SSMIBM特色销售方法论

SSM--IBM特色销售方法论2024/3/27SSMIBM特色销售方法论课程介绍Thismaterialislicensedtoyouasanindividual.Itmaybeusedbyyouinyoursaleseffortswithcustomersbutmaynotbeusedtoteachothersalespeople.QualityVolumeSpeedSSMIBM特色销售方法论Agenda欢迎SignatureSellingMethod:IBM特色销售方法论自我介绍/分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例日程安排SSMIBM特色销售方法论团队练习-1–您曾在销售过程中遇到的挑战团队讨论团队分享并归纳出三个人曾在销售过程中遇到的困难选出团队的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作？团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”SSMIBM特色销售方法论SSM和您专业销售如是说：SSM销售销售流程执行管理计划SSMIBM特色销售方法论SSM销售流程是以客户为核心的销售过程客户的采购流程评估业务环境与策略1细化业务策略与发展方针2确立需求3评估选项4选择解决方案选项5解决顾虑做出决定6实施解决方案并评估结果7可验证的成果：就结果与进展与客户达成一致关注发现确立确认有条件一致赢实施理解客户业务与IT环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明IBM的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望SSMIBM特色销售方法论SSM销售流程能使客户、IBM和销售人员第三方受益客户眼中的IBM：想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非仅仅是产品销售整体解决方案IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质和量拓宽客户的价值认识，注入更多的独特价值，以提高赢单率SSMIBM特色销售方法论团队练习-2–商机模拟练习团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友参与竞争（notsolesourced）了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程模拟练习中，团队还需提供的信息客户描述（无需透露客户的名字或您接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所希望出售的产品或服务预估的销售金额预计的完成销售的时间SSMIBM特色销售方法论适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机SSMIBM特色销售方法论这取决于： “您公司的组织结构 “销售人员的数量1商机类型234567CoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)单一产品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)基础结构BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)解决方案BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/CoverageRep/SolnSpec/SolnMgrBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)咨询或复杂服务BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)外包BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderSSMIBM特色销售方法论IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标使销售流程与客户购买流程相一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中，找出关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！期待通过这个课程，能帮助你：SSMIBM特色销售方法论两天的行程安排第一天第二天课程开场白昨日回顾SSM销售流程概述：和客户站在一起SSM阶段4：阐明IBM的能力和价值，并确认商机SSM阶段1：理解客户的业务环境、流程和挑战案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段5：与客户共同开发详细的解决方案午休午休SSM阶段2：联系客户业务发展方针制定行动计划案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段6：完成交易SSM阶段3：协助客户建立购买愿景案例模拟-团队练习案例模拟-团队练习SSM阶段7：监控实施/管理客户期望每日回顾销售管道管理创造并推进商机SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元1SSMIBM特色销售方法论SSM阶段1：建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：评估业务环境和策略调研用户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解用户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级IBM团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与IBM的关系由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划SSMIBM特色销售方法论哪些是Homebody电器面临的关键业务问题？