华为案例目标管理与绩效管理

华为案例-目标管理与绩效管理2024/3/27华为案例目标管理与绩效管理茫盲忙华为案例目标管理与绩效管理内容介绍—做正确的事；正确地做事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事 --绩效考核战略正确地做事 --考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？华为案例目标管理与绩效管理引入绩效考核之前的思考一：

没有考核是不能的，

但是考核不是万能的华为案例目标管理与绩效管理人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清华为案例目标管理与绩效管理请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行华为案例目标管理与绩效管理引入绩效考核之前的思考二：

您因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？

华为案例目标管理与绩效管理您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分办法每1个奖金系数每分扣分值（元）本档最高1个奖金系数扣分值（元）0－5分按月度奖金加倍201006－10分按月度奖金加2倍3030011－15分按月度奖金加3倍4060015分以上取消当月考核奖金华为案例目标管理与绩效管理说明：

一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）华为案例目标管理与绩效管理两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。华为案例目标管理与绩效管理黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。华为案例目标管理与绩效管理棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励华为案例目标管理与绩效管理绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩华为案例目标管理与绩效管理引入绩效考核之前的思考三：

考核中一旦出现问题

谁的错？

华为案例目标管理与绩效管理老板：这人事部是怎么搞的！华为案例目标管理与绩效管理中层经理：都怪人事部不配合华为案例目标管理与绩效管理HR人力资源部—冤枉啊！！！集体负责=集体免责！华为案例目标管理与绩效管理

人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？HR是什么的缩写？HumanResources还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防水龙华为案例目标管理与绩效管理高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？华为案例目标管理与绩效管理绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈华为案例目标管理与绩效管理人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责华为案例目标管理与绩效管理共

赢华为案例目标管理与绩效管理茫盲忙华为案例目标管理与绩效管理

绩效考核战略模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS

华为案例目标管理与绩效管理资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然做正确的事正确地做事华为案例目标管理与绩效管理问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？华为案例目标管理与绩效管理为什么需要即时反馈？

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=？？？做+坏-=？？？不做-

好+=？？？不做-坏-=？？？做+

无反应0=？？？不做-无反应0=？？？华为案例目标管理与绩效管理人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-

好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+

无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）为什么需要反馈？华为案例目标管理与绩效管理

张晓彤邮件：zhangxiaotong@

推荐的书：奔跑的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：中国总经理网中人网“知识库”“工具”栏目中国管理传播网绩效案例HR管理世界

经典案例华为案例目标管理与绩效管理上午内容回顾—做正确的事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事 --绩效考核战略正确地做事 --考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？华为案例目标管理与绩效管理引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢华为案例目标管理与绩效管理共有多少正方形？华为案例目标管理与绩效管理共有多少正方形？华为案例目标管理与绩效管理一个中心两个基本点一个中心

绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙华为案例目标管理与绩效管理对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工华为案例目标管理与绩效管理绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用！360度反馈华为案例目标管理与绩效管理权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子华为案例目标管理与绩效管理

绩效考核的流程与方法模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT华为案例目标管理与绩效管理组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图华为案例目标管理与绩效管理

建议的绩效考评

小流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理华为案例目标管理与绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法华为案例目标管理与绩效管理ManagementByObjective:MBO目标管理，1954出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁华为案例目标管理与绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法华为案例目标管理与绩效管理

招聘培训薪酬员工关系维护华为案例目标管理与绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton华为案例目标管理与绩效管理1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发

诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司华为案例目标管理与绩效管理1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法华为案例目标管理与绩效管理目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡将战略落实到执行华为案例目标管理与绩效管理公司的使命：

我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界李宁的目标： 到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡将战略落实到执行华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例华为案例目标管理与绩效管理为达到他的考核目标，他必须做……

平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划华为案例目标管理与绩效管理财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标华为案例目标管理与绩效管理平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标提升人才力华为案例目标管理与绩效管理建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率华为案例目标管理与绩效管理建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率华为案例目标管理与绩效管理

设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三绩效考核实务练习华为案例目标管理与绩效管理练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量