拓展训练公关攻官

拓展训练公关攻官——明阳天下拓展培训公司现在社会上流行着如此一种操作公式：公关＝攻官。尽管只是一些地点，一些人，但确是一个可怕的黑色的公式。它一旦流行就会给一个文明的社会致命的打击。大到一个企业的命运、一个单位的归属、一个项目的投标，小到个人仕途的升降、人员分流的走向、子女的升学就业，甚至住院开刀……无不需要一一攻官。怎么说何谓攻官？攻官操作的程序如何？所谓攻官即把某一行业某一部门的主管拿下，让他为自己办事。在解放前，这种“拿下”还真得费一番功夫，需严刑拷打、坐老虎凳、灌辣椒水，在子弹与尖刀的威逼下，个别意志薄弱者实在扛不住了才出卖了组织和同志。而现在的拿下就省事简单多了，只需一是会运用马屁经，二是钱到物到，一切也就妥了。因此攻官者也精心地凝视着所办情况的大小而确定攻官成本投入的多寡，生怕血本无归。对这种交易人人内心都明镜似的，可人人又都揣着明白装糊涂。权力一旦卷入市场，不但加大了办事的成本，扰乱了社会正常的秩序，而且像瘟疫一样毒害着社会健康的躯体。现在不管走到哪里，我们已专门少听到“同志”的称谓了，“同志”已变成了一个遥远而温顺的回忆。人们已适应于把国有企业的厂长、院长、社长……掷地有声地叫老总了。老总是私营企业主，而国有企业的领导是人民的公仆，是人民的亲小孩，因为我们的官员是人民选举的，是为人民办事的，是服从民意的，因此公仆必须有为人民鞠躬尽瘁服务大众的自觉意识，把公仆称为老总，公仆欣然同意，也反映了世人一种普遍的心态。国有企业的领导者，是国有财产的治理者，担负着为国有财产保值与增值的重大使命。朱熹说：“居官不可作受用想，天之生我异于众，予以治世之职，是造福于世之人，非享福之人也。"精华---谈谈手机“贴牌”今天，我写如此的文章，是说国内厂商的缺点的。我以为，我们中国人关起门来讨论问题，确实是要检讨过错，发奋图强。这和妄自菲薄是两回事。因此，请大伙儿不要误会我是攻击国内厂商或者某个品牌。——我针对的是所有企业。——假如你反对如此的话题，请回避。毫无疑问，中国的手机市场专门诱人：国内无领头羊，市场庞大，国人消费水平日益提高——因此，手机像家电一样，竞争猛烈。相关于一个不成熟或者说不熟悉的产品，世界上大多数厂商的做法是：贴牌。——一个无可厚非的商业运作方式。因为，一个领域总有总有一个或几个老大。——三星使用诺积压的软件，日韩厂商将低端产品交给中国工厂做等等。贴牌是一个专门不错的方式，能够让外行人迅速入行同时迅速扩张。套用一句老土的话：双赢。早期的科健（三星）、波导（sagem）也确实通过贴牌打开了市场；同时，三星、sagem也通过科健、波导而被国人认可和悉知。贴牌最大的问题是：自己本身得不到进展（或者说不容易得到进展）。而且，专门大程度上受制于人。——不要说贴牌了，中国人自己做的vcd（最早是万燕），因为没有核心技术还要交专利费给别人！无关痛痒的东西，尽能够交给别人做——你看那些国外品牌手机的充电器，不差不多上出自国内厂商之手吗。然而，假如，一个手机厂商，只会生产手机外壳或者只会生产那根天线，我不认为有什么值得炫耀的。一流的厂商是*头脑挣钱。如索尼，爱立信；二流的厂商*辛劳挣钱如台湾宏基，台湾大霸（国内叫dbtel）；三流的厂商*偷机挣钱（事实上不能称为“挣钱”只是“捞一笔”）。作为商人，头脑必须始终清醒：市场是残酷的。生意是大伙儿先努力把饼做大，如此可能分到的多些；尽可能提高自己，如此分得多的几率大些；努力的做好善后工作（你完全能够说成是“拉拢人心”），如此分得多的时刻长些。——从这一点来说，国内厂商做的都比较糟糕（我认为联想例外）。有些厂商（专门是日本人和德国人）喜爱多做情况，少说空话——因此，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在电子领域专门强（专门多领域都专门强）。——确实是bosch，一个生产火花塞和电动工具的厂家，也能做出一款堪称经典中的经典的6688！——还有一些厂商，一边大手笔的做，一边大手笔的说。moto，nokia能够说是如此的典型。说，是一种商业运作，也是投资，而且他们有资本说。欧美厂商大都喜爱如此。——再有，啥都可不能（夸张的手法，不排除他们可能会做那些手机铭牌，然后也会贴在别人手机上说成自己做的），还要一个劲的吹嘘！——让人感受不爽。事实上，人大都喜爱同情弱者的。因此，你弱不要紧，我们支持你，我们情愿和你一起成长——他们偏不，偏要说自己厉害。——有什么要紧的！不明白确实是不明白！可不能确实是可不能！——我看到现在专门多人喜爱上美津侬（mizuno）——minuzo是一个有近100年历史的公司，专门厉害，但他让我们想不通的是：他的衣服上还有说明：我们已努力为阁下提供最优秀的印染技术，但因能力所限，仍可能有退色现象，请明鉴（不明白现在还有没有，我没买过）！——假如，国内厂商能如此一半，中国的手机市场就有80%是我们自己人的天下了！我更期望中国多几个象华为那样的企业来做手机：踏踏实实，用心致志的做事。而不是一个劲的请个什么女友什么的来做广告。把期望寄予在广告而不是寄予在产品本身身上，是专门危险的。——国外企业近年来频频推出低端牌号，目的专门明显：高端差不多牢牢操纵了，利润有保证了，能够开杀了！杀！把中国的手机商杀死！这种形势下的中国企业，假如不自力更生，发奋图强的话，还谈什么“前途”！但专门多国内企业可不能，连努力都可不能。让人好生败兴。我建议国内厂商有以下几件情况要做：1、研发！！！2、加强质量治理和做工。3、规范销售渠道。4、改进售后服务！！！包括：改进售后服务态度；建设完善的售后服务体制；提供增值配件。——事实上，国外专门多厂商的售后服务也是利润的来源之一。5、做完了，同时看到进步了，请重复步骤1－4。我期望中国的手机厂商能认清晰形势同时把对形势的认知状况专门好的和消费者沟通，而不是用个漂亮的黄金盒子包装烂手机，烂手机就变成好手机了。因此，对国内厂商，我更期望看到他们成长别且强大，而不是现在“哀其不幸，怒其不争”，十年后，连“哀其不幸，怒其不争”都不行了——他被merge了！感谢大伙儿。今天，我写如此的文章，是说国内厂商的缺点的。我以为，我们中国人关起门来讨论问题，确实是要检讨过错，发奋图强。这和妄自菲薄是两回事。因此，请大伙儿不要误会我是攻击国内厂商或者某个品牌。——我针对的是所有企业。——假如你反对如此的话题，请回避。毫无疑问，中国的手机市场专门诱人：国内无领头羊，市场庞大，国人消费水平日益提高——因此，手机像家电一样，竞争猛烈。相关于一个不成熟或者说不熟悉的产品，世界上大多数厂商的做法是：贴牌。——一个无可厚非的商业运作方式。因为，一个领域总有总有一个或几个老大。——三星使用诺积压的软件，日韩厂商将低端产品交给中国工厂做等等。贴牌是一个专门不错的方式，能够让外行人迅速入行同时迅速扩张。套用一句老土的话：双赢。早期的科健（三星）、波导（sagem）也确实通过贴牌打开了市场；同时，三星、sagem也通过科健、波导而被国人认可和悉知。贴牌最大的问题是：自己本身得不到进展（或者说不容易得到进展）。而且，专门大程度上受制于人。——不要说贴牌了，中国人自己做的vcd（最早是万燕），因为没有核心技术还要交专利费给别人！无关痛痒的东西，尽能够交给别人做——你看那些国外品牌手机的充电器，不差不多上出自国内厂商之手吗。然而，假如，一个手机厂商，只会生产手机外壳或者只会生产那根天线，我不认为有什么值得炫耀的。一流的厂商是*头脑挣钱。如索尼，爱立信；二流的厂商*辛劳挣钱如台湾宏基，台湾大霸（国内叫dbtel）；三流的厂商*偷机挣钱（事实上不能称为“挣钱”只是“捞一笔”）。作为商人，头脑必须始终清醒：市场是残酷的。生意是大伙儿先努力把饼做大，如此可能分到的多些；尽可能提高自己，如此分得多的几率大些；努力的做好善后工作（你完全能够说成是“拉拢人心”），如此分得多的时刻长些。——从这一点来说，国内厂商做的都比较糟糕（我认为联想例外）。有些厂商（专门是日本人和德国人）喜爱多做情况，少说空话——因此，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在电子领域专门强（专门多领域都专门强）。——确实是bosch，一个生产火花塞和电动工具的厂家，也能做出一款堪称经典中的经典的6688！——还有一些厂商，一边大手笔的做，一边大手笔的说。moto，nokia能够说是如此的典型。说，是一种商业运作，也是投资，而且他们有资本说。欧美厂商大都喜爱如此。——再有，啥都可不能（夸张的手法，不排除他们可能会做那些手机铭牌，然后也会贴在别人手机上说成自己做的），还要一个劲的吹嘘！——让人感受不爽。事实上，人大都喜爱同情弱者的。因此，你弱不要紧，我们支持你，我们情愿和你一起成长——他们偏不，偏要说自己厉害。