管理提升咨询项目

管理提升咨询项目

目录第一部分对喜之郎治理现状和需求的明白得 2第二部分治理提升项目目标/工作策略 7项目目标 7第三部分治理提升解决方案 81. 公司管控模式的确立及经营治理运作组织建议方案 82. 鼓舞机制设计 103. 流程治理体系建设 14第四部分项目实施方法和时期 191. 项目运作方式 192. 项目的工作内容及工作步骤 193. 项目交付件 204. 项目组织结构 215. 项目实施的假设前提 24第五部分喜之郎公司服务解决方案 25第六部分商务 26第一部分对喜之郎治理现状和需求的明白得广东喜之郎集团（以下简称喜之郎公司）于2007年4月与公司进行绩效治理优化咨询项目，通过绩效治理优化项目的开展，差不多达成预期目标。但同时也看到，在喜之郎绩效治理体系建立起来后，相伴公司的进展，喜之郎将面临如下一些问题：治理结构的优化，如何建立高效的指挥系统和决策系统？目前的指挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的，它为公司的快速进展和过往的辉煌起到了专门重要的作用，它的显著特点是决策快捷，对中层治理者的信任度信任性强，高层治理者的战略决断力和对市场的敏捷判定在这种模式下，起着相当重要的作用。但随着公司的进展，专门是市场环境的变化，公司将面临起来越复杂的问题，这些问题要紧是，经营治理团队和中层治理者面对市场环境变化将会形成他们的判定，对业务环境有着他们自己的明白得，如何把经营治理团队的明白得和判定变成高层治理者决策输入，将面临信息不对称的问题。当中层治理者在听到几种声音时，他们将失去了对市场环境变化的敏锐度，更多会选择相对安全和保守的做法，而舍弃了对责任的担当意识，因为这是一种最安全的做法，即便出了问题，有高层买单。这种情形下，公司决策的压力全部集中在高层，中层治理者的制造意识和责任意识削弱。另一方面，由于信息不对称，高层治理者的指令将会变成中层治理者的权力的象征，极易诱发中层治理者华而不实，关注上司而非关注客户，极易造成中层治理者钻营、投机意识，这对整个治理团队的治理能力和创新能力将是一种制约，治理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作，宁可安全，也不创新。更由于在目前的总经理经营团队中，尚缺乏决策辅助的专家团队，因此，许多重大的决策，比如关于市场营销、关于研发等，将会显现决策信息不对称的问题，整个中层团队确实有等、靠的意识。在指挥系统显现多头情形时，还将会显现如下问题：决策链长，决策有效性差中层干部在不自觉的情形下，会形成相对独立的势力范畴干部之间相互猜疑，显现信任危机非专业人员对决策的不正确阻碍，导致决策有效性差中层干部可能会大包大揽，显现治理越位的情形公司智力资源分散执行过程中走样容易造成战略稀释信息不对称导致干部之间的争端，山头文化形成流程治理的问题流程和内控体系差不多成为企业核心竞争力的重要方面，分析现有业界最好的企业，无不通过引入标杆企业和最佳流程治理模式以提升自身为客户制造价值的机制。喜之郎流程治理的要紧问题是：一）、研发流程研发流程没有实现端到端打通。产品研发要紧是以高层指令和技术导向，基于客户需要导向的特点少。在整个研发过程中，缺乏市场输入、财务信息输入、采购及供应商信息输入、可制造性的输入等，从而导致产品研发要紧是改良性研发，缺乏对市场精准的判定，没有形成“研发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以结构化和规范化的流程来端到端（从客户来，到客户去）治理产品开发全过程，专门不能只把研发视为一个设计时期，更多要关注市场、产品公布、评审、跨部门接口（采购、市场、技术支持）等环节问题；研发缺乏对后端的支持，产品版本变化快，对采购、工艺、生产、设备选型等环节缺乏技术支持，导致后端凭明白得，造成太多的补漏、补错成本。比如：工艺流程、工艺标准、设备选型、可制造性、可卖性等，在研发环节没有足够的评审，从而导致为研发而研发，始终突破不了改良性研发的局面，后端各环节凭明白得、凭体会，得不到研发系统的支持。