研发项目管理实战

研发项目管理实战专业背景具备十八年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，是汉捷研发管理咨询公司的创始人之一。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，先后担任过开发项目经理、电子商务部经理、技术总监等职位。曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。积累了丰富的产品开发、研发管理和咨询经验。培训背景曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。咨询背景自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、中集集团、山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等一百多家企业讲授过产品开发流程、研发项目管理等内训课程。2分组为小组命名选定项目经理派代表发表3产品开发项目管理面临的挑战和问题外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑内部问题项目本身的需求、范围不确定关键人才短缺技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同…4请根据案例材料，并结合我们公司的现状，从以下三个方面给出意见（8-12条）：K公司产品开发项目管理方面存在哪些典型问题？我公司存在哪些类似的问题？时间安排：分组研讨10-15分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题5产品开发项目成功需要先进的体系保障6SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进通过产品规划优化研发资源配置7基于产品平台的系列化产品开发模式技术平台产品平台平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）CBB1CBB2CBB3CBB7CBB8CBB4CBB5CBB6产品平台1产品平台2核心技术1、关键技术2……..平台产品12子产品1子产品2子产品3平台产品11子产品1子产品2子产品3平台产品13子产品1子产品2子产品3平台产品21子产品1子产品2子产品3平台产品22子产品1子产品2子产品3平台产品23子产品1子产品2子产品3产品线1产品线2产品线3公共构建模块通用技术1、通用技术2……..8技术开发提前于产品开发开展9项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它10PMI定义的项目管理九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望11项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾12项目管理过程是重叠的收尾13目录一.项目启动与目标管理二.项目组织结构三.项目计划制定四.风险管理五.项目计划控制六.项目沟通与团队激励14项目目标示例某厨电产品开发项目2008年3月1日立项，其项目目标为：在Lx802基础上增加免拆洗网、采用电子开关、吸力（风压）增加25%，噪音降低3dB，2008年11月20日上市。15项目目标的多个组成部分时间，即进度目标成本目标：设计成本目标、开发成本（费用）目标质量目标：生产质量目标、维修率等范围目标：关键产品特性（功能/性能等）、主要成果、

单型号还是多型号开发财务目标：销售收入、毛利率等市场目标：市场份额、占有率等战略目标：品牌形象提升等16不同类型的项目目标有差异产品开发项目定制产品开发项目技术开发项目（含工艺改进项目）产品或技术预研项目17项目目标的标准——SMART原则明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？18项目目标多个组成部分的相互制约质量成本时间范围19项目目标的平衡和选择分析目标的可达成性综合考虑多种因素确定关键成功因素分析目标各组成部分之间的冲突：不同功能/性能项之间功能/性能与成本功能/性能与技术可实现性20研讨：如何就项目目标与相关干系人达成一致？21项目目标与需求密切相关卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（Satisfier）兴奋需求（Attractor）

/更有吸引力的库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，......需求优先等级/重要等级划分方式：22需求优先级划分方式——Kano模式客户满意度：高低产品特色很差的执行基本需求满意需求兴奋需求Kano模式23演练每人选择一个实际工作中的项目，写下项目的名称制定项目目标，并分析目标各个组成部分之间存在哪些冲突？如何平衡和选择？每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报注：所选项目要求稍复杂一些，不能太简单24产品开发项目启动过程确定项目目标和初步的项目范围指定项目经理及主要成员明确项目所需资源制定项目过程手册建立项目环境批准项目并下达项目任务书召开项目启动会25生命周期发布验证开发计划概念成功经验：把项目启动作为重要过程市场管理与产品规划IPD流程需求管理创意开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审IPD项目启动涉及的内容和流程26产品开发项目任务书开发流程的内容市场机会和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估项目预算、财务分析任务书（决策）评审任务书开发的输出：产品开发业务计划书（初稿）《产品开发任务书》27定制产品开发项目任务书开发流程的内容合同财务评估产品需求分析技术可行性评审风险分析合同评审资源平衡任务书开发的输出：《产品需求说明书》《技术要求书》《初步总体技术方案》《产品开发任务书》下达任务书28产品开发项目任务书的主要内容从高层面概述该产品的目的是什么，有哪些功能；它会在哪里出售；它的销售群是什么；竞争对手是谁，他们的产品怎样；产品成本和费用目标是多少；该产品在它的产品家族中定位何处；是否会有独特的产品介绍；主要成员有哪些？提议的阶段里程碑点。29资源调配分析项目成功所需人力资源，尤其是关键人员主动了解资源的可用性就资源保障获取项目成员、相关部门管理人员的确认和承诺确定主要团队成员及分工

