企业文化建设操作手册

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业治理体系中最弗成捉摸而又经常发出不调和之声的“鬼魂”。一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大年夜喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“敌手独一不克不及仿照的确实是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大年夜感化以及若何让它起到感化，总之企业文化看起来是一个只能看到成果却不明白过程、只能够领会弗成以实事实上在把握的“模糊”治理对象。

然而我们的研究注解创建或者说企业文化的行动有两大年夜广泛遭受忽视的关键：第一，企业文化是计策而不是战术，它是基于组织和人力资本的计策运营差不多上的，企业文化能够或许产生可度量的竞争优势（这一点能够匹敌其它任何一种计策），尽管这种优势经常难以在短期完全地发挥出来，但企业文化缺乏计策性安排不克不及对企业重大年夜问题进行表决倒是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调履行），往常企业文化运作的误区在于死心塌地于奇异的“价值不雅”（这是“标语派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的本钱），差不多上典范的“飞天式”，不重实施的成果必定是不克不及实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉静。

一、什么缘故须要企业文化？

尽管企业文化可不能阻碍到企业的有形资本，却会对有形资本的应用方法产生重大年夜的阻碍，这种阻碍是经由过程企业文化对企业职员的的价值取向和行动方法施加强有力的导向和安排感化而产生的。

1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：凝集力、鼓舞力、束缚力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝集功能

将个别凝集成高效同一的组织

2、鼓舞功能

良性的机制催人奋进

3、束缚功能

规范和束缚组织、小我的行动

4、导向功能

对组织、个别的目标进行引导

5、互动功能

与组织中的硬要素互动，促进组织进步

6、辐射功能

能进一步地阻碍到同业、社区、社会等

2、企业文化的3种价值制造

上述功能是经由过程以下价值制造机理而来：

1、治理成本降低

企业文化能够削减职员零丁处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范畴安排之中，削减决定打算成本，同时能够大年夜大年夜降低经营活动中的不确信性

2、组织机能完美

企业文化补偿了企业正式的行政操纵体系，削减了内部实施监督的成本

3、削减不调和

企业文化弱化了企业内小我偏好的偏向，而这种偏向有可能使得步调不一致

3、企业文化障碍的20种症状

缺乏企业文化如同“缺钙”，企业专门难挺起本身的腰杆。

1、中国专门多“明星”企业专门快成为“流星”企业2、企业高层与中基层难以杀青共鸣并存在沟通障碍，治理者和职员只是埋怨存在的问题而不去解决这些问题3、企业在组织变革与流程再造过程中职员认为迷惘、迟疑而不肯跟进，导致变革成效不佳4、企业文化理念与行动严峻背离，说的一套做的一套，连职员都困惑文化是否真实5、中国企业的轨制成本高、沟通成本高、操纵成本高6、企业分权分利就分心7、尽管企业待遇专门好，但仍旧留不住优良人才，同时留下来的也认为本身怀才不遇8、企业的事迹仅仅取决于企业家的幻想与寻求，职员无足轻重9、部分主义、山头主义愈演愈烈，治理者只顾爱护本身的地盘，而不去为了实现目标而联袂尽力10、缺乏履行力11、人力资本体系发挥不了应有的感化12、新的治理对象无法落到实处，如均衡计分卡和ＴＱＭ等13、中国传统文化难以与先辈的西方治理文化相结合14、找到企业个性几乎弗成能15、职员缺乏第一推动力（甚至没有更多的职员对自身的进步负责），主人翁意识差不多成为奢侈品16、组织成员无法感到到文化的魅力（尽管听了传授的讲课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部分是吃饱了没事玩虚的17、企业文化永久漂在空中，无法对经营起到看得见的感化，反而增长了治理者用错人的频率18、活动式的全员介入实际上照样貌合神离19、灌注贯注式的、引导挂帅式的、党政工团一路“抓”式的企业文化见效甚微20、文化与计策、运营、人力资本没有互相支撑的可能

4、企业文化的重要性实证

治理专家科特经由过程11年的文化考察得出结论：凡是看重企业文化身分特点（花费者、股东、职员）的公司，其经营事迹远远胜于那些不看重企业文化扶植的公司。绩效差别比较

看重企业文化的公司

不看重企业文化的公司

1、总收入平均增长率

682％

166％

2、职员增长率

282％

36％

3、公司股票价格增长率

901％

74％

4、公司净收入增长率

756％

1％

二、什么是企业文化？

尽管平日企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化只是是企业在经久经营过程中慢慢形成与成长的、带有企业独有特点的价值不雅念和思维方法以及其外化的企业行动规范的有机同一。

企业文化从构造上分为精力文化、轨制文化、行动文化、物质文化和形象文化五大年夜层次。

1、精力文化

精力文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受必定的社会文化背景、意识形状阻碍而经久形成的一种精力成果和文化不雅念。精力文化包含：

