战略管理-李宁集团公司战略探讨报告

战略管理--李宁集团公司战略探讨报告2024/3/27战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告报告目的普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。注：除明确标明处外，本报告中提到的“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询服务部。战略管理--李宁集团公司战略探讨报告工作方法回顾外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位消费者需求分析竞争战略选项结论和建议行业竞争态势分析产业结构分析核心竞争力分析明确产业的关键成功因素明确消费者对企业的要求明确李宁公司的竞争定位和优势企业愿景与使命陈述企业优势与劣势核心问题根原因分析企业经营现状分析外部内部战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告行业分析–fromJohnKang战略管理--李宁集团公司战略探讨报告消费者分析–fromStellaXie战略管理--李宁集团公司战略探讨报告竞争对手分析–fromAndyMa战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内部分析重点与访谈人员清单集团北体一动动向内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。在对能力进行评价时，重点论述不足之处。内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。访谈人员清单如下：战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告经销商的要求和抱怨“李宁每季的SKU过多，但单品的销量少”“主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估”“产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋““产品没有风格”李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。。。，但单品牌的销售量平均只有。。。产品不成系列，产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。产生的可能原因研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈研发1生产品牌3渠道42战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研发能力李宁VS行业领先企业以耐克作为主要比较对象：x外观设计能力清晰不清晰x较强较低x科技研发能力较高较低x较好较差x较高较低x产品策略业内优秀企业李宁数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈研发和市场的结合度研发流程的效率较高较低x研发设施战略管理--李宁集团公司战略探讨报告产品形象李宁VS行业领先企业战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研发1生产品牌3渠道4行业领先者的现状以市场人员为导向的引动研发流程对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列李宁公司优势有充裕的研发人员有亚太最好的研发硬件设施公司对研发的重视李宁公司的劣势2差距？？战略管理--李宁集团公司战略探讨报告市场的声音如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克李宁产品没有内涵李宁的口号，常变！不知今年什么产品好卖，凭经验！李宁现状李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字）李宁产品在一线城市的影响力弱产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货没有专业的运动属性品牌的核心口号在两年中出现了。。个导致的后果消费者的忠诚度低价格上升空间小？？订货会的潜力没有充分发挥资料来源：公司客户访谈资料来源：各部门访谈研发1生产品牌3渠道42战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研发1项目可行性分析经济效益评价3决策优化方法4行业领先者的现状品牌培养李宁公司优势品牌知名度高产品有亲和力李宁公司的劣势没有清晰的市场定位产品线过长市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品产品没有明确的文化内涵2差距？？战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研究开发1生产品牌3渠道42优势无采购管理不强分销运输无效率产品质量不高OEM配合性差，产量季节性起伏大人员专业水平低，服务意识差项目管理能力差优势劣势分析-生产环节劣势管理层的评论：

战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研究开发1生产品牌3渠道42采购管理不强分销运输无效率产品质量不高OEM配合性差，产量季节性起伏大人员专业水平低，服务意识差项目管理能力差李宁现状行业领先者的表现51525354555模块化设计集成解决方案开发速度付款方式企业形象市场反应度自定义性51525354555企业形象开放的开发体系多业务环境的开发市场反应度集成解决方案融资渠道选择模块化设计产品兼容性重要性评分重要性评分战略管理--李宁集团公司战略探讨报告研究开发1生产品牌3渠道42优势劣势供应商管理与经销商关系良好良好的公共关系网络零售网点多，规模大供应商管理对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理对供应商之间的协调能力差对供应商无有效的激励机制-零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差IT网络落后经销商声音：“我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折”“这套系统（POS)只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款SKU占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。供应商销售额优势劣势分析-渠道环节对不同销售额的经销商无差别对待战略管理--李宁集团公司战略探讨报告一动与北体销售部的不协调一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。供应商管理销售部人员不懂销售，难沟通。