SSMIBM特色销售方法论Homebody的组织结构地图SSMIBM特色销售方法论CEO痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少VPSales&Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式CIO痛：公司现行的IT技术无法满足VPSales&Marketing的需要因：缺乏对新技术的认知和运用SSMIBM特色销售方法论业务发展方针业务发展方针的两段论模型期望的商业结果可衡量可操作具有立即执行的迫切理由由计划的业务工作基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点获取更多营业收入实施IT解决方案由SSMIBM特色销售方法论业务发展方针实例以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包公司的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收获流程的重新设计，来提高仓储管理的效率通过帮助10，000户家庭实现电器化，来扩大客户的覆盖通过对本区域内设备的整合统一，来提高业务控制能力和效率通过加强国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名数量通过与少数关键供应商建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率SSMIBM特色销售方法论业务发展方针练习 关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过通过SSMIBM特色销售方法论战略协调模式（SAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入SSMIBM特色销售方法论低低关注收入高关注成本高战略发展方向达成目标所预计的时间将会采取的具体行动关注收入的业务发展方针关注成本的业务发展方针通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收获来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率通过帮助客户更好地利用客户服务中心，来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度策略效果模式（TIM）SSMIBM特色销售方法论团队练习3–SAM/TIM角色扮演阅读Homebody案例学生散页每个学员都会被指派角色：销售代表，或者YoshiGoto仔细阅读你的角色说明IBM销售代表此次会谈的目的：明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由Yoshi此次会谈需注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个建议站在客户的角度提出反馈SSMIBM特色销售方法论战略协调模式（SAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入SSMIBM特色销售方法论业务发展方针练习 关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户关系管理流程投入使用关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽Homebody研发机构与外部企业的合作（Homebody的零售商和供应商）关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道，挖掘电子商务的潜力关注收入提高客户服务NSI的等级通过优化客户服务流程，提高服务的响应速度关注成本提高供应链效率通过优化仓储管理，减少供应商并加强质量监督关注成本提高采购效率通过外包采购流程SSMIBM特色销售方法论Homebody—理解客户对解决方案的购买偏好 下列图表称为：整体解决方案框架（ISC）：在IBM给客户的解决方案中的确包括以下4块的内容SSM阶段4中将会对ISC作更详细的讨论和讲解应用软件系统&网络系统管理咨询&服务SSMIBM特色销售方法论Homebody–客户对技术的购买偏好在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多地采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的知道方针下允许业务单位自主选择应用软件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusinessunitsPeopleSoft人力资源管理软件Oracle财务软件IntranetPulltechnologiesMigrationoffMainframesUNIXServersTCP/IPCADforengineering现用的技术并不是最新技术系统&网络Netscape浏览器Sun,CompaqServersIBM,Toshiba笔记本电脑OracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlantFloorNovel集中的客户服务支持自动化的运作流程系统管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务CapGeminiforIntegrationE&Y为电子商务策略作咨询IBM为其制造业的整合作咨询SSMIBM特色销售方法论Homebody：疼痛链CEOPain：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）CFOPain：利润额日益下滑R：成本不断增长R：业务收入却不断降低VPSales&MarketingPain：市场份额减少R：客户种程度降低R：不甚了解客户的购买模式R：客户服务质量下降R：开发新产品的周期延长COOPain：业务收入不断降低R：市场份额减少CEOPain：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）VPManufacturingPain：开发新产品的周期延长R：产品开发工程师在不通的区域工作R：设计师无法与供应商密切配合R：制造部门制造出的新产品与设计不吻合VPI/SPain：系统的工作量增加R：大范围的改动针对制造部门的MRP系统VPCustomerServicePain：客户服务质量下降R：客户服务响应速度变慢R：何时的零件缺货R：服务质量下降CIOPain：无法满足制造部门和客户服务部门的需求R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）VPStrategyPain：没有向电子商务转型的计划R：缺乏资源SSMIBM特色销售方法论Homebody客户计划的要素客户业务档案SAM/TIM业务发展方针业务驱动力商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（OA）客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划和公司发展相结合的行动计划商机发展计划Set/Met背景信息关键人物录关键相关链接Homebody客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息SSMIBM特色销售方法论Homebody的更新信息通过拜访，YoshiGoto认为你在关注客户业务方面做的很好。