精力文化

1、企业的全然计策1.1企业的愿景1.2企业的经营范畴1.3企业的成长偏向1.4企业的竞争优势1.5企业的计策成功包管2、企业的价值不雅体系2.1总体价值不雅2.2对股东的价值不雅2.3对顾客的价值不雅2.4对职员的价值不雅2.5对合作伙伴的价值不雅2.6对社区的价值不雅2.7对"大众,"的价值不雅3、企业的行动方针3.1立异方针3.2质量方针3.3办事方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资本方针3.7治理方针3.8绩效方针

2、轨制文化

轨制文化是精力文化的轨制性表现。轨制文化包含：

引导体系体例

引导方法引导构造引导轨制

组织机构

正式组织构造非正式组织

治理轨制

惯例治理例外治理

3、行动文化

行动文化是精力文化在企业和职员行动上的透射。行动文化包含：

企业家行动

领导型、开创型、平易近主型、实干型、聪慧型、刚毅型、廉洁型

榜样人物行动

企业榜样个别的行动（格局豪杰、引导式豪杰、顽固式豪杰和圣牛式豪杰）企业榜样群体的行动

职员的行动

小我行动团队行动

4、物质文化

企业职员制造的产品和各类物质举措措施等构成的器物文化

产品

质量、设计、办事

厂容厂貌

设备举措措施、厂房建筑以及生活娱乐举措措施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化

形象文化

1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象2、企业的文化联想物2.1企业的文化标语2.2企业的歌曲2.3企业的标识2.4企业故事

三、若何创建和变革企业文化？

企业文化的难度在于你面对的看起来是看不见摸不着的“空气”，假如没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”敌手作战，下面是多年摸索出来的操作法度榜样：

四、实操步调一：企业文化预备

真正的企业文化经常意味着企业本质层面的更换，不做好充分的预备无疑是拿企业的改日开打趣。

1、确信企业文化扶植的共鸣：

只有企业内部对文化弊病有透辟的熟悉并具备改变的果断决心，企业文化扶植才有成功之可能，那种突如其来的热忱只能让企业文化消逝得更快。

取得共鸣的全然流程是：

确信内部共鸣

1.取得企业全然材料2.访谈企业负责人与高阶主管，以明白得企业今朝遭受之问题类型，并确认企业今朝的改良需求与期望3.沟通企业文化扶植之不雅念、作法与应有的熟悉4.明白得高阶主管对进行企业文化扶植的意愿5.取得高阶支撑的承诺

要杀青共鸣须要对企业文化做出计策性的检查，以下是高阶主管所存眷的文化计策问题（不要一开端就陷入文化的细节问题，这经常晦气于就真正深远的问题杀青共鸣）。

2、创建企业文化项目小组

杀青共鸣之后应急速成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

成立企业文化项目小组

(1)小组人数以五至十工资佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨本能机能(2)即使咨询公司介入也须要企业的内部成员(3)需包含对企业运营有相当明白得程度的成员，专门是功课人员(4)是否须要设立今后之企业文化机构，推敲具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化扶植及调和工作

3、拟定企业文化扶植筹划

企业文化项目小构成立后的第一件工作就应当是拿出一个全盘的工作筹划，一个完全的筹划应包含下列内容：

拟定文化扶植筹划

1、目标

背景问题项目目标范畴小组规章

2、专案筹划书

工作项目资本产出义务进度筹划拟定履行预算

3、专案治理

申报体系项目检查进度申报

4、变革治理

短长关系人及其权益沟通筹划评估筹划调处筹划

4、企业文化治理层研究会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化扶植筹划必须反应治理层的意愿和获得一致的明白得。治理层研究会议程：

治理层研究会

8:00-8:10

介绍出席者

8:10-8:25

提议陈述问题

8:25-9:30

介绍企业文化扶植筹划

9:30-10:00

对总体思路进行交换

10:00-10:15

休息

10:15-11:00

往常存在的企业文化问题

11:00-11:30

批驳、检查往常造成问题的根源

11:30-12:00

界定议题

12:00-13:00

午餐

13:00-14:00

评论辩论议题

14:00-14:30

优先级与目标

14:30-15:00

短长关系人

15:00-15:15

休息

15:15-15:30

企业文化项目小组的特点和构成人员15:30-16:00

赞成企业文化扶植筹划

5、企业文化创建动员大年夜会

光有引导者的行动承诺是不敷的，没有职员的积极介入企业文化是无法落实到每一天、每小我的每一件工作上去。要幸免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化扶植必须动员群众，走群众路线。

五、实操步调二：企业文化诊断

当今企业文化扶植存在的最大年夜问题确实是全然不进行诊断或者不看重诊断，这一弊病使得企业文化一开端就缺乏真正的实证差不多，后面也就只能是天马行空或吠形吠声，这是企业文化被诟病为“空泛无用之物”的根源地点。