——有什么要紧的！不明白确实是不明白！可不能确实是可不能！——我看到现在专门多人喜爱上美津侬（mizuno）——minuzo是一个有近100年历史的公司，专门厉害，但他让我们想不通的是：他的衣服上还有说明：我们已努力为阁下提供最优秀的印染技术，但因能力所限，仍可能有退色现象，请明鉴（不明白现在还有没有，我没买过）！——假如，国内厂商能如此一半，中国的手机市场就有80%是我们自己人的天下了！我更期望中国多几个象华为那样的企业来做手机：踏踏实实，用心致志的做事。而不是一个劲的请个什么女友什么的来做广告。把期望寄予在广告而不是寄予在产品本身身上，是专门危险的。——国外企业近年来频频推出低端牌号，目的专门明显：高端差不多牢牢操纵了，利润有保证了，能够开杀了！杀！把中国的手机商杀死！这种形势下的中国企业，假如不自力更生，发奋图强的话，还谈什么“前途”！但专门多国内企业可不能，连努力都可不能。让人好生败兴。我建议国内厂商有以下几件情况要做：1、研发！！！2、加强质量治理和做工。3、规范销售渠道。4、改进售后服务！！！包括：改进售后服务态度；建设完善的售后服务体制；提供增值配件。——事实上，国外专门多厂商的售后服务也是利润的来源之一。5、做完了，同时看到进步了，请重复步骤1－4。我期望中国的手机厂商能认清晰形势同时把对形势的认知状况专门好的和消费者沟通，而不是用个漂亮的黄金盒子包装烂手机，烂手机就变成好手机了。因此，对国内厂商，我更期望看到他们成长别且强大，而不是现在“哀其不幸，怒其不争”，十年后，连“哀其不幸，怒其不争”都不行了——他被merge了！说起手机，我也想插两句话。一个月前，BirdSC03刚出来不久，因为自己原先的手机被入室强盗悄悄没收了。就到街上转悠，寻思再买一部。走到一家挺大的超市里，发觉了一款Bird手机，外型不错，又是彩屏，加上售货员十分的热情，便毫不犹疑地买下了。说实在的，内心边还有一种支持民族工业的方法。往常用过几个手机，差不多上洋毛子的，内心常常自责媚外。这下稍感自安些了。手机拿回家不到一天，却发觉老是自动关了机。因此就拿回店里，要求换一部同样的手机，料想是没有任何问题的。殊不料让我整整花去了一整天的时刻还装了满肚子气。先是售货员和楼面主管作不了主，经理又不肯露面，接着是要我拿到一个什么地点去检测，证明有问题才行。我把手机放到柜台上让售货员眼睁睁看着手机半个小时内自己关机三次，但售货员说没有鉴定结果依旧不算数。没方法找了店长。谢天谢地，费了许多工夫，总确实是为我换了--事实上我有心理预备，假如对方坚持不替换，我确信会当着众人的面将手机砸了--现在我不用砸手机给大伙儿看了！惋惜的是，这部刚换回的手机，在我手上，又是得了同样的病。有了第一次的体会，我确实不敢找店里论理了，因此找手册上注明的客户服务中心，期望先打个联络一下，然后再看如何解决。搞笑的是，号码难道回答是“没有征给用户使用”。我只好舍弃了。从今以后，除了跟Bird绝缘之外，我想也找不出什么更好的方法使自己少受气了。Jensam讲的没有错，我们的厂商，功夫全下在广告上。以为有了漂亮女的做广告，做代言人便能解决所有问题，这差不多是一种通病。Jensam讲的是战略上的问题，都没有错！我想，真正的问题不在于企业的老总们有没有看到那些问题，而且我始终认为，老总们也能够看到那些问题。中国人有些情结到了要解开的时候了。这确实是漂亮女的情结。我们的政府显要们、商界巨贾们、其他的阔老们把这种情结延伸成了“二奶文化”，一些经营者则把它延伸成了“广告文化”。这两种文化有专门多共同之处，最明显的确实是通过女的猎取临时的“快感”。假如说，有一天我们的企业经营者能够把自己的视点从这种临时“成功”的“快感”中移开，看得更远一些的话，或许我们同样也能够成就百年甚至千年不败的企业。顾客是企业的生命之源，生命之本。企业经营的不应该是某个产品，而应该是“人”。因此好的长寿的企业“是”以人为本，差的短命的企业差不多上“说”以人为本。那个地点面的区别是专门大的哟！第8楼hongzenghua你的遭遇能够说是相当的不幸了，然而像这种故障现象在那款手机来说专门普遍的拉。再告诉你那个sc03一块主板的手机有几种：联想618，易美88，cect818,cect818+,托普688等等。这些机器全部差不多上向萨基姆公司购买的主板，专门是波导简直就像是中国的萨基姆。国内的一些厂商往往确实是没有把自己摆正位置，往往把自己的技术自己的研发及新机型这些最关键性的宝押在了国外的一些主板制造商上面，而自己给人的感受就像是一个手机组装商及中国代理商一样。自己在市场投入广告支持终端投入上面的力度是相当的大。一但销售的量上去了，势必会显现销售跟售后技术脱节的现象。这些差不多上难免的中国的企业依旧在初级时期,急功近利阿!讲到售后服务,国际上所有的大公司都专门重视。最新研究说明：关心有问题的客户解决问题，如此的客户回头率是65％。关于客户提出的问题，一次不能解决，二次也不能解决，没有第三次了，道理专门简单：byby,永久可不能再用你的产品了。现在是什么年代，只要有钱哪里没有东西买！！失去1个客户可能会变成10个100个，骗吧，等全中国人都明白了，你也就完全地完蛋。现在国际上的大公司，差不多上都信奉如此一条：客户永久是对的！！错了也是对的！！！，道理专门简单，钱在客户的口袋里！外国一家大公司在台湾的分公司的客户服务部有如此的做法：所有有问题的客户，欢迎他来公司，报销所有往返车票，意见提的好，有奖励。客户到公司，一说有意见，赶忙请到贵宾室，舒服的沙发上一坐，赶忙奉上一杯咖啡，客服部经理拿着本子、笔坐在一边一边听骂一边记录，你骂完了他还会说：专门感谢！！！！什么缘故会如此？道理专门简单：现在的产品大伙儿都有，假如质量都做好了还比什么？比谁的售后服务更好，更能留住客人；比成本，看谁的成本更低，价格更廉价！！！呵呵，在中国，有几家企业能做到？？可能专门少吧？但我相信，在不久的今后，专门多企业都能做到，什么缘故？竞争使然！说道联想、华为，真是国人的自豪！精华---关于外资的摸索以下转贴文章，值得一读，在引进外资的同时，国家如何爱护自己民族产业的长期利益，确实值得我们每一个中国人摸索，专门是政府决策制定者，美国人、日本人的所有的政治活动、商业活动的目的，确实是他们自己的本国利益，这也是他们的一贯真理，与此无关的都不是真理，黑的能够是白的，白的能够是黑的，看看我们呢，是不是太纯情了？？？关于外资的沉摸索----由中国乐凯胶卷的合资所联想到的友向辉最近读了几篇文章，内容是关于中国乐凯胶卷的合资的事宜，一说是富士，一说是可达，其中一篇文章批判国内人民对乐凯胶卷合资参与了太多的民族感情，质问：“10年来又是什么在阻碍乐凯的合资？”，我本人不是什么国内的民族主义者，也不是美国日本胶卷业既得利益者，笔者在美国生活，因此站在一个旁观者的角度，所谓旁观者清。笔者坚决反对中国乐凯胶卷的与外国合资，反对的观点，经笔者近十年美国日本等西方发达国家的生活工作观看，发觉他们是专门信奉弱肉强食，适者生存的信条。假如在一个领域他们拥有强大的竞争力，他们就提倡“公平竞争原则”FAIRPLAY，然而西方由於比较早的工业化，差不多上在绝大多数领域差不多上具有压倒性的竞争力，只是西方各国的优势产业有差别，如日本的汽车行业竞争力世界第一，美国的金融业竞争力举世无双等等。然而他们也有竞争力差的行业，如日本的金融业坏帐累累，美国的汽车业竞争力专门低，汽车设计质量不高。在这些行业，他们一改“公平竞争”的理论，都对该行业大力爱护，金融业与汽车业差不多上发达国家的骨干行业。美国限制日本汽车的竞争，在美国我们听说过通用汽车与丰田大规模合资吗？在美国那个西方最发达，思想最自由的社会，人民的民族主义之强是中国人无法明白得的，假如哪一个政客被人们称为“卖国贼”，“叛国者”，他这一辈子的政治生涯也就终止了，因为谁会选举一个出卖选民利益的政客呢？日本也一样，看一看日本国内如何样爱护他们国内的产业，直到现在，日本仍是世界上非关税壁垒最严峻的国家。现不说中国汽车想进入日本，就连你的油菜想进入日本市场，都监督重重，不断设限制，防止损害日本本国产业。美国是一个自由经济的国家，任何人都能够开业生产，对於本国的产业爱护却也是最发达的，尽管日本德国汽车进入美国差不多几十年，又是设工厂研究中心，又是本地化雇佣工人，美国人从来没有把日本德国的汽车企业看成是自己的，缘故专门简单，外国汽车业来美国不是慈善家，他们是要赚钱的。美国也更明白，在显现类似于第二次世界大战那样的危机情形，只有自己的企业才信得过，日本的三菱公司是二战时的日本的要紧军火承包商，生产飞机军舰，德国的戴姆乐公司为德国生产坦克。而美国的福特，通用则为美国生产军火。危机时刻，只有自己人才信得过。你能设想在危机是时，美国会有求于敌国公司生产斗争机吗？