通过此次拜访，你发现：Homebody有六大关键的业务发展方针其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额SarahUpdown，VPSalesandMarketing,将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案SSMIBM特色销售方法论团队讨论角色分配以一桌为一个团队，分配以下角色：队长监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员控制时间，并确保团队按时完成商机负责人提供客户和该商机的背景信息记录员记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户“反对的声音”不时的挑战团队的结论SSMIBM特色销售方法论团队练习4–业务发展方针，技术倾向、疼痛链针对团队之前所做选择的商机案例，完成以下练习运用SAM&TIM找出该客户在未来1年到1年半的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少蕴涵4个客户关键人物。记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上。以下是一些参考模板SSMIBM特色销售方法论战略协调模式模板（SAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入SSMIBM特色销售方法论业务发展方针模板 关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过通过SSMIBM特色销售方法论疼痛链模板职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：SSMIBM特色销售方法论技术购买偏好模板一般性偏好特殊偏好应用软件系统&网络系统管理咨询和服务SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元2SSMIBM特色销售方法论SSM阶段2：探讨商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：细化业务策略和业务发展方针与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃客户代表有兴趣与IBM进一步合作与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机计划和时间表客户认同IBM团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通更新商机阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划SSMIBM特色销售方法论为何要进行商机评估？ABCXYZ当前的商机潜在的商机Z=1Z=0对A、B、C的关注减少了X&Y都失去了Z=-1+-SSMIBM特色销售方法论客户采取迫切行动的理由业务现状业务驱动力业务发展方针客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？该项目延后后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？SSMIBM特色销售方法论独特的商业价值业务现状业务驱动力业务发展方针独特价值解决方案能力我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？SSMIBM特色销售方法论商机评估表-1-----真的有商机吗？--日期：日期：是正确的事件吗？“没有需求”=“没有销售”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的需求是否对应其业务发展方针？客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？SSMIBM特色销售方法论商机评估表-2-----真的可以参与竞争吗？--日期：日期：我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户的关系最好吗？我们可以提供独特的商业价值吗？我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗？SSMIBM特色销售方法论商机评估表-3-----我们能赢吗？--日期：日期：我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？SSMIBM特色销售方法论商机评估表-4-----对我们来说值得赢吗？--日期：日期：是对我们和客户都具有最佳商业价值的“正确的双赢交易”吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚地定义了吗？此交易对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？SSMIBM特色销售方法论赞助者/决策者/关键决策者在每个商机中会出现的角色…赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至核心圈内SSMIBM特色销售方法论疏通你的销售管道找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）能感受到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）SSMIBM特色销售方法论利益刺激：正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具：关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（BusinessDevelopmentDialoguePrompter）SSMIBM特色销售方法论满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元3SSMIBM特色销售方法论SSM阶段3：建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：确定需求将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清业务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBM团队与关键决策者的沟通确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的勾描愿景确认在客户内部获得支持更新商机阶段=确立商机更新销售管道的预测更新商机计划SSMIBM特色销售方法论Homebody的组织结构SSMIBM特色销售方法论正式的购买角色使用者评估者决策者最终批准者UEDASSMIBM特色销售方法论面对变化的适应能力Innovators