1、企业文化近况查询拜望

严密的表里部查询拜望能够或许让我们操纵第一手材料，从而对企业文化的所面对的问题有透辟清晰的明白得。

1.1重要的查询拜望方法

企业文化近况查询拜望方法

（1）企业内部调研①企业内部职员调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部材料（2）企业外部调研a、客户b、"大众,"c、竞争敌手d、合作伙伴

1.2重要的查询拜望内容

1、精力文化查询拜望

1、几年的创业过程中，您认为对公司成长最重要的三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受冲动的一件事是什么？4、您认为对企业供献最大年夜的三小我是谁？5、他们最宝贵的精力是什么？6、他们对您最大年夜的启发是什么？7、您认为公司成长必须具备什么样的精力（理念）？8、公司有什么样任务/目标能使您认为您的工作重要？9、您欲望成为一条“欢乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、进修中？10、公司对您的工作要求清晰吗？您明白若干？11、您有做好您的工作所须要的材料、设备及相干资本吗？12、公司对职员的工作杰出赐与夸奖吗？13、公司尊敬职员的个性，有机会做本身善于的事吗？14、公司主管及同事关怀职员的小我情形，鼓舞小我成长，与职员谈论其小我的进步，让其在工作中有机会进修和成长？15、公司主管及同事经常存眷您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？赐与您什么样的赞助和支撑？16、公司存在建立一些不合理轨制来治理少数较差的职员，反倒排斥优良的职员？17、公司存在富有立异的职员因厌恶日益滋长的官僚主义和等级轨制而告退，公司的制造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差别，而不是存眷顾客、竞争敌手与外部世界的变更？19、公司存在营造一种平等的氛围，支撑和爱护职员讲实话，提出合理化建议，每个职员的看法受到看重？20、公司治理人员能有效均衡好职员的好处（成长）和公司的好处（成长）吗？21、公司职员能够或许有权介入公司的文化扶植、目标、决定打算、轨制、治理体系的制订吗？职员能够或许自立治理吗？22、公司的治理具有透亮度吗？公司的信息体系能够或许让职员共享公司的经营价值不雅吗？23、公司存眷职员培养和进修情形成果24、公司存眷过程改良成果？25、公司存眷职员知足和社会义务方面的成果吗？2、行动与轨制文化查询拜望

1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？2、企业文化机构在公司中的地位若何？3、那些人员接收过企业文化培训？培训的后果若何？4、有否聘请企业文化专家做企业参谋？5、现行的文化与创业时代的接洽在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典范人物的接洽在哪里？7、企业文化与日常经营活动有接洽关系吗？8、企业文化与治理轨制有接洽关系吗？9、职员介入企业文化扶植的热忱和制造性若何？10、企业是否有专门的企业文化扶植筹划？11、是否存在能凸现文化的典礼和典礼？（如展览活动、厂庆、旅行、文化论坛、传统体裁活动等）12、内部沟通管道通顺吗？

3、物质与形象文化查询拜望

1、有完全的CIS设计吗？2、CIS应用的后果若何？3、企业的情形表现了文化内涵吗？4、有本身的网站吗？具有文化特点和感化吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标记物吗？

4、企业文化情形查询拜望

1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在阻碍？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在阻碍？3、风行的思潮是否对企业文化存在阻碍？4、企业的计策模式是否对企业文化存在阻碍？5、企业的运营模式是否对企业文化存在阻碍？6、企业的人力资本模式模式是否对企业文化存在阻碍？

2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”

数据本身可不能措辞，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而专门多人误认为“企业文化5层构造”确实是企业文化模型，这种误会使得企业经常在茫茫的文化之海上迷掉本身的偏向。

美国组织行动专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和操纵授权两个纬度进行分类，最后形成四个全然的价值模式。那个模型不仅能够或许度量企业文化的实态，同时能够或许为今后的文化成长供给策略指导。

3、企业文化差距分析

经由过程对模型的慎重研究，我们能够明白现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及若何去那边？

1、现在的文化是什么？

企业的主导文化类型今朝安排企业的主导文化的强度企业不合营业单位文化的一致性和差别性

2、期望的文化是什么？

今朝企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的偏向期望文化的优势地点

3、有哪些差距？

近况文化与期望文化的差距值得储存的企业文化特点

4、若何削减差距？

文化改进或者变革的冲破口和冲破阻力应配备的治理资本改革风险以及应对方法5、应留意的关键阻碍身分

小我阻碍力专门是引导者个别行动特点竞争情形（行业、地区）传统文化群体背景组织情势信息技巧人员本质企业生命周期。六、实操步调三：企业文化计策性筹划

当前企业文化筹划的误区在于热爱捣鼓“标语”和入神包装“手册”，然而这些战术性的器械全然无助于改变企业的经营绩效或者竞争才能，企业文化背上“空泛无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行计策性筹划才有可能真正地起到经营层面的阻碍。