这是一个小小孩都明白得理论。美国宣称是“自由平等”，然而这种“自由平等”是建立在促进美国全然利益的基础上，假如有违抗，美国会赶忙露出凶狠的一面，能够举出的例子远到“种族灭绝”印第安人，近到占据伊拉克石油，如此的列子决不是最后一例。看清这一切，中国必须明白，在某些攸关国家利益的命脉产业，我们一定要以我为主，这些行业如机械装备工业，汽车行业，飞机造船行业，家电行业，运算机行业，金融业等等。依*外资第一无法振兴这些行业，看一看德国大众把70年代的桑塔纳那到中国生产了近20年就明白了，他们会为自己建立一个可怕的竞争对手吗？第二外资是营利性的，他们最终要把营利拿走，真正能把营利留在中国的只有中国自己本土企业。第三，发达国家竞争夺取世界资源的手段在二战以后有了全然的变化，原先赤裸裸的派兵进行殖民掠夺变成了利用跨国公司投资进行，相比血腥的殖民掠夺，这是一种更科学文明的资源再分配，然而其结果同前者是一样的，那确实是“剥削”穷国，使财宝从穷国流向西方发达国家，因此穷国也是有一些收成，如获得工厂和工作机会。然而利润却是被人拿走了。看看世界500强大企业，200家左右是美国公司，150家是日本公司，剩下是欧洲公司，包括中国在内的穷国只有少数几家，但依旧*国内垄断才得以上榜中石化，中石油等。他们全然没有能力去剥削外国人，从而实现财富向中国流淌。总上所述，乐凯胶卷不管同美国可达，依旧日本富士合资，美国日本企业做梦都会想掐死乐凯胶卷，消灭乐凯胶卷的研发能力与市场竞争力，只只是他们可不能明显的如此做，他们会慢慢的隐形的，在你不注意时出手。在专门多其他行业，他们不是这样做得吗？看一看中国的汽车行业，我们的三大公司有什么研究力竞争力？能希望他们在关键时刻为中国出力呢？你的研发，你的零件，你的一切都把握在人家手里，一旦人家掐一掐任何一个环节，你就得全瘫痪。笔者并不是盲目反对引进外资，然而笔者反对一切依*外资，外资占据中国的关健行业！国内企业当自强！振兴国企，关键在于改制，纯粹的100%大国企差不多证明专门难有所作为，要改变纯国企的现象，关键在于股份华与民营化。股份股份一股就行，民营民营一试就灵！我们要培养一大批真正的象海尔联想如此的优秀企业。培养海尔联想，确实是培养我们新世纪进军世界市场的大将军！核心竞争力探讨核心竞争力：是指个业在关健领域建立的专门竞争优势。要紧包括两个方面：1、业猎取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或新产品的能力。2、企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于和谐统一高效运转的能力。另有包括五个方面：1、公司职员的知识和技能；2、公司的技术开发和创新能力；3、公司的治理和生产经营能力；4、公司制造品牌和运用品牌的能力；5、公司专门的文化和价值观。依照麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。四点结论：1、真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于技术或产品；2、最赚钱的是人的知识和想象力，而知识和想象力的获得取决于职员快速学习的能力；3、提供他人无法仿照的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器。4、“相信它，就看得见它”，我们要使自已成为一个”新思维模式的拓荒者”，重新设立一套新的游戏规则。产品包括三个层次：核心产品是指产品的专门概念；实体产品是指产品的使用功能；延伸产品是指产品的包装、广告和宣传。经典战略理论：（以环境为基点）要紧表达在：1、个业战略应该适应环境变化，以环境为基点制定战略打算，而环境又常常处于不断变化之中，企业本身难以左右的，固而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能生存与进展。2、企业战略的目标在于提高市场占有率，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，只有获得理想的占有率，如此才有利于企业生存与进展，因此企业如何获得理想的市场占有率在经典战略治理中居于核心地位。3、企业战略的实施要示组织结构变化与适应，经典战略治理实质上是一个企业对其环境的适应过程以及由此带来的级织内部结构化的过程，因此在战略实施上，势必要示企业组织结构要与企业战略相适应。缺陷：1、企业所追求的生存与进展空间十分有限；2、企业往往被动地适应环境、处于被动的追随者地位，而无法突破旧的竞争格局。竞争战略理论（以产业结构分析为基点）竞争战略的选择由两个全然问题构成一、是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。要选择有吸引力的、高潜在利润的产业，各个产业并非都提供同等的连续盈利机会，一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个重要因素。二、是竞争地位问题，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。产业结构分析是确立竞争战略的基石,明白得产业结构永运是战略分析的起点。第一构建一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来吸引力的五方面竞争力量：新进入威逼，替代品威逼，买方讨价还价能力，供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，这五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润替力。三种通用的差不多战略：1、总成本领先战略：即通过采纳一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先，成本领先要求积极建立起达到有效规模的生产设施，在体会基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与治理费用的操纵，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。2、标新立异战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范畴内具有专门性的东西。3、目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，集中一点围绕着专门好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。中心任务是分析和了解竞争对手，提出竞争对手理论分析模式，即：一是如何辨别竞争对手，二是如何分析竞争对手，三是如何把握况争对手的市场行动信号。每一个企业的价值链差不多上由以专门方式联结在一起的九种差不多的活动类别构成的，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种差不多活动和采购；技术开发、人力资源治理、企业基础设施四种辅助活动。核心竞争力理论（以资源、能力为基础）[转帖]企业战略操纵邓成华一）战略失效及计策企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当显现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时刻来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践说明，大量的战略实施早期失效率专门高，这是因为新战略还没有被职员明白得和同意，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，临时的挫折并不意味着战略的不合理。战略操纵时必须考虑成效的“延滞效应”。度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳进展时期。这时可能会显现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施时期所显现的一些意外情形。当处于偶然失效时，战略决策者决不能够掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，坚持战略的平稳推进，一样战略偶然失效的概率比较低。度过偶然失效期后，随着时刻的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”时期。