革新者Visionaries远见者Pragmatists实用主义者Conservatives保守者Laggards落后者SSMIBM特色销售方法论对我方的态度反对者不支持者支持者赞助者X-=★中立者+SSMIBM特色销售方法论覆盖程度（交往程度）没有联系很少联系多次联系深入联系ASSMIBM特色销售方法论Homebody的组织关系地图A最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用者C保守者L落后者*赞助者+支持者=中立者不支持者X反对者没有联系很少联系多次联系深入联系ASSMIBM特色销售方法论正式职别与影响力职别（正式的）（非正式的）影响力53421123405掌控结果让事情发生看着事情发生不明所以政治圈PoliticalStructure核心圈InnerCircleSSMIBM特色销售方法论Homebody的组织关系地图A最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用者C保守者L落后者*赞助者+支持者=中立者不支持者X反对者没有联系很少联系多次联系深入联系A核心圈政治圈SSMIBM特色销售方法论如何判断他或她的影响力？SSMIBM特色销售方法论团队练习-5绘制一张组织关系地图根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容：关键人物的4点关键信息正式的购买角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在简报架（FlipChart）上SSMIBM特色销售方法论创建愿景找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）能感受到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）重塑愿景SSMIBM特色销售方法论愿景加工模式R1（1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）I1（4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复”痛“）的困扰呢？”C1（7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（再次重复痛）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2（2）“是不是因为…而导致这个业务问题的产生？”

#%$I2（5）“这个业务问题会不会导致。。。。。？如果是这样的话，会不会影响到。。。。部门呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解决方案，是否能帮你解决您的困扰呢？”“您也可以尝试。。。。。您觉得可以吗？”R3（3）“所以，引起现在的业务问题的原因是……，是吗？”（再次重复“痛”）I3（6）“所以从跟你沟通的情况来看，。。。。都会受到该业务问题的困扰，所以这并不但是您部门的问题，而是。。。存在的问题！”C3（9）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）痛$开放式问题控制式问题确认式问题描绘能力扩大影响诊断原因建立购买愿景（创造价值）SSMIBM特色销售方法论何时运用疼痛诊断提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影响能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:SSMIBM特色销售方法论Homebody的疼痛诊断提示原因影响能力是因为。。。；才导致今天。。。？关键客户的忠诚度下降不甚了解关键客户的购买模式客户服务的质量下降新产品投入市场的速度减慢这个“痛”（业务问题）会否导致。。。公司整体营业额下降销售和市场活动的成本增加？COO会否受到连带影响？利润率下降CFO会否受到连带影响？公司股价下跌？公司形象受损？CEO会否受到连带影响？如果…;如果…是否有帮助？1。方案：时间检验客户动向负责人：市场分析师方式：能够提前预测客户动态，防止客户流失2。方案：分析客户购买模式负责人：市场分析师方式：能够快速分析出客户的购买模式和产品购买倾向，从而进行有针对性的销售3。方案：履行服务职责负责人：客户服务代表方式：能够快速分析出每个客户对服务的需求，及时检查可用零件库存，并利用有针对性地网页来告知客户零件的库存状态？4。方案：开发新产品负责人：制造部门方式：能够帮助产品设计公正是与其他工程师和供应商更好的协调，同时整合新的制造流程，使新产品投入市场的事件缩短痛： 市场份额日益减少谁的痛： 电子制造企业的VPSalesandMarketing解决方案： 基于互联网络的客户关系管理体系SSMIBM特色销售方法论团队练习-6为所选的商机，设计疼痛诊断提示为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题将团队讨论的结果画在简报架（FlipChart）上SSMIBM特色销售方法论疼痛诊断提示模板原因影响能力1。方案：负责人：方式：2。方案：负责人：方式：3。方案：负责人：方式：4。方案：负责人：方式：SSMIBM特色销售方法论化解客户的顾虑评估业务环境与策略1细化业务策略与发展方针2确立需求3评估选项4选择解决方案选项5解决顾虑做出决定6实施解决方案并评估结果7理解客户业务与IT环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明IBM的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望明确需求评估解决方案评估风险SSMIBM特色销售方法论愿景加工模式——重塑愿景R1（1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）I1（4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复”痛“）的困扰呢？”C1（7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（再次重复痛）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2（2）“是不是因为…而导致这个业务问题的产生？”

