施工企业的项目成本管理

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一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题

(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的冲突加剧。

(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产技能和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据阅历或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。

(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备预备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，，项目经理和各职能部门的"责、权、利'落不到实处，项目管理工作流于形式。

(四)缺乏对项目实施全过程的成本掌握。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行猜测、计划、掌握、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程掌握。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前掌握和施工过程中的管理，事后的成本核算掌握效果不尽人意，项目管理涌现很多的"漏洞'，导致项目"艋后亏'，亏损无法弥补的状况。

(五)项目成本核算体系不完善。项目推动过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象;成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清楚，径直成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本相互挤占、挪用。

(六)忽视项目"工期'"质量'"安全'"资金'"方案'"法律'成本的管理和掌握。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产掌握措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上;要么一味强调"精品'工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帐，减削安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单;在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不实时，财务费用增加;施工方案不优化，增加项目隐性成本支出;在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。

二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原那么

企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平径直反映了企业的盈利技能，在成本管理过程中需要坚持以下原那么：

(一)成本最低化原那么。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采用预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的糜费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺当实现。

(二)全面成本管理原那么。营造项目成本管理的全员掌握和全过程掌握氛围。使全部职工共同关怀，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员掌握的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本掌握意识。

(三)成本责任制原那么。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成状况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本掌握上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本掌握的责任网络，公司领导层对管理层在成本掌握中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而奇妙地统一。

(四)开源与节流相结合的原那么。成本掌握的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，实时找出成本节、超的根源;其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付实时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性

(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立"全员'观念，使项目全部员工意识到，项目成本管理事管个人收入;树立"社会责任'观念，妥当处理"安全'"质量'"工期'关系;树立"现金为王'的观念，确立资金管理在成本掌握中的核心地位。

(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原那么，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。

(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。

(四)加强员工队伍职业道德教育、加强成本管理的责任心。以"项目成本人人关怀'为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣扬工作，加强责任心，"开前门、关后门'，减削成本管理"跑、冒、滴、漏'，堵住效益流失"黑洞'。

三、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作

(一)提高任务开发中标率，掌握前期成本费用。

不搞有标就投，减削招投标工作中标书费、差旅费、信息费、款待费等等多种费用;不以低价中标为猎取任务的手段，而是通过成本可行性讨论、决策，使投标项目"有利可图';应通过现场保市场，推动项目开发区域性、可持续开发的`格局的形成。

(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作

集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中仔细分析讨论采纳不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。

(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程掌握

首先，在事前计划预备掌握上：

1制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、繁复程度、现场

等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。

2做好项目成本预算计划。依据施工设计和生产要素的配置状况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为掌握施工过程生产成本的依据。

3组织签订外协劳务合同与材料收购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经需要的层层审批手续后，签订正式的分包和收购合同。

其次，在事中跟踪掌握上：

1掌握材料费。一是实行限额领料制度，掌握材料用

量;二是运用降低材料消耗的各种新技术、新材料;三是加强周转材料、小型设备管理管理，减削丢失、糜费。四是材料价格的掌握上，货比三家，择优选购;五是合理组织运输，低运输成本;六是减削资金占用，尽可能降低材料储备。

2掌握人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和帮助用工，严格掌握非生产人员比例，避开无效劳动，提高劳动效率;对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。

3掌握机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的修理及保养等各项费用的开支管理，分别采纳按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

4节省现场管理费。本着经济适用的原那么掌握临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转运用;现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简;二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务款待费等重点费用要核定标准，总额掌握。三是建立严格的审批报销制度。

5，加强质量管理，掌握返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采纳科学合理、先进有用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

6均衡施工，缩短工期，从严掌握工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。

7加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并实时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的胜利率。

第三，在事后分析总结上

定期召开成本分析会议，实时修正责任成本掌握，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，实时分析缘由，提出改进措施，并督促实施。

四、统筹兼顾，妥当处理项目成本管理中各方利益关系

施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。

1依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯"红灯'。

2奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。依据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。

3老实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主