现在，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极制造条件推进战略。战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时刻段内效率高低的规律，分析了不同时期战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施操纵策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还能够防止战略在早期时失效的时期来回折腾，又幸免了晚期失效时期慌忙修改或顽固原状的错误；它使战略实施操纵过程既有时期性，又有相互联系，和谐进展的连贯性。二）战略操纵的概念企业战略治理中的一个差不多矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的缘故专门多，要紧有三个方面的缘故：1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。假如在外部环境中显现了新的机会或意想不到的情形，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的阻碍，偏离了战略打算的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略打算目标产生偏差等。对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情形，假如不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的操纵。战略操纵要紧是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情形，评判实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发觉战略差距，分析产生偏差的缘故，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标和谐一致，使企业战略得以实现。三）战略操纵的内容与作用对企业经营战略的实施进行操纵的要紧内容有：1，设定绩效标准。依照企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略操纵的参照系。2，绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。3，设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4，监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。5，鼓舞战略操纵的执行主体，以调动其自控置与自评判的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。企业经营战略的操纵在战略治理中的作用要紧表现在以下几个方面：1)企业经营战略实施的操纵是企业战略治理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些情况该做，那些情况不该做，而战略实施的操纵的好坏将直截了当阻碍企业战略决策实施的成效好坏与效率高低，因此企业战略实施的操纵尽管处于战略决策的执行地位，但对战略治理是十分重要的，必不可少的。2)企业经营战略实施的操纵能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的操纵能力强，操纵效率高，则企业高层治理者能够做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。3)企业经营战略实施的操纵与评判可为战略决策提供重要的反馈，关心战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这关于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4)企业经营战略实施的操纵能够促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。四）战略操纵的差不多特点战略操纵的差不多特点要紧有以下几个方面，它是对战略操纵的一些差不多的要求：1、保证适宜性判定并保证企业战略是适宜的，第一要求那个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司期望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相和谐的文化，假如可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式补偿公司现有的缺陷。2、保证可行性可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。假如在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范畴扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合进展达到可行的目的。专门是治理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。3、保证可同意性可同意性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对举荐的战略专门中意，同时给与支持。一样来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，然而，所举荐的战略必须通过最要紧的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。4、调剂整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略操纵确实是要对这些不一致性的冲突进行调剂，假如把战略操纵仅仅看作是一种单纯的技术、治理业务工作，就不可能取得预期的操纵成效。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略操纵确实是要对这些不一致性的冲突进行调剂，假如把战略操纵仅仅看作是一种单纯的技术、治理业务工作，就不可能取得预期的操纵成效。5、适应多样性和不确定性战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，尽管经营战略是明确的、稳固的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体操纵措施，这即是说战略操纵具有适应多样性和不确定性的特点。6、保持弹性和伸缩性战略操纵中假如过度操纵，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略操纵有时需要认真处理，严格操纵，有时则需要适度的、弹性的操纵。只要能保持与战略目标的一致性，就能够有较大的回旋的余地而具有伸缩性。因此战略操纵中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范畴内解决问题，对小范畴、低层次的问题不要在大范畴、高层次上解决，反而能够取得有效的操纵。五）战略操纵有效的条件企业经营战略操纵的有效需要有一定的条件，要紧如下：1，必须要有经营战略规划和实施打算。企业经营战略操纵是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施打算越明确、完整和全面，其操纵的成效就有可能越好。2，健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，操纵的成效就有可能越好。3，得力的领导者。高层治理者是执行战略操纵的主体，又是战略操纵的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。4，优良的企业文化。企业文化的阻碍根深蒂固，假如有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这关于战略实施的操纵是最为理想的，因此这也是战略操纵的一个难点。六）阻碍战略操纵的因素和趋势在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。