#%$I2（5）“这个业务问题会不会导致。。。。。？如果是这样的话，会不会影响到。。。。部门呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解决方案，是否能帮你解决您的困扰呢？”“您也可以尝试。。。。。您觉得可以吗？”R3（3）“所以，引起现在的业务问题的原因是……，是吗？”（再次重复“痛”）I3（6）“所以从跟你沟通的情况来看，。。。。都会受到该业务问题的困扰，所以这并不但是您部门的问题，而是。。。存在的问题！”C3（9）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）客户当前购买愿景开放式问题控制式问题确认式问题描绘能力扩大影响诊断原因建立购买愿景（创造价值）“如果您选择这个解决方案会对您以及您的业务带来哪些影响”PAIN$SSMIBM特色销售方法论借此找到关键人物愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权利不具备具备如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式收集信息，制定评估计划。了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划SSMIBM特色销售方法论怎样与潜在赞助者沟通：引导他重新阐述遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由。了解导致业务问题（痛）的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果。SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元4SSMIBM特色销售方法论SSM阶段4：确认商机阐明IBM的能力和价值，并确认商机当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：评估待选的解决方案核实并影响客户的购买和评估标准与客户决策中心成员以及业务受益人一起制定IBM团队的初步解决方案，销售IBM独特的业务价值评估关键决策者所关注的问题以及满意条件进行商机评估，如风险过大则放弃该项目客户关键决策负责人和IBM团队同意在初步解决方案基础上进一步的合作创建初步的解决方案（建议书框架）和价值陈述同意IBM团队提交的评估计划，或者IBM团队决定放弃该项目更新商机阶段=确认更新销售管道的预测更新商机计划准备投入人力SSMIBM特色销售方法论高阶客户拜访R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式愿景加工模式R1I1C1R2I2C2R3I3C3YoshiGoto–COO痛：业务收入不断降低因：市场份额减少SarahUpdownVPSalesandMarketing痛：市场份额减少因：客户程度降低因：不甚了解客户的购买模式因：客户服务质量下降因：开发新产品的周期延长潜在的关键决策者赞助者9-BlockModel9-BlockModelSSMIBM特色销售方法论测试您的关键决策者愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权利不具备具备如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式，并与IBM销售团队一起整理信息收集信息，制定评估计划。了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划SSMIBM特色销售方法论针对Homebody的评估计划EventWeekofWho?Go/NogobillableInterviewJoseMakit(VPmanufacturing)March7InterviewStevePanic(VPCustomerService)March7InterviewSusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7ReviewPreliminarySolutionwithSarahUpdownMarch14*PresentPreliminarySolutionand(refined)ValueStatementtoYoshiGoto(COO)&reviewConditionsofSatisfactionMarch21*DevelopSolutionBlueprintandevaluatetheadequacyofstandardcontracttermsMarch28**ExecutivebriefingMay9FinalizeandagreetosolutionMay9*PresentValueProposition(investment/financingcase)May16*Definebenefitmeasurements&reviewConditionsofSatisfactionMay16GainlegalapprovalMay16*ReviewproposalroughdraftMay23*ReviewproposalforapprovalMay30*ImplementationkickoffJune6Measurebenefits&reviewConditionsofSatisfactionOngoingSSMIBM特色销售方法论桥接到初步的解决方案桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联业务驱动因素业务发展方针问题解决方案要求/可能的设计方案初步解决方案经过修改的价值陈述SSMIBM特色销售方法论桥接要素了解客户的业务需求，并排出优先顺序整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户考虑多种可行性方案来满足客户的需求将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个基本要素：SSMIBM特色销售方法论制定初步解决方案利用愿景加工模式来了解客户地业务需求，并排出优先顺序咨询&服务应用软件初步解决方案系统&网络系统管理运用整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户SSMIBM特色销售方法论运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验SSMIBM特色销售方法论运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能需求容易升级和更新，以确保客户信息的正确性可行性设计：多重更新选项大量使用菜单和图标因人而异的客户界面嵌入式的帮助信息实现功能的媒介需求与Homebody的其他系统相互连接以便分享信息可行性设计：开放式的结构体系使用中间件修改现有的系统，使之匹配互联网浏览器对媒介的管理需求设定高安全级别，以保护公司的资产可行性设计：设置秘密频繁更新秘密防火墙定期的病毒扫描身份证明物理安全设置咨询&服务技能，知识和相关经验需求：迅速了解CRM，快速实施并且引发个人行为的转变可行性设计：雇佣专业咨询借鉴他人成功CRM案例，直接购买培训现有的人员从其他公司雇佣相关的专家和人才SSMIBM特色销售方法论Homebody的初步解决方案应用软件系统&网络系统管理具体功能SiebelEnterpriseApplicationCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystemIntegratedCorp.IntranetE-mailsupport实现功能的媒介6-NTServersMQSeriesUDBdatabaseVisualAgeejavaDominoWebsphere对媒介的管理TivoliSuiteHelpDeskSupportTools咨询&服务技能，知识和相关经验StrategyConsultingCRMTransformationConsultingADandIntegrationServicesWebHostingServicesUserTrainingFinancingalternatives每年350万到450万美金的收益总共350万到400万美金的投入7-10个月方案的潜在价值预估的投资额度实施方案的时间框架SSMIBM特色销售方法论Homebody细化的价值陈述“Homebody电器公司相信他们能够通过以下手段提高公司整体的运营：”预测关键客户的流失率，并采取预防措施分析客户的购买模式，增加向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）的收入分析服务部门的使用率，直接与客户沟通在产品设计方面，鼓励设计工程师与供应商的紧密协作通过以上手段，能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益：提高客户忠诚度10%到15%提高整体收益率1%到3%加大对客户满意度服务的投入成本3%到4%加快新产品投入市场的速度20%到50%使用我们公司的客户关系管理系统以满足以上需求需要350万到400万美金的投入SSMIBM特色销售方法论满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述SSMIBM特色销售方法论团队练习-7制定初步解决方案针对团队所选的商机，完成以下练习制定相应的初步解决方案至少为整体解决方案框架（ISC）的每个组成部分，找出一个关键需求并相应的设计几个可行性方案运用ISC桥接模板来组织你收集到的需求信息自我挑战：适当的加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围模拟向用户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的将团队讨论的结果画在简报架（FlipChart）上以下提供相应的模板以供参考SSMIBM特色销售方法论桥接模板应用软件系统&网络系统管理具体功能需求可行性设计：实现功能的媒介需求可行性设计：对媒介的管理需求可行性设计：咨询&服务技能，知识和相关经验需求

可行性设计：SSMIBM特色销售方法论初步解决方案模板应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验方案的潜在价值预估的投资额度实施方案的时间框架SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元5SSMIBM特色销售方法论SSM阶段5：开发方案与客户共同开发详细解决方案当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：选择待选的解决方案和客户一起细化解决方案，创建价值陈述勾画解决方案的整体设计，并且推荐实施计划验证竞争策略，并对自身的竞争战术进行适当的调整评估双方的价值，成本和风险得到内部合同与谈判部门对非标准合同条款的批准客户关键决策者有条件地批准所提议的解决方案客户认同IBM团队项目建议书中的解决方案，价值陈述及时间计划双方皆认同提交的建议书和相关报价明确客户签订合约的标准客户同意跟踪解决方案的业务价值并将结果告知IBM团队更新商机阶段=有条件的一致更新销售管道的预测更新商机计划SSMIBM特色销售方法论竞争策略开发侧面攻击正面出击化整为零坚守阵地防守型策略进攻型策略SSMIBM特色销售方法论竞争策略进攻型防守型使用情况客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创建一个并且你有竞争优势客户没有迫切行动的理由或者你没有竞争优势正面攻击侧面攻击化整为零坚守阵地开发策略竞争类型运用方式的区别解决方案改变游戏规则特殊产品市场保护自己投资名誉客户认可规则改变并将其扩大化和平共处阻断对手拖延使用原则3:1的压倒性优势规模随度出其不意你有独特的优势竞争对手有明显的弱点维护自己建立的独特简直客户内的支持取得竞争权占据有利地位定位在特定部门或区域定位特定功能有特殊竞争力提升客户关系扩大同盟，连横抗敌投资经营努力建立客户关系推销未来方案中的吸引人之处注意事项频繁显而易见资源密集型时机目标销售成本为未来发展打下坚实基础扩大自身的服务范围不仅与支持者交流，还要关注竞争对手评估投资回报建立信誉寻求内部支持SSMIBM特色销售方法论总结开始客户有迫切行动的理由吗（#5），或者我们能为客户找到一个吗？我们能参与竞争吗？（#6#11）我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？正面出击解决方案信誉我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？放弃开发投资拖延坚守阵地保护自己阻断对手化整为零特殊产品市场和平共处侧面攻击A->BA—>A+1SSMIBM特色销售方法论团队练习-8–竞争策略针对团队选择的商机：相对于竞争对手，分析我们的优劣势选择一种对应的竞争策略，并根据情势的变化，改变对竞争策略的运用团队讨论你们的结论将团队讨论的结果画在简报架上SSMIBM特色销售方法论Homebody评估计划内容时间（周）负责人继续跟进/选择放弃应支付款项拜访JoseMakit(VPmanufacturing)March7TeamIBM拜访StevePanic(VPCustomerService)March7TeamIBM拜访SusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7TeamIBM和SarahUpdown一同讨论解决方案结构蓝图March14TeamIBM*向YoshiGoto(COO)提交解决方案结构蓝图（修正案）和价值陈述，并了解客户的满意度情况March21Joint*勾画解决方案框架，并评估合同条款的适用性March28Joint**向总裁委员会初步汇报May9HB解决方案获得客户首肯，并最终定稿May9Joint*开发扩大客户对价值陈述的认知（投资分析/付款方案）May16TeamIBM*详细说明收益情况May16HB了解客户的满意度情况May16Joint*评估建议书初稿May23HB*评估建议书（最终版），等待批复May30TeamIBM*方案实施动员大会June6Joint衡量收益&了解客户满意度情况OngoingHBSSMIBM特色销售方法论从初步解决方案到最终建议书。。。初步解决方案我们需要做些什么？