1、明白企业文化扶植目标

企业文化的扶植目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营计策，并对总体经营计策起支撑感化。从那个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象晋升”是好笑的，是注定弗成能实事实上在改良企业经营绩效的，它只是一件好看标衣服，而衣服下面什么都没有。

我们认为采取均衡记分卡(BalancedScorecard,BSC)能够或许专门好地协助企业明白企业文化扶植目标。

2、选择企业文化计策

目标明白后应选择合适的计策，经久以来企业文化计策在一大年夜堆“立异”、“人本”等字眼中迷掉了本身。事实上，企业文化计策分为“集团企业文化计策”和“营业单位企业文化计策”

2.1集团企业文化计策

关于一个多元化的拥有不合性质营业单位的集团企业而言，急切须要建立一种共性的企业文化，以实现在不合营业之间建立一种纽带关系，充分发挥“大年夜兵团作战”的协同效应，这确实是集团企业文化计策的义务。

依照我们的研究，有三种全然类型的集团企业文化计策：

类型特点

1.立异型文化计策

2.流程型文化计策

3.顾客型文化计策

A.全然价值不雅

(1)

改革的导向(2)

经久策略的导向

(1)

偏向看重实绩(2)

偏向看重手段的采取

(1)

看重顾客(2)

关系导向

B.全然行动方法

(1)

狂热聚拢谍报(2)

技巧导向(3)

看重绝对完美主义(4)

高低阁下的沟通工作优胜(5)

主动提出改良构思并主动的付予实施(6)

不怕冒险，具高度挑战的精力(7)

认为高低应采对等之立场(8)

团队精力极佳，但也互相竞争(9)

更多须要嘉奖(10)

才能考评

(1)

充分的收集谍报，留意表里部均衡(2)

效力导向(3)

传统性的合适原则(4)

看重正式沟通渠道(5)

有组织的体系性改良(6)

对风险比较慎重(7)

认为部属理应心甘宁愿地接收敕令(8)

互相间竞争猛烈并有派阀的产生(9)

更多须要处罚(10)

综合考评

(1)

偏向外部的信息谍报的聚拢(2)

个性化导向(3)

顾客知足主义(4)

拆除组织界线(5)

强调是否有顾客化意义(6)

更强调改进型立异(7)

接近顾客的人员更有话语权(8)

有时竞争也专门猛烈(9)

要求奖惩分明(10)

事迹考评

这三种全然类型的企业文化计策并无高低之分，然则在特定的行业背景和职员本质的情形下，可能选择某种类型的企业文化计策比其它的计策类型拥有更强的适应性，这恰是企业须要衡量推敲的（计策一旦选择将形成“文化基因”）。

2.2营业单位企业文化计策

毫无疑问，每一个营业单位都有本身专门的营业模式，与其它营业单位的差别程度决定了有三种全然的营业单位企业文化计策可资选择：

类型

涵义

适应范畴

长处

缺点

1、因袭文化计策

母公司具有体系企业文化时，子公司遵守同一的企业文化

母公司实力强、有名度大年夜的情形

应用母公司企业文化优势形成同一企业文化运作成本较低

母公司文化不管短长都得连续同一难以发挥于公司的个性、制造性

2、亚文化计策

建立求大年夜同存小异的亚态文化

一样在调和原则下采取

兼顾母子公司的文化好处关系创建亚文化风险较小，运作成本低

下级企业的合理积极性未被发挥极尽描摹

3、独创文化计策

独创本身的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异

与母公司行业差别大年夜，或子公司自身实力强的情形

依照子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、制造性

创文化形成时刻长、成本大年夜可能没有新意或掉败(存在风险)

3、企业文化构造筹划

确信企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值不雅；建立在核心价值不雅上企业文化构造完全展现了企业文化的全貌。

3.1研拟企业文化定位（核心价值不雅）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特点，以下是有关于文化定位的七大年夜身分：

3.2设计企业文化构造

确信了企业文化定位，我们就能够在其差不多上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化构造设计的模版：

企业文化构造设计

1、企业的全然计策1.1企业的愿景1.2企业的经营范畴1.3企业的成长偏向1.4企业的竞争优势1.5企业的计策成功包管2、企业的价值不雅体系2.1总体价值不雅2.2对股东的价值不雅2.3对顾客的价值不雅2.4对职员的价值不雅2.5对合作伙伴的价值不雅2.6对社区的价值不雅2.7对"大众,"的价值不雅3、企业的行动方针3.1立异方针3.2质量方针3.3办事方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资本方针3.7治理方针3.8绩效方针4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、企业的文化联想物5.1企业的文化标语5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事