对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理对供应商之间的协调能力差对供应商无有效的激励机制-零售单店销售能力差，月平均50万元网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差IT网络落后店面设计过时，投入小。李宁现状行业领先者的表现供应商管理耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。-零售单店销售能力强，月平均160万网点位于市中心位置，不同单店统一计划，统一执行。IT网络先进，能得到实时数据进行分析。店面设计领导潮流，投入资金大。51525354555模块化设计集成解决方案开发速度51525354555企业形象开放的开发体系模块化设计重要性评分重要性评分研究开发1生产品牌3渠道42战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告愿景/商业目标组织目的长期目标企业愿景与使命公司战略与业务策略产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略组织架构正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制领导风格方向/交流能力组织/推动能力标准设立能力组织文化核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化业务流程品牌管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观赢利利用率ROA/EVA现金回报客户满意度市场份额毛利收入回头客客户投诉率公司形象竞争成本相对研发成本相对人力成本(其他)方向性因素运营性因素外部环境反馈客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区核心竞争力工作效率工作单元气候员工士气变革能力个人绩效质量创新设计周期交易周期成本(其他)整体组织绩效技术核心技术应用能力生产研发资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移交易处理物业管理架构管理流程信息管理IT战略IT基层架构IT系统商业企划内部外部结构性因素用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析…公司内部普华永道咨询组织绩效模型战略管理--李宁集团公司战略探讨报告愿景/商业目标组织目的长期目标企业愿景与使命公司战略与业务策略产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略方向性因素方向性的核心问题企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。外部环境客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision:重点在企业希望达到的目标）和使命（Mission:重点在企业存在的价值）。在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）：品牌：在时尚与专业之间徘徊研发：缺乏主导宗旨、核心技术产品：新品类推出与淘汰有随意性渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略战略管理--李宁集团公司战略探讨报告组织架构正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制领导风格方向/交流能力组织/推动能力标准设立能力组织文化核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化结构性因素结构性的核心问题结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。企业趋于“筒状垂直管理”模式，缺乏横向的整合、协调机制，与项目管理理念和能力。（在横向整合需要跨业务单元时问题尤为明显）。北体、一动之间的关系应当明确定义为品牌商与经销商的服务合作关系，但实际上股权结构上的血缘关系经常凌驾于基于互利原则的合作关系之上。同时分拆的历史原因造成北体、一动之间职能与机构的重叠。公司没有利用好企业创业者的独特经历与个性，提炼核心价值，在此基础上发展有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，并使之与品牌的内涵相一致。公司的决策体系中缺乏一个关键要素：决策的沟通(communication)与认同(buy-in)不力影响了决策的贯彻落实，无变革管理机制的支持。战略管理--李宁集团公司战略探讨报告业务流程人力任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观运营性因素技术核心技术应用能力生产研发资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移交易处理物业管理架构管理流程信息管理IT战略IT基层架构IT系统商业企划运营性的核心问题运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略转变为实施操作的能力。企业没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢单店管理能力（业态，VM，品类）差店铺复制能力、加盟管理能力差终端信息采集、分析能力差目前企业的供应链是片断性的、脱节的，供应链的各个环节以“交接点”形式(handoffpoints)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与整合。企业整体缺乏服务意识，以销售指标为核心管理经销商，对经销商的支持差（规范化经营、推广服务、培训、差异化服务，等等）品牌管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理战略管理--李宁集团公司战略探讨报告方向性运营性结构性李宁公司的核心问题以上三方面的核心问题存在内在的关联性…缺乏一致的愿景和使命战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。业务策略模糊、偏战术化（以应对为主)缺乏横向整合、协调机制北体、一动之间关系不明确，职能与机构的重叠。公司没有鲜明企业文化决策的沟通与贯彻不力，无变革管理机制的支持。企业缺乏零售管理能力供应链是片断性的、脱节的，缺乏横向的责任感与整合。企业整体缺乏服务意识战略管理--李宁集团公司战略探讨报告内容提要项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根原因分析企业的竞争优势与资源战略选择战略管理--李宁集团公司战略探讨报告在十多年的经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一国内最大规模销售网络认知度最高国内体育用品品牌国内最完整研发体系运动专业化程度国