不管何种行业，尽管各种因素的阻碍力度不同，但阻碍战略操纵的因素能够分为三类：需求和市场资源和能力组织和文化这三类因素在现代企业及当前的经营环境中出现如下趋势：1，更加重视质量、价值和顾客中意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时刻和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是连续不断的用更少的成本提供更多的东西。2，更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。3，更加重视业务流程治理和整合业务功能。现代企业从治理一系列各自为政的部门转向一系列的差不多业务流程，企业组成跨部门的工作团体治理这些差不多流程。4，更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为进展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的阻碍力量。企业必须从全球化的角度进行战略摸索，但战略打算和实施却是区域化、当地化。5，更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到不管他们多么大，他们差不多失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层治理者把越来越多的时刻用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。6，更加重视权势架构及其阻碍。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策确实是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由操纵权，在某种程度上依靠对方。七）战略操纵的方式从操纵时刻来看，企业的战略操纵能够分为如下三类：1，事前操纵。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略打算，该打算要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的操纵标准，这种操纵多用于重大问题的操纵，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前操纵是在战略行动成果尚未实现之前，通过推测发觉战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，治理者必须对推测因素进行分析与研究。一样有三种类型的推测因素：（1）投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将阻碍产出的结果。（2）早期成果因素。即依据早期的成果，可预见以后的结果。（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的操纵因素。2，事后操纵。这种操纵方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与操纵标准相比较，这种操纵方式工作的重点是要明确战略操纵的程序和标准，把日常的操纵工作交由职能部门人员去做，即在战略打算部分实施之后，将实施结果与原打算标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后操纵的方法的具体操作要紧有联系行为和目标导向等形式。（1）联系行为。即对职员的战略行为的评判与操纵直截了当同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易同意，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评判的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评判，实行合理的分配，从而强化职员的战略意识。（2）目标导向。即让职员参与战略行动目标的制定和工作业绩的评判，既能够看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又能够从工作业绩的评判中看到成绩与不足，从中得到确信和鼓舞，为战略推进增加动力。3，随时操纵。即过程操纵，企业高层领导者要操纵企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取操纵措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种操纵方式要紧是对关键性的战略措施要进行随时操纵。应当指出，以上三种操纵方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采纳的。从操纵主体的状态来看，战略操纵能够分为如下两类：1，幸免型操纵。即采纳适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要操纵的目的。如通过自动化使工作的稳固性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少操纵；或者转移或舍弃某项活动，以此来排除有关的操纵活动。2，开关型操纵。开关型操纵又称为事中操纵或行与不行的操纵。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。开关操纵方法的具体操作方式有多种：（1）直截了当领导。治理者对战略活动进行直截了当领导和指挥，发觉差错及时纠正，使其行为符合既定标准。（2）自我调剂。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调剂自己的行为，以便和谐作者配合默契。（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。开关操纵法一样适用于实施过程标准化的战略实施操纵，或某些过程标准化的战略项目的实施操纵。从操纵的切入点来看，企业的战略操纵能够分为如下五种：1，财务操纵。这种操纵方式覆盖面广，是用途极广的专门重要的操纵方式，包括预算操纵和比率操纵。2，生产操纵。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的操纵，能够分为产前操纵、过程操纵及产后操纵等。3，销售规模操纵。销售规模太小会阻碍经济效益，太大会占用较多的资金，也阻碍经济效益，为此要对销售规模进行操纵。4，质量操纵。包括对企业工作质量和产品质量的操纵。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量操纵的范畴包括生产过程和非生产过程的其他一切操纵过程，质量操纵是动态的，着眼于事前和以后的质量操纵，其难点在与全员质量意识的形成。5，成本操纵。通过成本操纵使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本操纵不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的操纵，而且还包括对会议、领导、时刻等无形费用的操纵。在成本操纵重要建立各种费用的开支范畴、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本操纵的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。毛泽东战略思想之企业版商业战争与军事战争有极多相似之处，企业经营治理者们一样能够从一些战争战略思想中学到专门多有关成功治理、经营企业之道。为了更好地明白得毛泽东战略思想是如何具体应用到企业治理的各个层面，各个环节，我们将众多学者和企业家对此的明白得和应用进行了整理和摘编，期望能给中国企业的治理者们带来一些启发。企业文化、人力资源篇为人民服务对企业来说，企业治理要“以人为本”，在企业的实际工作中要做到双中意，即第一是客户中意，第二是让职员中意。也确实是企业对外要以客户为中心，让客户中意；对内要为职员服务，让职员中意。走群众路线，从群众中来、到群众中去企业治理也要走群众路线，企业的职员包括一般职员和治理者。一般职员又能够分为一线职员、二线职员等等。治理者也能够分为初级治理者、中级治理者、高级治理者等等。