投资，让当地的企业更加壮大进展，使其对该国经济进展有所奉献。如此，专门多国家都期望吉田工业到那儿设厂生产拉链。（6）让职员为自己种的“菜”中意。顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而职员在经营中的参与程度和积极性，专门大程度上阻碍着顾客的中意度。联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不中意的企业，能够提供令人中意的服务给外部顾客。”当其内部顾客中意率提高到85%时，他们发觉公司的外部顾客中意率高达95%。一些跨国公司在他们为顾客服务的研究中，清晰地发觉职员中意度与公司利润之间的关系也专门紧密，两者之间是一个价值链的关系：利润和增长要紧是由顾客的忠诚度刺激的，忠诚是顾客中意的直截了当结果，中意在专门大程度上受到提供给顾客的服务价值的阻碍，职员中意要紧来自公司高质量的支持和制度，抛弃传统的绩效考核。戒律8．治理不是单行线，应当练就“两面派”功夫（1）樵夫的“两面派”什么缘故没得到狐狸的称谢有这么一则寓言，一只狐狸被猎人追赶，看到樵夫便赶忙向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋。不久猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸通过。樵夫口头上尽管说没有看到，但手却指向狐狸隐藏的地点。但是猎人没有看到樵夫的手势就离开了。狐狸看到猎人走了赶忙跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。樵夫批判它不知感恩，狐狸回答说：“假如你表里如一，我就会向你道谢了。”那个故事寓意是：口蜜腹剑的人不可不防。笑里藏刀、言行不一致便是“两面派”。故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，内心又想讨好猎人，想两边都得到好处，结果谁也没讨好。公司里也有许多这种两面人，在大伙儿的面前假装专门讲义气、够朋友，但在私底下却揭人隐私，到处告状。这种人一旦被当事人知晓，就会遭到厌恶。?治理者什么缘故要练就“两面派”功夫两面派确实令人憎恶。也正因此，长期以来，两面派甚至成了一个贬义词，一个人被别人说两面派自然也是一件丢人的事。然而我认为，抛弃传统意义上两面派中那层损人利己的思想与行为，作为治理者，练好两面派功夫是有其积极意义的。“治理，确实是让他人做事的艺术”。作为治理者，既要有良好的个人能力和职业素养，更应具备杰出的治理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在明白得的基础上尊重和服从，从而增强团队的斗争力。（1）正面是公司进展，背面是个人的前途。个人与公司的关系如同锅与碗，锅里有了碗里才会有，从治理者来说，以大局为重，在处理事务时，不凭借个人好恶、亲疏远近，应该光明磊落、一碗水端平；应该在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律己，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼。（2）正面是先之以己，背面是后之以人。与其喊破嗓子，不如做出模样，树立榜样。大话连篇，说得多，干得少，就会挫伤下属的积极性。遇到困难要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己第一做到。将军走在前线，战争才能取胜。国民党什么缘故失败？有人分析说，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的做法是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。（3）正面是胜券在握的信心，背面是如履薄冰的慎重。没有人情愿跟着一个对前途失望的将军。要成功，任何时候你都要在众人面前保持胜券在握的信心。拿破仑说：“一只绵羊带领一百只雄狮打只是一只雄狮带领的一百只绵羊。”要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，让自己像雄狮一样无畏。尽管有必胜的信心和决心，但在实际工作中必须要有危机感，如履薄冰，小心慎重。正如比尔?盖茨所说：“我们距关门倒闭永久只有半个月。”新期望集团的总裁刘永好说；“适度超前快半步，专门有效。快一步的话，就可能倒下去起不来了；而快半步则进退都会有一定的把握，退时退得回来，前进时占优势。”毫不恐惧地向前，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能顺利到达成功的巅峰。（4）正面是要树立威信，背面是不摆架子。治理者缺乏威信，难以统领下属工作。树立威信应当做到：言必信，信必果。办事果断同时多与下属接触，但也要保持适当的距离。戒律8．