以下是华为对企业文化构造的阐述：

核心价值不雅

寻求

第一条我们的寻求是在电子信息范畴实现顾客的妄图，并依附点点滴滴、持之以恒的困难寻求，使我们成为世界级领先企业

职员

第二条卖力负责和治理有效的职员是我们公司最大年夜的财宝。新生常识、新生人格、新生个性，保持团队协作的集体斗争和决不姑息有功但落后的职员，是我们事业可连续成长的内涵要求

技巧

第三条广泛接收世界电子信息范畴的最新科研成果，虚心向国表里优良企业进修，自力自立和制造性地成长本身的核心技巧和产品系列，用我们杰出的技巧和产品自立于世界通信列强之林

精力

第四条爱故国、爱人平易近、爱事业和爱生活是我们凝集力的源泉。企业家精力、立异精力、敬业精力和联结合作精力是我们企业文化的精华。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当获得合理的回报

好处

第五条我们主意在顾客、职员和合作者之间结成好处合营体，并力争使顾客知足、职员知足和合作者知足

社会义务

第六条我们以家当报国，以科教兴国为己任，以公司的成长为地点社区做出供献。为庞大年夜故国的繁华强盛，为中华平易近族的振兴，为本身和家人的幸福而不懈尽力

全然目标

顾客

第七条我们的目标是以优良的产品、靠得住的质量、优胜的毕生效能费用比和严密的办事知足顾客的最高需求。并以此博得行业内广泛的赞誉和顾客经久的信任，确立起稳固的竞争优势

人力本钱

第八条我们强调人力本钱赓续增值的目标优先于财务本钱增值的目标。具有合营的价值不雅和各具特长的自律的职员，是公司的人力本钱。赓续进步职员的精力境域和互相之间的协作技能，以及赓续进步职员专门且精深的技能、特长与体会，是公司财务本钱和其他资本增值的差不多

核心技巧

第九条我们的目标是在开放的差不多上自力自立地成长具有世界领先程度的通信和信息技巧支撑体系。经由过程接收世界各国的现代文明，接收前人、同业和竞争敌手的一切长处，依附有组织的立异，形成弗成替代的核心技巧特长，连续且有步调地开创出具有竞争优势和高附加值的新产品

利润

第十条我们将按照我们的事业可连续成长的要求，设立每个时代的足够高的利润率和利润目标，而不纯真寻求利润的最大年夜化

公司的成长

成长范畴

第十一条只有当我们看准了机会和有了新的构思，确信能够或许在该范畴中对顾客做出与众不合的供献时，才进入新的相干范畴。公司进入新的成长范畴，应当有利于晋升我们的核心技巧程度，有利于加强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资本。适应技巧成长的大年夜趋势，适应市场变更的大年夜趋势，适应社会成长的大年夜趋势，就能使我们幸免大年夜的风险

成长的牵引

第十二条机会、技巧、产品和人才是公司成长的重要牵引力。这四种力量之间存在着互相感化。机会牵惹人才，人才牵引技巧，技巧牵引产品，产品牵引更多更大年夜的机会。加大年夜这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性轮回，并使之落事实上公司的高层组织形状上，就会加快公司的成长

成长速度

第十三条我们寻求在必定利润率程度上的成长的最大年夜化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中重要竞争敌手的增长速度，以加强企业的实力，吸引最优良的人才，和实现公司各类经营资本的最佳设备。在电子信息家傍边，要么成为领先者，要么被镌汰，没有第三条路可走

成长治理

第十四条我们不纯真寻求范畴上的扩大，而是要使本身变得更优良。是以，高层引导必须当心经久高速增长有可能给公司组织造成的重要、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的治理。在促进公司灵敏成为一个大年夜范畴企业的同时，必须以更大年夜的治理尽力，促使公司加倍灵活和更为有效。始终保持造势与务实的调和成长我们必须为快速成长做好财务上的筹划，防止公司在成长过程中陷入财务逆境而使成长遭受挫折，财务计策对成长的重要性不亚于技巧计策、产品计策和市场计策。我们必须在人才、技巧、组织和分派轨制等方面，及时地做好筹划、开创、贮备和改革，使公司获得可连续的成长

七、实操步调四：企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于若何将价值不雅念传输到职员的心中，并赓续强化而成行动方法。仅仅导入是不敷的，还必须在企业的治理模式上加以调剂使之能够或许对企业文化进行正强化。

1、设置企业文化治理机构

只有常设的企业文化治理机构，企业文化扶植才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层引导忽视，防止“一锤子生意”。