因此作为企业的治理者要与职员进行良好的沟通，了解企业内部职员队伍的构成，了解职员的心态，建立企业共同的价值观，如此才能建立良好的企业文化；才能让企业中宽敞职员明确企业的价值观，明确企业进展的方向；才能团结企业内部一切能够团结的职员，树立企业良好的风气。鼓舞群众，开发群众的潜能企业中人力资源的极其重要。企业做好了因此有市场、战略、资金、技术等等方面的问题，然而说到底最全然的、最重要的依旧职员。在企业中明白得“人定胜天”，确实是如何把职员能力开发出来，潜力开发出来，用物质鼓舞手段的同时，更多的是通过精神鼓舞。对传统企业、对知识型企业如此，对治理层、合作者、对核心职员、对一般职员等也是如此。我们作宣传工作的同志有一个宣传马克思主义的任务。那个宣传是逐步的宣传，要宣传得好，使人情愿同意。企业宣传除了用马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想教育职工外，确实是要发动群众，要统一思想、统一群众。领导艺术篇领导者的责任归结起来，要紧地是出主意，用干部两件事。“出主意”确实是今天所说的决策。所谓领导决策，确实是领导者在被领导者的参与下对组织以后行动的目标途径所做出的选择和决定。决策的重点是选择，选择一个目标，一个途径，一个策略等等。应当在长期的群众斗争实践中，考察和识别干部，凭战绩用干部。扩大民兵预备役企业运用了毛主席的这种用人观，突出了选择人才的四个条件，即德、能、勤、绩考核的结果，强调了不唯学历看能力，不唯文凭看水平。企业采纳如此的选择标准有利于为宽敞干部职员提供平等竞争和施展才华的机会。而“扩大民兵预备役”战术，也正是这几年专门多企业所关怀的人员使用和培养，以及如何实施继任者打算。战略篇集中优势兵力打消灭战关于企业来说，资源有限，资本有限，人力资本可能不足，然而依旧要创业、要进展、要参与市场竞争。这就要有所为有所不为，在有限的条件下，一点点进展壮大。中国和外国企业竞争应走这条道，包括民营企业和国有企业。谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？那个问题是革命的首要问题。毛泽东同志曾经详细阐述了当时中国社会各个阶级成份的构成形状，使宽敞革命者从纷乱复杂的社会人群构成中，明确了谁是敌人、谁是朋友，谁是革命的拥护者、谁是革命的反对者、谁是革命的妥协者、谁是被革命对象。在企业治理中我们第一要明确的几个问题是：我们是谁？我们能干什么？谁是我的客户？谁是我的竞争对手？如此才能准确地找到自己在经济价值链上的定位，成为经济价值链上的一个环节。团结一切能够团结的力量，打败我们共同的敌人。团结大多数，团结一切能够团结的人，市场竞争也是一样的，能够团结所有的人去打一个，然后再去打另外一个。执行篇没有调查就没有发言权。调查研究对企业的经营治理是专门重要的。调查要紧有两点，一个是职员内部的调查，一个是外部的调查，两个调查和两个中意(即客户中意和职员中意)是对应的。通过调查得到了数据、建立了模型、制定了策略，提高了企业治理的水平。什么叫工作，工作确实是斗争。那些地点有困难、有问题、需要我们去解决。我们是为着解决困难去工作，去斗争的。越是困难的地点越是要去，这才是好同志。企业治理的实质确实是要解决问题。理论是说明问题，治理是解决问题，解决问题确实是碰到一个问题要查找好的方法解决，革命也是问题，做生意也是问题。企业追求是做生意，赚钱，把质量提高，打败竞争对手，满足顾客的要求和需要。因此要找一些好的方法把情况做好。人的正确思想是从哪来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的正确思想，只能从社会实践中来……现代治理也是如此。制定政策能够在短时刻内完成，接着确实是执行，执行过程中，治理者需要走到一线中，到职员中去，而不仅仅是给一个框架能够收集一些信息。有效战略联盟的建立、优势及问题什么是有效的战略联盟，我国企业又该如何实施，本文进行了透彻的分析。有效战略联盟的建立美国学者戴维•雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企业战略联盟，结果发觉有效的战略联盟在建立过程中专门注意以下三个时期的实施步骤。(一)选择合适的联盟伙伴时期企业在联合与合作之前，第一要树立明确的战略目标，并据此来查找或同意能关心实现战略意图、补偿战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级治理层了解双方在一定时刻里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的差不多条件是：能够带来本企业所期望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。(二)联盟的设计和谈判时期成功的联盟不仅是以交*许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级治理层还应就联盟的共同目标与要紧的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行慎重细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。(三)联盟的实施和操纵时期战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流淌，每个参加联盟的企业都应该奉献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理操纵信息流淌，爱护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以爱护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为今后的要紧竞争对手。战略联盟的优势和存在的问题(一)构建战略联盟的优势企业什么缘故要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？治理大师彼得•德鲁克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把联盟看作“从不和谐中制造和谐”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作补偿战略缺口的手段，然而他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。依照林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。假如一个联盟达不到这三项原则，那么它确实是非战略性的、不成功的、无效率的。以查找便利、提高经营效率或挽救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人败兴的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。战略联盟与兼并收购相比，因满足了这三项原则故具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花费的时刻内，它能够构建出数个联盟，而且不必承担招致额外债务负担的风险，也可幸免并购中最常见的弊病：公司文化和治理风格不相容使并购整合失败。战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：（１）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（２）提高运作速度，专门是当大公司与小公司联合时更是如此；（３）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（４）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（５）与竞争对手结成联盟，能够把竞争对手限定到它的地盘上，幸免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（６）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（８）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于爱护股东在各公司的股东权益；（９）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们关于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（１０）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟治理有方，合作双方将比单方自行进展具有更宽敞的战略灵活性，最终能够达到双赢（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。