项目过程监控弱，没有差不多的研发治理平台（多项目治理、产品线治理等），产品开发周期长，成本高，而上市时刻把握误差大，容易错过最佳利润点和上市时刻。二）、市场打算和供应链打算治理流程1、市场治理缺乏整体的打算体系，市场推测基于业务员个人的偏好和感知，甚至是业务员个人利益的驱动，对整体市场打算体系缺乏统一的打算系统；2、缺乏对市场推测的评判体系，导致生产的“鞭子效应”太严峻，生产库存成本和治理成本高；3、公司没有一个清晰的打算体系，不能明确打算与其它部门的接口关系，市场打算体系与供应链打算体系不整合。4、公司缺乏一个统一的打算治理体系，导致各环节打算不匹配、不整合，缺乏供应链统一的打算调度治理流程。三）、采购治理流程1、缺乏供应商认证的专家队伍，供应商治理缺乏足够的策略支持；公司整体砍价能力缺乏系统的提升策略。2、对供应商绩效缺乏评估系统，导致对供应商绩效评估不够，没有形成对供应商的主动治理；供应商的质量问题会流到后端，导致后端太多的监督成本。3、采购与研发的接口不明确。鼓舞机制的问题目前公司没有清晰的价值评判体系。没有基于公司战略和核心价值观的价值评判体系，导致职位价值相对差距实质上无法客观评判，因此，在引入治理人才时，协议工资将对现有的职位价值体系造成冲击。公司的薪酬策略没有明确的定位。业界通常有领先型、跟随型、成本型，公司没有明确的薪酬策略，导致目前的薪酬体系的外部竞争性无法得以评判；鼓舞体系没有与外部接口。导致薪酬的竞争力不能得到有效评判，从而导致职员不合理的预期，职职员作激情和投入不足，薪酬的鼓舞性缺乏价值导向，没有基于公司战略的价值导向标准。

第二部分治理提升项目目标/工作策略项目目标通过绩效治理优化项目的开展，建议项目目标是：通过业务现状和标杆比较，凝视集团化模式下的管控模式及组织，形成快速决策、有效决策及高效执行的指挥体系；凝视公司职位价值体系，建立健全面向以后的鼓舞和进展体系；梳理及优化主业务流程，并推动流程型组织的建立，实现公司治理水平的提升和核心竞争力塑造。项目分解目标及关注重点：管控模式及体系的建立：通过治理结构的优化，推动经营治理团队的运作，保证公司战略决策的落地；鼓舞机制建立：基于整个组织及现有薪酬体系建立鼓舞机制，确立公司职位价值评判依据，全面评估职位相对价值，支持内部公平性的实现；通过明确公司薪酬策略及市场竞争性评估，支持薪酬鼓舞的外部竞争力的实现，从而全面打造具有较强鼓舞性的薪酬体系，支持公司核心能力的提升，实现职员与企业共同进步。建立流程治理体系：通过全面凝视和梳理研发、采购、市场打算、供应链打算治理等主业务流程，引入业界标杆实践，全面建立适应公司快速进展的流程治理体系，同时指导公司形成流程治理专家队伍和组织，提升公司流程优化及流程治理能力，全面形成执行流程的责任文化。第三部分治理提升解决方案公司管控模式的确立及经营治理运作组织建议方案1）模块要求将按如下原则凝视公司的管控模式，以公司治理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、治理的有效实施样例：集团治理模式选择明确公司治理结构和经营治理模式：推动公司以总经理经营治理为责任主体，全面向董事会负责，董事会负责公司重大决策事项，总经理经营治理团队全面负责战略的执行和落地，保证微观执行层面的指挥、报告系统清晰、高效，幸免信息失真和多头指挥的现象；样例：公司治理结构关系凝视总经理经营治理的功能：凝视董事会秘书、总经办、行政治理、各专业委员会等业务运作状况，引入业界标杆和成功实践，指导喜之郎建立高效的决策指挥系统和经营执行系统。组织结构设计要素样例：某制造企业组织结构图2）建设方法：与高层及相关治理者进行充分沟通，引入业界标杆实践；识别治理结构及指挥系统的关键点，引入标杆实践进行全面分析与评估，模拟指挥系统运作状态，增强高层对治理结构的明白得和信心。通过组织结构设计，建立各部门职责及接口关系；有效治理幅度确立；完善总经理经营治理运作模式；指导喜之郎实现“三到位：职责到位、干部到位、能力到位”3）输出与交付：公司组织结构及部门职责（含总经办、专业委员会、董事会秘书等职责办定）总经理经营治理团队运作治理制度（总经理经营治理模式、会议治理机制、报告体系、监控机制）培训与沟通鼓舞机制设计1）模块要求将按如下模块内容，全面设计薪酬治理体系：薪酬策略：指导喜之郎明确公司的薪酬策略：薪酬治理组织：在人力资源委员会下设薪酬专业委员会，拟制薪酬策略、薪酬制度、薪酬结构建设方案，供董事会决策。