1.1机构设置

有可能的话，能够推敲设置两级本能机能：

企业文化委员会

供给计策指导

企业引导、职员代表、客户代表、外部专家及其它好处群体代表

企业文化部

负责战术实施响应的筹划和组织人员

1.2职责界定

机构设置后应当付与响应的明白职责：

职位名称：企业文化部直截了当引导：总裁

任务与职责：创建、完美和变革企业文化使之能够或许相符公司表里部的须要

重要工作：企业文化分析企业文化计策思虑企业文化功课法度榜样与轨制企业文化实施活动企业文化绩效操纵调和相干部分在公司内部建立文化导向协助治理变革

症毕事迹指标：职员知足度品牌资产

1.3确信治理人员

“政因人兴，亦因人亡”，没有优良的企业文化治理人员专门难连续地履行企业文化，因此擢升优良的文化治理者是最关键的问题地点。下面是一个标准的擢升法度榜样。

第一时期

由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和选择，并向总裁报告请示。EMS人员除了记录候选人的绩效表示外，还依照他们的主不雅印象、评判等制造“成就分析申报”

第二时期

由总裁亲自对被圈定在小范畴内的候选人进行面试、笔试等综合测评

第三时期

将EMS制造的“成就分析申报”和总裁的测评看法提交总裁办，由总裁办最后做出裁决

2、建立文化导向的治理流程

光设立专职机构是不敷的，企业文化只有渗入渗出至企业肌体的方方面面，专门是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大年夜治理流程须要进行文化改革：

2.1计策流程文化改革

计策流程文化改革

1、计策分析是否推敲了企业文化要素？2、计策制订是否有企业文化人员介入？3、企业的愿景、任务与目标是否能表现企业文化？4、企业的计策举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争才能是否能与企业文化相匹配？6、组织构造是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何阻碍？8、企业文化对改良治理对象（如六西格玛、TQM等）有何阻碍？

2.2营销流程文化改革

营销流程文化改革

1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否相符企业文化？3、营销部分对企业文化的认同程度若何？4、营销部分和企业文化部分之间有无优胜的沟通和工作关系？5、营销信息体系是否能供给外部"大众,"对企业文化的反应？6、新产品推出是否相符企业文化？7、是否对渠道伙伴供给企业文化教诲？8、告白等市场推广对象是否能承载企业文化？9、品牌辨认是否能够或许表现企业文化的全然价值？10、顾客治理是否应用了企业文化的力量？

2.3人力资本流程文化改革

人力资本流程文化改革

1、人力资本筹划（包含核查现有人力资本，弄清现有人力资本的数量、质量、构造及分布状况；分析现有人才开创应用情形及存在的问题；推测今后人力资本需求，确信人员需求量；制订匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点推敲了企业文化的阻碍？2、人员雇用（包含工作分析、职务设计和工作规范；雇用录用政策；人才测评法度榜样）是否有企业文化人员的介入？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员设备（包含培训、职业生活成长、资格认定等）是否有企业文化人员的介入？是否推敲与本公司文化契合程度？4、绩效与鼓舞（包含绩效考评体系、职员薪酬切实事实上定、晋升与降级、嘉奖惩戒）是否有企业文化人员的介入？是否推敲与本公司文化契合程度？

那个地点供给一个典范的人力资本流程与企业文化符合度评测对象：3.2企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就须要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明白规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

企业文化手册

一、序言（引导人阐述企业文化）二、须知1、公司简介2、企业文化扶植的背景3、企业文化治理部分介绍4、企业文化的精要描述三、精力文化1、企业的愿景2、企业的经营范畴3、企业的成长偏向4、企业的竞争优势5、企业的计策成功包管6、总体价值不雅7、对股东的价值不雅8、对顾客的价值不雅9、对职员的价值不雅10、对合作伙伴的价值不雅11、对社区的价值不雅12、对"大众,"的价值不雅13、立异方针14、质量方针15、办事方针16、团队方针17、人才方针18、资本方针19、治理方针20、绩效方针四、行动文化1、职员的行动规范2、引导的行动规范3、传统性文化活动规范4、营业交往行动规范5、合作行动规范6、竞争行动规范7、告白、促销和公共关系行动规范8、公益慈善活动规范9、典礼和庆典活动规范10、节假日活动规范五、轨制文化1、与企业文化相干的通用类的治理轨制2、企业文化扶植治理轨制3、企业文化扶植筹划的内容与法度榜样六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、职员的生活与福利七、形象文化1、企业标记2、企业歌3、文化标语4、企业故事八、企业大年夜事记1、企业成长史2、媒体报道3、获奖情形4、重大年夜事宜5、追记与补记内容

以下是海尔的文化手册内容：

海尔集团(概述)

海尔是海

成长篇

1、

海尔计策成长的三个时期2、

海尔成长的过程3、

三个偏向的转移

治理篇

1、

海尔治理成长的四个时期2、

海尔治理理念3、

海尔治理模式1.

OEC治理法2.

1一个核心3.

2三个基来源差不多则4.

3PDCA

2.治理提示5.