向客户提交的最终解决方案预估成本预估客户的投资回报预估实施时间确切的投资金额相应的投资回报具体的实施计划SSMIBM特色销售方法论从初步解决方案到最终建议书相对简单的案子相对复杂的案子向客户提供解决方案结构蓝图的操作规范基于整体解决方案框架（ISC）所涉及的范围商机所有人根据客户的具体情况度身定制“行动快速，思路清晰”等到客户的承诺和积极的投入结构清晰简明易懂从中体现为能为IBM团队和客户带来的价值展现出IBM团队的专业将客户对风险的担心降到最低SSMIBM特色销售方法论团队练习-9–解决方案结构蓝图的操作规范应用软件系统&网络系统管理方案结构上的考量方案结构上的考量方案结构上的考量咨询&服务方案结构上的考量在最终签约之前，你和您的客户还想要了解什么？SSMIBM特色销售方法论解决方案结构蓝图的操作规范应用软件系统&网络系统管理业务考量功能上满足业务需求应对客户个性化的需求实施模块对当前的运营产生影响退出相关计划IT考量可售的应用软件能兼容现有的应用软件推动已经暂停的项目业务考量树立员工绩效标准与现有软件的兼容性迎合客户对产品的需求有试验功能IT考量对现有网站的影响对现有基础设备的可用性能满足新的基础设施的要求高安全性的网络设计对现有符合的影响系统测试业务考量怎样支持帮助变革满足客户对签订服务等级协议（SLA）的需求能够对新流程进行管理IT考量新流程的管理会对helpdesk带来的改变对新产品的支持信息的改变服务等级协议（SLA）咨询&服务业务考量团队需要谁的加入？谁会变成赞助商？如何给使用者进行培训？项目资金如何调配？现有的合约足够吗？IT考量项目如何管理？团队需要谁的加入？如何在客户的其他部门销售我们的解决方案？我们有哪些技能，还需要哪些？供应商在其中有什么作用？SSMIBM特色销售方法论价值陈述的要素：当前的状态期待的结果业务解决方案投资分析/财务分析具体行动SSMIBM特色销售方法论投资分析必须的投资包括：硬件6NTServersSystemupgradesCommunicationsequipmentupgrades软件MQSeriesUDBVisualAgeJAVASiebelWebSphereCustomWebInterfacetotransactionprocessingsystemTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(DominoandMQSeries)TivoliStoragemanagerTivoliNetview服务StrategyConsultingCRMTransformationConsultingApplicationdevelopmentandhostintegrationservicesUsertrainingWebhostingserviceFinancialconsultingforacquisitionalternativesUS$ 600,000US$ 800,000US$ 2,000,000SSMIBM特色销售方法论投资分析SSMIBM特色销售方法论付款方案方案1平均付款2年净投资回报$13,684,000总体投资回报率（2year）339%收支平衡FourthQuarter方案2按步骤付款2年净投资回报$12,364,000总体投资回报率（2year）306%收支平衡SecondQuarterSSMIBM特色销售方法论满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述赢在价值建立价值诉求SSMIBM特色销售方法论Homebody的解决方案应用软件系统&网络系统管理SiebelEnterpriseApplicationModuleAModuleBModuleC100MandaysADtobuildcustomerCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystembasedonABCwith50mandaysofintegrationdevelopmentIntegratedCorp.IntranetforallHQdivisionsandtop20partnersE-mailsupportbasedonLotusNotesfor300usersUDBdatabaserunningonW2000capableofhandingcustomerdatabaseof1000WebsphereRelXversionY8-NTServers3ConfigA-Siebel1ConfigC-Firewall2ConfigB-TransactionProcessing1ConfigC-Mail1ConfigD-CustomerDatabaseVisualAgeeJavaRelXVersionYMQSeries-EnterpriseEditionTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(Domino&MQseries)TivoliStorageManagerTivoliNetviewTivoliEnterpriseConsoleTivolisoftwareDistribution咨询&服务30dayStrategyConsultingengagementCRMTransformationConsultingTwoyears–Internal&ExternalDeliverablesdefinedADandIntegrationServicesSiebel300mandaysWebDev150mandaysNotes/Domino50mandaysWebHostingServices3yearcontactPurchasewithstepfinancingoptionSSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元6SSMIBM特色销售方法论SSM阶段6：完成交易完成交易当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：解决顾虑并作出决定对解决方案进行必要的细节完善，确定验收标准解决任何影响客户最终批准的问题，重新研究其会对IBM团队产生的风险在合同部门和法务部门的帮助下，就最终条款和条件进行谈判准备合同，并完成双方的合同签署客户与IBM团队签订合同，实现双赢已签订的合同和工作说明书公布实施团队并确立项目计划更新商机阶段=赢更新销售管道的预测更新商机计划项目确立，协调启动实施团队SSMIBM特色销售方法论情景假设“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑……,不知你们是否可以在建议书上作出一些细微的调整。我希望。。。”SSMIBM特色销售方法论谈判准备 明确有哪些有争议的问题需要法务部门的协作兼顾双方长期的合作战略明确双方的共同认知和价值在相关标准的基础上，找出一些可选方案了解/优化你的“谈判未成的最佳替代方案”（BATNA）可进可退，灵活应变——明确立场背后的利益SSMIBM特色销售方法论立场VS利益立场是针对如何满足利益的推断或假定立场可能的利益“我不会为这样的解决方案再多付75万美元的。”如果把开支控制在预算的范围内，会得到奖金能够在其他部门领导面前显得有权威不能冒着项目缺乏资金的风险来过早的作出判断“你们给我们的报价太贵了，我希望你们给XYZ公司报的价格成就。”