负责对行业薪酬水平进行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬预算、薪酬优化、薪酬调整建议，保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合外部竞争、内部公平和职员进展的要求。全面进行职位梳理，输出典型职位说明书；组织对职位进行评估，输出职位评估结果；知知能解决问题应负责任技术知识治理范畴人际关系技巧摸索的环境摸索的挑战阻碍范畴阻碍性质采取行动的自由职位评估要素样例：职位评估结果序号职位名称知能解决问题应负责任总分数级别分数级别（%）分数级别分数1项目开发工程师EI2175E30.3358DC3873202资产治理主任DII2+200D2+0.2550DC1+573073安全治理工程师DII2+200D20.2244DC1+573014概预算合同治理工程师EI2175D30.2951DC2662925规划工程师EI2175D30.2951DC2662926法律事务专员DII2175C20.1933DC2662747人力资源治理员DII2175D20.2239DC1502648审计员DII2175C2+0.2239CC1+38252建立各职位的进展通道：建立各职位的职级及薪点区间，为宽带薪酬的建立提供客观依据；样例：职位薪酬等级图职级薪级1级2级3级4级5级级差区间典型职位1800100012001400160020080021500180021002400270030012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000样例：薪点与职级对比表设计薪酬结构：明确薪酬结构及各要素的决定依据，明确具体的支付要素，增强薪酬的鼓舞性；设计薪酬治理制度：明确调薪的原则及操作方法、薪酬调整的治理、薪酬治理组织等。2）建设方法：进行专业化的培训，让职员明白得什么是薪酬，什么是薪酬的鼓舞性，正确全面地明白得薪酬治理的差不多内容；进行职位分析与评估（含职位进展通道设计，确定职位的相对价值及进展通道）；确立薪酬策略确立薪酬结构指导薪酬预算3）输出与交付：职位评估结果薪点与职级对比表薪酬治理制度（含薪酬治理组织、预算治理、调薪治理、绩效治理与薪酬的接口关系）治理者薪酬治理制度（含于薪酬治理制度中）流程治理体系建设1）模块要求采购流程：依据国际供应链协会制定的SCOR模型，全面设计采购流程治理体系：指导喜之郎建立战略性采购与操作性采购流程：供应链采购标杆流程架构战略采购与执行采购分离建立采购专家团机制：优化采购流程样例：某公司采购流程图研发流程：建立端到端的研发流程，明确关键技术评审点，确保研发质量和进度；样例：某公司研发流程图提升项目治理能力和知识治理能力；产品规划及与市场的接口关系设计建立PDT团队及研发运作支持流程，保证研发对采购、生产、工艺的支持：市场打算流程指导建立市场推测（企划量）流程实施S&OP打算：销售与运作打算(S&OP)：销售与运作打算（SalesandOperationsPlanning，中文简称S&OP），确实是对市场营销和销售打算，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平稳，以此更新各部门打算，和谐一致实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施S&OP解决目前过于依靠ERP系统数据而“见木不见林”的问题2）建议方法流程定义流程制作（含流程KPI）流程Dry-run执行效率评估3）输出与交付研发治理流程（含多个子流程及PDT运作治理方法）采购流程及专家团运作治理制度企划量制作流程及S&OP运作流程供应链打算治理流程（含多个子流程）流程治理组织流程优化治理方法（承诺为喜之郎培养2-3名流程优化及治理专家，使喜之郎具备流程优化治理的组织及能力）第四部分项目实施方法和时期项目运作方式在长期的治理咨询实践活动中，开发了一套完善的基于项目治理为核心的咨询项目治理体系，包含咨询项目流程，相关的治理模板等等，以确保项目的受益和成功。