180/20原则2.2问题解决三步法2.3九个操纵要素：5W3H1S2.46S

理念篇

1、

我们的企业文化2、

我们的海尔精力3、

我们的海尔风格4、

我们的海尔理念

4.1生计理念

4.2用人理念

4.3质量理念

4.4营销理念

4.5竞争理念

4.6市场理念

4.7售后办事理念

4.8出口理念

4.9本钱运营理念

4.10海尔技巧改革理念

4.11技巧立异理念

4.12本能机能工作办事理念5、

我们对市场的两条原则

5.1紧盯市场创佳誉

5.2绝纰谬市场说“不”6、

我们的立异不雅念

6.1泉源论

6.2资本论·整合力

6.3市场链

6.4SST

6.5零距离发卖

6.6佳誉度

6.7吃“休克鱼”7、

我们的形象用语

7.1形象用语

7.2标准字体

7.3各类产品形象用语

7.4海尔中英文标准字体8、

我们的形象辨认标记9、

我们的吉祥物10、时刻提示11、问题警示录12、思惟警示录13、我们的小我教养14、我们的思惟政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全部成员对企业文化的明白得、融合到实践。重要的传播对象有四种：

4.1企业文化培训

治理层培训

开展治理者在企业文化扶植中的引导、示范感化，若何把企业文化扶植同企业的经营治理活动相结合的不雅念和技能的培训

文化治理人员培训

对具体企业文化本能机能部分的人员，培训重要涉及扶植企业文化的技巧和技能等方面的

职员培训

教诲练习

如宏基公司在它的“新近人员练习”、“新任主管人员练习”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层引导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化

反复诵读和领会

如松下公司信任把公司的任务、精力和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。因此天天上午8时，松下遍布日本的87000名职员同时诵读松下七条精力，一路唱公司歌

演讲与申报

如松下公司的所有工作集团成员，每一小我每隔1个月至少要在他所属的集团中，进行10分钟的演讲，说明公司的精力和公司与社会的关系

自我教诲

如松下公司成立了研究俱乐部、进修俱乐部、读书会、引导会等业余进修组织，在空余时刻自我检查，自发进修

4.2企业文化收集

正式的提案

书面情势提出对公司各方面的改良建议，周全介入公司治理

非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，能够对真实的问题进行评论、建议或投诉

问题解决

按期召开的座谈会，问题会在当场获得答复，限按刻日内对有关问题的处理成果予以反馈

情形传递

召开高等治理人员与职员沟通对话会，向宽敞年夜职员代表介绍公司经营状况、重大年夜政策等，并由总裁、人力资本总监等答复职员代表的各类问题

内刊与通知布告

企业月刊、书记栏、通知布告、函件、看法箱能够使职员及时明白得公司的大年夜事动态和丰富职员的工作生活

4.3企业文化典礼与庆典

典礼是一种反复显现的活动，活动目标在于彰显组织重要的价值不雅、最重要的目标、最重要的人等

关于产品的典礼

如每年正月松下都要郑重举办新产品的出厂庆贺典礼。这一本分工身着印有公司名称字样的衣服大年夜清晨来到集合地点，在松下向全部职工揭橥热忱的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的市廛，公司职工拱手祝贺该店繁华，最后职工返回公司，举杯庆贺新产品出厂活动的停止

关于人的典礼

如松下由人事部分操纵开端进行公司的“入社”教诲，起重要慎重其事地诵读、背诵松下主旨、松下精力，进修公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”

关于工作的典礼

如在宏基公司，高低班不打卡，无佣金营业，出国不需立包管办事契约

庆典活动

如宏基每年都召开一次郑重年夜的夸奖大年夜会和联欢会，假如冲破事迹，还要举办狂欢会

4.4企业文化故事与人物

故事

专门多组织都有一些广为传播的故事，同时平日与组织开创人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎尽力有关。这些故事不仅把组织的往常及现在连接起来，还能够让人清晰明了今朝事态的前因后果。大年夜多半的故事差不多上天然产生而传播的，但有些组织倒是克意地将其纳入治理，好让其成为进修文化的教具，如海尔

说话

跟着时刻的演进，组织常会成长出专门多专门的用词，用来描述机械设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相干产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM

人物

经常应用各类机会夸奖先辈人物可建立职员效仿的榜样，同时还培养了职员的荣誉心和义务感

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够或许与内部推广形成强大年夜的钳形攻势，同时能够或许使得企业文化改变为品牌文化，从而打造强势品牌。

5.1导入CI

CI设计不仅仅是美术和告白的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值不雅有深刻熟悉的前提下进行。以下是CI导入的一样流程