没有多付钱，所以心理平衡了可以向他们炫耀没有时间做其他的价格调查“我们一定要Larry参与这个项目”听别人谈论过相关话题新人适应项目要花一定时间，不想浪费时间在这方面希望和熟悉项目的人打交道希望留住值得信赖的人“对于即将召开的高层会议，我希望你们提供相关的介绍”希望参与这个会议希望获得相关参照文件，与实际的项目质量或项目支出作对比想就相关话题，收集信息“我希望你提供iSeries软件特许协议的副本”为公司合并做准备希望了解接触合约的相关法律事项为审计做准备SSMIBM特色销售方法论谈判练习在与Yoshi做提议前进度检查时，Yoshi提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买：价格： 和竞争对手相比太高了支持： JohnHugget必须参与CRM转换的咨询项目服务： 希望IBM团队能够确保软件的运作效能SSMIBM特色销售方法论团队练习-10–谈判练习1阅读下文，了解辅助信息。本页是谈判准备模板，帮助你收集信息Homebody可能关心的利益点和我方的利益点问题的重要性（NO.3最重要，NO.1最不重要）相关的标准问题A：价格太高我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序SSMIBM特色销售方法论团队练习-10–谈判练习2运用此页的谈判准备模板：向Yoshi提出可行性方案：能够同时满足Homebody和我方的利益建立在相关标准之上列出每个问题的重要性，明确可以使用的这种方案及其使用的条件如果你无法认同任何一个方案，找出最佳替代方案SSMIBM特色销售方法论谈判联系：问题A问题A：与竞争对手相比，价格太高Boris详细查看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本。Yoshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔本。我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出35%。TonyTechnology对此很生气，开始质疑选择我们的正确性，他也向他的同事抱怨说我们开价太高了。我们的立场：我们可以灵活的更改报价，但是没有办法下降35%。SSMIBM特色销售方法论谈判练习：问题B问题B：JohnHugget必须参与CRM转换的咨询项目在之前的预备会议上，Sara对John非常满意。她感到John是CRM的专家而且也有成功项目经验。John的参与会对项目的成功起到关键作用你的立场：John已经加入另一个项目，脱不开身。LoisKnight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与项目。她的处事风格也非常符合Homebody的要求。SSMIBM特色销售方法论谈判练习：问题C问题C：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能因为Homebody正向IBM团队购买整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证项目的成功。如果CRM软件系统无法达到承诺的运作效能，IBM团队将要承担相应责任。对Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要。你的立场：当客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例没曾在多个不同用户的商业环境中成功运作，所以系统无法正常运作的风险是相当小的。SSMIBM特色销售方法论谈判模板-1我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序问题A：价格太高问题B：要JohnHuggett参与问题C：保证软件的正常运作SSMIBM特色销售方法论谈判模板-2针对每个问题的可行性方案：ABC我方最佳替代方案：________________________________________________________________________________________折中方案：客户最佳替代方案：________________________________________________________________________________________43211234客户利益优先顺序IBM团队利益优先顺序SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed单元7SSMIBM特色销售方法论SSM阶段7：监控实施监控实施以确保满足客户的期望当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：实施解决方案并评估结果客户业务受益人一起跟踪解决方案所带来的收益管理客户期望值与客户一起定期评审，来管理项目实施以满足或超越客户的期望寻求拓展客户价值并创造新商机的方法与客户关键决策者定期检验项目进展，进一步推进与客户的关系客户认识到IBM团队解决方案的价值，并创造出额外的客户关系资本客户签署项目完工报告，并认可满足其期望交付结果调研（目标=非常满意）客户同意该项目作为参考案例创造或发现新商机纳入案例分享系统（知识管理）更新客户计划创建新商机阶段（关注）和销售管道预测SSMIBM特色销售方法论满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述赢在价值建立价值诉求交付价值评估收益SSMIBM特色销售方法论开发新的商机运用你对客户业务和IT环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求与客户组织中的关键人物加强联系用共同的方法、语言和销售辅助工具，帮助IBM团队的其他成员加深对客户的了解，加强他们在客户组织中的渗透给予对客户的了解，在客户新的购买流程中，帮助客户了解更多先进的理念的企业策略将此客户纳入案例分享系统客户的购买流程1234567IBM特色销售方法论的销售流程SSMIBM特色销售方法论将客户纳入参考案例分享系统业务情况：关键业务问题：变革原因：能力需求：我们提供的解决方案：实施结果：SSMIBM特色销售方法论QualityVolumeSpeed销售管道管理SSMIBM特色销售方法论销售管道管理：议程用SSM来管理销售人员销售管道管理缩小指标差距关键商机分析与检验开始行动课程总结SSMIBM特色销售方法论如何运用SSM来管理您区域内的销售？IBM特色销售方法论购买流程销售流程销售辅助工具可验证的成果&周而复始的销售流程销售管理框架分析进度检查后续行动加快销售速度提高销售质量增加销售额衡量整体销售进度的健康程度推动关键商机的进程推动并提升公司业务发展SSMIBM特色销售方法论销售管道管理能帮你回答这些问题...销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（GAP）？我要采取怎样的