整个项目团队都将按照的项目实施方法论，从以下方面全面规划和考虑，同时注意依照项目公司业务的特点，关注成果的可实施性、可用性。将专门注重变革治理的过程，循序渐进、有条不紊得将理念和方法进行，将按照项目治理方式，进行治理体系的改进建设：项目的工作内容及工作步骤项目分为以下三个时期开展：发起和诊断时期（3周）、体系设计时期（9周）、推行时期（2周，之后纳入例行推行半年）。项目交付件工作名称可交付物名称交付时刻发起时期1．发起和诊断时期：项目启动、现状了解－现状分析报告（即关注报告）发起时期过程中体系设计时期2、治理体系设计时期－公司组织架构设计报告（含部门职责）－研发流程体系－供应链打算治理流程体系－市场打算流程－鼓舞体系流程（薪酬治理制度（含薪酬策略、职位评估结果、薪酬结构、调薪治理等））时期过程中推行时期3、推行时期-推行策略打算推行组织设计－绩效审计和评估时期过程中项目治理项目打算项目启动日项目会议纪要定期项目治理文档（如：变更文档、问题治理文档、项目状态报告）定期知识和技能转移培训和交流中用到的胶片与资料项目组织结构4.1项目治理组织项目领导组项目领导组企业方博华方项目成员（业务部门）博华专家组企业方项目经理首席业务代表执行秘书项目成员（业务部门）博华项目经理博华专家组博华项目助理项目经理助理博华首席顾问博华专业顾问项目将组建一个由企业人员和顾问一起组织的项目团队，在一个项目打算的运作下完成项目。承诺为保证项目成功，提供具备行业体会和成功项目运作体会的高级顾问参与项目，所有顾问均来自公司（不做任何项目及人员外包），以保证客户利益。4.2项目成员要求项目角色人员来源资历与技能要求职责要求领导组喜之郎公司高层、关键部门主管能够总体把握治理要求治理项目目标、决策项目成果、保证项目资源、决策项目变更、项目问题和风险的决策、关键时期评审喜之郎公司项目经理待定熟悉喜之郎公司总体运作，对各业务领域比较熟悉，对组织架构、人员结构比较熟悉；沟通能力强，职业素养较高；有一定系统化思维能力；学习能力强；组织能力强。保证60－80％的工作时刻投入，项目期间需要经常加班。与项目经理一起治理项目，重点保证和谐项目所需资源，安排项目需要的支持；针对项目情形与领导组保持及时有效沟通。代表客户进行项目总结和汇报。处理项目内部问题，保证与顾问的有效沟通和和谐。项目经理助理专业治理人员熟悉业务部门的资源和组织；有较强的沟通和和谐能力；学习能力强。保证80％项目投入时刻，项目期间需要经常加班。协助项目经理工作。项目日常资源组织和和谐，项目过程文档治理。执行秘书待定较强的文字处理能力。一样性文字处理、会议安排。项目成员（业务部门）相关业务部门代表各个领域的业务部门代表参与项目中与其业务相关的领域项目工作。项目团队要紧顾问介绍：蒋伟良：博士，副总经理，PMP。人力资源治理、组织治理首席顾问，HP中国高级顾问，北大签约讲师。先后组织和参与了与IBM、HP、HAY组织的在中国的特大型治理咨询项目，主持了华为、康佳、飞通、东方锅炉、大亚湾核电站、深圳建科院、夏西橡塑市场、腾讯、特发信息、双虎家私、东方操纵等企业治理体系建设。作为项目经理参与了30多个咨询项目建设。有丰富的实际企业运作和治理体会，主张通过自身的努力，为企业带来实实在在的收益。谢兵：博士，战略治理、人力资源治理、企业重组专家。具有丰富的实际企业治理体会，有丰富的企业改制、企业重组、企业治理体系建设的体会。作为咨询顾问，关心飞通光电、特发信息、东锅工业集团、大亚湾等企业进行过企业重组和治理体系建设。对相关的政策明白得深入、透彻。王志兵：MBA、PMP，治理高级顾问，流程专家，HP授权顾问。先后参与了IBM在华为实施的ISC，作为项目经理组织了飞通SCM项目、特发信息供应链项目，参与了康佳研发体系目建设、大亚湾核电站治理体系建设、腾讯人力资源体系、东控流程体系、东锅流程体系建设。吕学