CI法度榜样

1、CI筹划的开端和确认①有关导入CI的企划被赞成，CI筹划的实施正式获得公司内部的承认②公司内部与CI有关的主管和其他相干人士，确切履行确认功课③和公司所托付的机构（外界幕僚）订立全然契约2、CI委员会等的设置①设置CI委员会②选定委员会负责人和事务局负责人3、体系体例检查①以CI委员会为中间，检查有关CI的等待成果和近况问题②如有须要，应通知相干单位来介入评论辩论4、说明表①请公司内部的重要职员记下有关CI的近况问题，以及对CI的等待事项②收回说明表，经由分析后再加以整顿5、体系体例整顿·CI导入方针切实事实上认和决定①以体系体例的检查成果和说明表等为差不多，整顿CI体系体例②使CI筹划的推动方针明白化③如有须要，可设置履行委员会来协助6、实地考察事业部和流畅部①确切施行对外界幕僚的方针确认功课②为了让外界幕僚机构明白得公司情形，可安排他们到本公司的事业部和流畅部。进行实地考察7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司职员的CI意识，进行内部发蒙教诲，使职员成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的发蒙活动，并分别举办各阶层职员的说明会8、查询拜望体系的企划①依照体系体例并以客不雅地查询拜望企业形象的实态为目标，安排调查对象，查询拜望方法，查询拜望理论②确认查询拜望方针9、查询拜望设计·调查对象和方法切实事实上定①选定调查对象和查询拜望方法，具体施行有关调盘考题和问卷的设计②事先预估查询拜望功课，选择恰当的查询拜望机构③确认查询拜望功课的概略筹划表10、选定查询拜望机构①与选定的查询拜望机构订立契约②确认查询拜望次序，查询拜望内容的明细筹划表11、查询拜望预备①依照查询拜望筹划而进行预备工作，例如：取样、印制问卷，分派查询拜望工作等②调剂并事先商定拜望对象12、实际查询拜望①确切施行公司内、外部情形的查询拜望功课②整顿收回的调盘考卷，安排统计分析功课13、查询拜望成果的统计分析①完成定量查询拜望后，依照查询拜望材料而进行统计分析②收集定性查询拜望成果的材料，并加以整顿14、项目标供给①依照谍报项目标须要，设计问卷查询拜望表②将有关项目供给的方法和刻日等筹划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整顿项目收集的成果15、视觉审查①分析旧有的辨认体系和辨认要素，进行设计的视觉审查16、拜望负责人①直截了当拜望负责人，明白得其意向②向企业经营的负责人就教其企业理念，以便明白得公司今后的活动方针，以及摸索有关视觉问题等17、分析查询拜望·分析成果①以一切查询拜望成果为差不多，分析这些材料所显示的意义②找出公司今朝形象活动中的问题点，借以查找今后的精确偏向18、制造总概念申报书①依照查询拜望的综合整顿成果，建筑CI概念的立案②关于企业思惟、将业的企业形象和辨认问题等，都经由充分检查并作出结论19、总概念的揭橥①问公司高等主管阶层（或董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实施方针和内容20、企业理念体系的建筑①依照总概念的实施方针和内容，检查表示新企业理念体系的问题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表示内容，加以检查后正式经由过程③完成CI筹划，接收新治理体系的营业21、企业标记体系的再建筑①依照总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标记，以及有关标记和个别标记的问题②企业辨认体系的再构季候性功课完成后，争夺公司表里的认同22、变革公司名称、称呼①决定变革公司名称后，先选出几种新名称，经由检查后再决定新公司名称。公司称呼的变革方法亦然②解决须要的手续23、制造CI设计开创筹划书①依照总概念和变革公司名称的结论，整顿出设计开创前提②若为必依附外界设计时，应先制造“设计开创方法”或“设计开创指引书”24、设计助理人员的遴选·订契约①遴选负责CI设计开创的设计家或设计公司②必须按照“设计开创方法”的规定，和负责的设计家或机构订立契约25、选定设计家①选定设计家后，应提示查询拜望成果的开创前提及标准，并说明各类有关设计开创的问题26、介绍设计全然形状①设计家完成以全然要素为中间的设计全然形状后，必须呈送约CI委员会和董事会②审议此设计案27、设计测试①如有须要，可指定受测对象，进行新设计全然形状的反响测验，视认性测验28、司法上的检定①检定商标、标记等这类设计案②解决商标登录等须要的司法方法29、决定设计全然形状及精细化①从几件全然形状设计案中，经由评论辩论而选定企业的设计全然形状②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精细化功课30、制订企业标语①制订企业标语，做为全然设计要素的一部分，也可采取在公司内部公布收罗标语的方法②企业标语决定后，应列入设计体系中31、全然设计要素·体系的提案①以设计全然形状为中间业开创全然设计要素，说明设计体系的提案②以全然设计要素的组合为中间，经由评论辩论而决定设计上的规矩32、全然设计手册①编辑全然设计手册②印制全然设计手册③制造完成复制用的清样33、对外揭橥筹划①筹划设计开创后的对外揭橥②做好方针、机会、方法、费用等问题的揭橥筹划34、公司内部的讯算传递筹划①策定有效的诉求方法，将CI的成果有效地传递给全部职员②讯息传递的方针、机会、方法、次序、材料、费用等，都要有周详的筹划35、应用的有用筹划①若何使开创的新设计在具体