治理不是单行线，应当练就“两面派”功夫（2）治理者在树立威信时，绝不能高高在上，摆官架子，谁的意见正确，谁的方法好，就照谁的方法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，承诺人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。在明知对方的意见不对时，不能以势压人，以权服人，而要循循善诱，说服对方，使对方提高认识。治理者本人要是错了，应敢于解剖自己，反省自己。鲁迅先生说，我解剖自己比别人更严历。鲁迅先生做到了，反受世人的尊敬；治理者要是如此做了，不仅可不能损害自己的威望，反而会让下属感到可亲可敬。治理者本人要是摆架子，会令下属局促不安，而对那些一在上司面前就会感到紧张、拘谨的下属，反会令其退避三舍。治理者应善解人意，以平等的姿势、真诚的态度、风趣的言谈，主动制造和谐轻松的气氛，排除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。（5）正面是广开言路，背面是实地调查。人有两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴，目的确实是让我们多听、多看、少说！要了解市场的真实情形如何办？认真地听！要了解公司职员的内心方法？认真地听！……只有了解到各方面的真实方法，才能制定行之有效的方案，解决企业的问题。治理者在广开言路的同时，切不可偏听偏信，需要认真分析，深入实地调查。宗庆后之因此能率娃哈哈团队与列强争霸就因为他一年有两百天在市场上，最准确最及时地把握了市场！（6）正面是任人唯贤，背面是不求全批判。坚持能者上、庸者下的用人原则。擢升聘用有才能的，剔除一批混饭吃的。同时也应该明白，金无足赤，人无完人。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。天地无全功，万物无全用。水至清则无鱼，对人不能苛求，太苛求，就留不住人才。因此必须有宰相肚里能撑船，虚怀若谷的气度。看人要看本质，看大节，看主流，不能求全批判，使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。（7）正面是鼓舞，背面是鞭策。马儿要跑得快，一是给它提供充足的粮草，让它吃得膘肥体壮；二是得用鞭子，狠狠地抽，不让它偷懒。治理必须有行之有效的鼓舞制度。做得好的，奖；做得差的，罚；作为治理者，你必须把压在身上的担子压到各个下属身上，不能够心太软，就好比在战场上只会打败仗的，砍头，冲到前面的重重有赏，掉队的叛变的，严惩不贷。只有做到有奖有罚，奖罚分明，你的团队才会有斗争力。（8）正面是宽厚，背面是原则。专门多治理者事实上是好人，平常对下属要求专门严，一点小错都不能容忍，但职员要是真犯了错，要动刀子的时候，他明白要扣职员许多钱，就开始为职员说情了。权力在该用的时刻不用，如此的人事实上在下属面前是没有威信的。治理者在工作中，一方面要以温顺的态度对待下属，对工作中的失误，应宽以待人，严以律己，在谈笑中解决问题。另一方面是决不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。该坚持的原则就必须坚持，不能因怕阻碍与下属的关系而放松治理，也绝不能因遇到临时困难而降低标准。在处理问题时不能“多栽花，少种刺”，必须态度坚决，处罚严格。（9）正面是信而不疑，背面是加强监控。信任不是单方面的，你对别人的信任有多深，别人对你的信任就有多深。以信任换信任，就能集合才华横溢而又肝胆相照的人才。现在推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一种强大的凝聚力。每个人会有独立处理问题的能力和解决问题的方式。治理者应充分信任下属，假如对人将信将疑，处处设防，必定损害其自尊心，产生不安全感，阻碍工作积极性，最后不欢而散。然而，权益过度失控导致腐败，对过程的适当监控是必需的。因此这种监控是指在制度、程序上的合法监控，而不是听非正常渠道的小报告。加强监控还有助于及时发觉工作的难点和问题，适时为下属加油鼓气，排忧解难，从而真正上下一心，拧成一股绳，顺利乃至杰出地完成工作。戒律9．不是所有的错误都需要批判，讲究批判的方式才能达到成效（1）什么缘故有的错误不需要批判美国闻名教育家戴尔?卡耐基经历过如此一件事：在一次宴会上，某客人引用了“谋事在人，成事在天”的格言，并说此话出自《圣经》。卡耐基为了表现自己的渊博学识，便指出那客人错了，此话出自莎士比亚的戏剧。那客人听了恼羞成怒，与卡耐基争辩起来。当时卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亚的专家。卡耐基便向葛孟求证，葛孟却在桌子底下踢了他一脚，说：“你错了，这位客人是对的，这句话出自《圣经》。”后来，在回家的路上，卡耐基专门不服气地说：“那句格言明明出自莎士比亚的戏剧。”葛孟回答：“因此是出自莎士比亚《哈姆雷特》第五幕第二场。但是什么缘故非要去证明他说错了呢？我们大伙儿