(二)战略联盟存在的问题战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可幸免的局限性。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的操纵权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担忧失去对联盟的操纵权。他们更倾向于幸免达成双方各占５０％的合资企业项目，因为他们担忧不能保持住操纵权。然而，林奇的观点则是，只要治理机制设计得当，操纵权问题能够得到合明白得决。通用汽车公司和上汽集团各投资５０％的上海通用公司必将会遇到此类操纵权问题，这将有待于中美双方加强信任，设计良好的治理机制共同运作这笔总投资额达１５亿美元的大项目。战略联盟与并购一样，查找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。假如双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，查找到了合适的伙伴，随着联盟进程的进展，双方的配合将越来越有成效，还可进一步进展为兼并收购。除了操纵权问题和选择合适的联盟伙伴外，以下几个方面也是构建联盟时需要全面考虑的。１.竞争。大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直截了当的竞争，然而在签署那个协议时务必慎重从事，因为双方企业的战略地位在今后可能会发生庞大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当爱护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与要紧竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不情愿赶忙把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，如此做可幸免对方的侵害。２.无法克服的风险。组建联盟能够分担风险但不可逾越风险。不管协议制订的过程是多么小心慎重，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的要紧缘故之一。美国麦肯锡咨询公司发觉合作技术开发联盟的失败率是５０％，缘故就在于技术开发的风险专门高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。３.战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时刻的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，如此联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。４.经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理专门可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，专门是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失败的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在治理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。我国企业战略联盟（一）我国企业应用战略联盟的必要性和紧迫性１.随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济进展起着越来越大的推动作用。目前，全世界共有跨国公司４万多家，其子公司和分支机构约有２５万家，遍布全球。从总体经济实力上看，跨国公司的生产总值已占资本主义世界总产值的４０％以上，跨国公司操纵着８０％的工艺研制、７５％的国际技术转让。目前国外跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业为了在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应成为当前以及今后一段时期的紧迫任务。２.中国市场的庞大潜力吸引着世界上许多国家的企业，在新世纪来临之际它们打算从中国市场上占取市场份额并取得丰厚的回报，这将对我国的企业带来冲击。而且，一旦我国加入世界贸易组织并承诺进一步开放市场，那么外国的公司将对我国幼小企业造成庞大的竞争压力。我国企业今后面临的将是严肃的竞争考查，它们将不能或专门少得到政府的关税或非关税壁垒的爱护，唯有依*自己的实力才能生存下去。因此，我国企业应着眼于今后的艰巨形势，采取兼并、收购专门是战略联盟的形式壮大自身实力，才能坚持生存并得到成长。３.经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。目前，企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面。就技术风险来说，企业的研究与开发需要巨额的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，也会导致企业的破产。我国现有国有企业的资金要紧来自于国家的投资，承担着国有资产的降低风险和保值增值责任。我国大多数的集体、民营和私营企业的资本不够雄厚，难以承担住庞大的技术风险，因而投资于技术开发的资金专门有限。因此，不管是我国的国有企业依旧集体、民营、私营企业都能够通过与其他企业结成战略联盟来降低技术投资风险，同时有助于减少不必要的重复性投资，而且还能够相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的进展，增强企业的竞争力。（二）我国企业应用战略联盟的现状分析及建议我国企业的成长战略方式目前还要紧是以内部扩张为主。这种方式能为企业奠定良好的基础和实力，有其优点，也有速度太慢、综合实力要求高等局限性。兼并收购是欧、美企业盛行的扩张方式，当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过兼并收购方式进展成长起来的，然而兼并收购风险大、失败率高。有人认为，美国有大约８０％的并购交易是不应发生的。通用电气公司的研究结果也说明有９５％的兼并收购结果令人败兴。因而，国外许多公司差不多或正在把战略联盟作为最佳选择。彼得•德鲁克曾经说过“９０年代是战略联盟的时代”，此话尽管言过事实上，但也是无可否认。事实说明，由闻名公司组成的许多战略联盟已成为当今全球经济舞台上的明星，最有名的莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升，同样，当英特尔生产出速度更快的集成芯片后，微软的软件因有了更好的载体而显得更有价值。经济转轨时期的我国企业，不仅应建立适应市场经济的现代企业制度参与国际经济竞争，而且应从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营。目前在许多产业领域中，我国企业正处于成长时期，实力不够雄厚。例如在信息产业，我国不管是以硬件生产为主的企业，依旧以软件设计为主的企业，其产品的营销、开发、生产能力与英特尔、ＩＢＭ、微软相比，明显竞争力还专门不强。因此，提高产业和企业的竞争力、促进企业快速的成长成为这些产业和企业目前的要紧战略指导思想。令人快乐的是，我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，运用联盟战略来增强抵御风险的能力，加强技术的研究开发能力，提高生产、营销能力。例如，北大方正集团和ＩＢＭ的“联姻”引人注目。１９９７年６月，ＩＢＭ看好方正集团的实力和以后，与方正签定了软件开发与全球合作协议。除双方共同合作开发外，ＩＢＭ还利用其在全球市场的分销网络，销售方正的飞腾软件和最新ＲＩＰ。最近见诸报端进军信息产业的还有：海信集团与联想集团共同承担运算机国家攻关项目；海尔与上海广电局达成研究开发协议等。目前我国的企业战略联盟，除了在传统产业上建立一些合资企业以外，还要紧是建立共同的技术研究开发协议，且多在运算机、通讯技术等信息产业，这反映了在信息经济时代到来之际我国企业关于要紧来自国外严肃挑战的反击。然而，我们还应看到，欧、美、日等发达国家的先进企业对我国民族工业的挑战不仅仅在信息产业，而且在日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，我国企业也已受到了前所未有的冲击。对处于这些行业的我国企业来讲，除了内部自我扩张和兼未收购外，企业之间构筑战略联盟也不失为明智之举。例如，上海华联超市实施战略联盟战略，先后在较短时刻内进展了１５０家加盟店，与沪上多家外资超市展开竞争，成效显著。因而，作者认为，我国企业战略联盟的形式不应仅限于研究与开发联盟，还能够形成生产联盟、营销联盟、原材料供应联盟等多种形式；能够是国内企业间的联盟，还可在中外企业间搭建“鹊桥”。我国大企业构筑战略联盟有专门重要的意义和作用，他们不仅应当抓住联盟的优势加以利用，提高自己的竞争能力，而且要正确处理好联盟中存在的问题。依照国外体会，战略联盟不只是大企业才有资格构筑，中小企业之间或小企业与大企业之间也可运用联盟战略。我国企业今后面对的将是竞争更加猛烈的国际国内买方市场，为更好地“在竞争中合作，在合作中竞争”，以取得竞争优势，促使企业不断成长，作者建议我国的治理学界和企业界结合起来，共同研究企业战略联盟在我国的进一步应用。这是以后市场竞争优势的需要，也是我国企业自身进展壮大的需要。我看中小企业的治理中国，差不多成一个世界经济注目的焦点市场，然而还有许多中小企业的进展未得到优秀的经营理念和治理制度、模式的指导，其还在处在探究、学习的初期时期。中小企业如何样才能迅速成长，以便适应日益进展的国际潮流，成了包括中国在内的许多企业家、经济学者、专家及各国政府机关等部门、机构共同关怀的话题。而作为一个独立的主权国家，如何样发挥大国的作用，树立大国的经济风范。笔者认为，我们应该在大型国有企业改制的同时，从我国的中小企业改制和指导做起，并以此为基础巩固终端市场，并借着入世的契机带动大中型企业走向国际，参与国际化的竞争，拓展海外的市场。因此，这是我国经济领域当前的进展趋势和大体思想。“蜀中无大将,廖化作先锋”，一句脍炙人口的俗语道尽了人们对蜀国失败的叹息和前期国家治理、人才培养方面因此留下来的遗憾。而现在，在我国顺利入世后世界经济的带动和我国相关经济政策的开放和倡导下，我国的中小企业如雨后春笋般迅速崛起，祖国九州大地，几乎遍地差不多上企业和商机，但由此而引起的猛烈竞争和世界经济的接轨、企业内部职员的培养和各种制度的建立健全、企业的迅速进展和成长，则都成了每个成长中的企业负责人必须首要考虑的问题。我国的中小企业该如何治理、它的出路在那儿、它进展的制约因素及瓶径在那儿……这一系列问题，国际国内好多专家、学者都提出了许多不同的观点和解决途径，但笔者通过长期的市场观看和研究后发觉：归根结底一个问题，确实是我国中小企业在内部制度的建设和企业人才的培养、企业文化的传播、品牌意识和概念的塑造等方面做的比较薄弱，也能够说是其的软肋（瓶径）所在。完善企业内部制度的建设、治理搏动企业的心脏我相信每个有志气创大业、立足国际市场的企业家都能深刻的了解内部治理制度的重要性，也有想改变这种现状但什么缘故自己会有力不从心的感受，什么缘故企业家都不能够专门好的在企业内部推行，也确实是不能专门好的贯彻和执行各种制度、措施呢？笔者认为，这依旧和我国几千年的儒家文化思想和传统道德教育有专门紧密的、根深蒂固的联系。我们在专门小的时候，接触的差不多上父母的关系教育，专门少有独立的空间和摸索问题的角度，这在我们的思维方式中差不多成为一种理性模式。因此，我们在做企业的时候，这种思想依旧会潜移默化的带到我们的企业治理中，这几乎是我们每个中小企业、甚至是大企业都存在的通病，也是制约我们企业进展、迅速成长的制约性障碍。复杂的关系链条和网络，严峻制约了企业的各种制度的实施和进展。因此，我们只有实行制度统一，严格执行各种企业制度，从全然上遏止恶性的关系纽带、连带寄生的反常现象，才能使我们企业的内部制度成为我们企业迅速进展、拓展市场的基础和保证。再者，笔者认为，在企业制度建设中，我们还应该丰富其内涵，在各种制度建立初期，就应该把企业的各种文化、思想、理念、近/远期目标、国际定位等内容充实其中，并努力的通过各种途径去增强他们的自信心，让他们感受到自己在为一个朝阳的企业、充满宽敞进展前景和空间的事业而奋斗。那样，即使我们的目标不是我们设想的那样完美，但通过我们的高标准定位要求，全方位、低端化的市场策划实施，“以质量和档次求生存”。如此，不论从企业利润依旧企业形象、品牌建设、市场份额等方面，都将会比我们仅仅沿用专门低端的制度，沿着短期市场路线走路的（推车走路）目标市场的经营成效要强的多。市场的后期人才贮备和培养企业在市场中的筹码打过牌的人都明白，在赌场上你的筹码是你的资本和勇气、判定力还有运气，但在商场上，你若要在世界贸易领域打一局漂亮的牌局，你必须要有充足的后期人才资源，那个过程能够说是一个长期的，艰巨的过程，也能够说是国际上那些闻名的企业之因此成功的筹码和基础。像国际上闻名的可口可乐、百事可乐、IMB、微软等跨国型集团企业，他们每年都会斥资数千万元，甚至超过数亿元，为他们认为有潜力、值得企业去培养的职员进行全方位的全球性培训，以此来提高他们的业务水品和整体素养，使其成为企业后期市场拓展中的棋子。确实是最一般，最基层的职员，甚至都能够得到他们每年1—3次的培训机会。通过这种投资方式，我们在核算成本的同时，不妨也算算通过系统培训后，他们熟练的业务水平给我们的经济带来得增长幅度，那个数字是相当可观的，也是我们每个企业家一直醉心、追求的利润，更况且还有他们的长期加盟给企业带来的无形资本的积存。同时，在我们制造的竞争、学习环境里，让他们感受到了自己对企业的重要性和地位，从而也降低了企业人才的流淌率。也许有的企业家会想到职员一旦有上述感受时就会要求加薪、甚至跳槽等问题显现。关于那个问题，笔者认为我们完全能够不必担忧，职员在要求加薪的时候，说明他给企业所制造的价值又有了新的突破和增加，这不正是我们每个企业家一直醉心追求的目标吗？再者，不论每个企业，它的人才差不多上会有流淌性的，也只有如此才能够保证企业对外界市场的充分把握和蓬勃朝气，即使是企业平常没有人员流淌，我们也必须适当的引进一部分新人，促使职员的良性竞争，使企业人才保持在一个合理的流淌范畴。加强企业文化的传播、品牌概念的塑造、建设积蓄力量厚积而勃发也许有许多企业家认为，我们中小企业没有必要把精力投放到企业文化的传播、品牌概念的塑造、建设当中，这对自己来说过于遥远。但笔者认为，这种观点是严峻错误的，也能够说是制约我们中小企业进展的瓶径问题，在当今社会快速进展的今天，信息化的传播理念和经营模式，已越来越强调企业品牌和感念的简易、通俗性，这也是许多国际性企业一直再追求的企业文化建设。而且，在我国市场与国际接轨的环境下，适应市场潮流，紧随国境环境差不多成了我国目前中小企业走出去，适应竞争，在国际市场环境中成长、取胜的必修课程。一个企业的文化传播和品牌感念的塑造、建设，还能够专门好的传播和灌输企业的经营理念、思想，给职员提供一种思维方式，能专门快到溶入到企业氛围当中，制造更高的经济效益。同时，它还能够扩大企业知名度，使企业消费者、受众能专门好的认知其产品、服务等，有效抓只市场群体，为后期的市场国际化拓展打下坚实的基础和积存体会，保留和培养一批坚决、有潜力的职员。因此，加强企业文化的传播、品牌概念的塑造和建设，是带动企业的迅速成长和扩大市场，走向国际的利剑。总之，在我国经济迅速进展的今天，机遇和挑战并存。紧紧抓住市场契机，以一种专门的眼光和摸索问题的角度去开发、拓展市场，让我国的中小企业能迅速走向国际，成长壮大，已成了我国、国际经济学者及专家共同关注的话题。【后记】我一直在查找着中国中小企业和国际接轨的角度和方法，也一直立志于改变目前我国的一种经营模式，给乡村经济、民营企业的进展提供一个模版或者说是一个范本，减少许多弯路和误区，切合实际的带动其进展和壮大。我明白自己目前的各种观点和时机还不够成熟，但我期望通过我的努力，能带动和阻碍到一部分有志气的民族企业家，能积极的探究、研究这疑问题，早日将我们的中小企业带向国际市场。写完这篇文章的时候，突然内心充满了惶恐和不安，深怕其会得到企业家唾弃和怒骂，只是还有一丝侥幸的心理，在期待着其能给我国的中小企业家能有一点点小小的借鉴和警示作用。也期望各个同行不惜赐教，批判我的不敬与无理。营销宝