……30演练：项目启动时项目经理如何与管理层沟通计划与资源？31立项决策评审项目是否仍有充分的业务潜力（相对于其他产品/产品包而言）？相对于其他可能争夺资源的产品/产品包，该产品/产品包的优先级如何？对产品机会的财务分析是否已足够详细,可以对该计划进行评估？（销售量、投资回报率、盈利时间）该产品/产品包能否支持公司财务计划？相对于风险和所需的资源，预期的收益（市场分额，利润率和投资回报率）是否适当？该建议是否继续有业务意义？32项目开工会明确项目目标描绘项目远景领导动员团队构成及分工培训

……33IBM公司05101520253035概念阶段计划阶段产品开发周H公司（1999年）01020304050607080概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段周H公司（2003年）01020304050607080周示例：前期工作做充分对整个项目的好处34目录一.项目启动与目标管理二.项目组织结构三.项目计划制定四.风险管理五.项目计划控制六.项目沟通与团队激励35

核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销质量示例：“重度矩阵结构”模式的核心小组法，保证跨部门团队高效运作。跨部门产品开发团队构成36团队在组织结构中的位置：模式一研发规划办公室审计部射频技术开发部产品开发一部总裁生产管理部人力资源部财务部无线通信研究中心总裁办公室副总裁副总裁财务总监总工办董事长董事会企业发展部市场营销部工程部市场总监公司办公会企业管理部产品开发二部产品开发三部副总裁37团队在组织结构中的位置：模式二供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部产品经理…产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长供应部长销售部销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部38领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；及时提供项目的进展情况；PDT经理（LPDT）的角色及职责39管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；进行风险评估和制定风险管理计划；跟踪问题直到问题解决；管理项目更改控制；确保合法的有调整的需求被满足。PDT经理（LPDT）的角色及职责（续）40支持PDT工作在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能（能力）招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目（如TDT、CBB）执行职能部门预算提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作对PDT和外围组成员提供技术指导职能部门经理的职责管理“人”，而不是“项目”41PDT核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表功能部门做决策共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入PDT核心小组成员的职责42执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Justdoit”）向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动外围小组成员的职责43项目管理部项目管理办公室专职的项目管理机构定位不同的定位：项目管理决策和主管机构项目管理专业指导机构44项目经理市场代表系统工程师产品开发项目团队的三个关键角色或产品经理，负责客户需求、市场分析等，确保产品满足市场需求。对项目负总责，确保项目成功技术负责人，或称技术经理，对技术负总责，确保项目的技术实现、技术，包括：技术方案设计、技术决策分析、技术指导、技术评审等工作。45专职项目经理，同时技术能力突出专职项目经理，但技术能力突出不强技术经理/负责人兼任项目经理+

项目助理项目经理及项目管理人员设置46研讨：如何选择产品开发项目经理？

47优秀项目经理的素质模型摘自《哈佛商业评论》48预算范围内的资金使用和审批权项目成员选用权批准后的人力资源使用权批准后的设备使用权一定的考核和奖励权项目经理的权利示例一：某家电企业跨部门考核关系示例二：某照明企业跨部门考核设计49目录一.项目启动与目标管理二.项目组织结构三.项目计划制定四.风险管理五.项目计划控制六.项目沟通与团队激励50计划是承诺！计划就是命令！计划是就项目成功进行筹划的过程什么是项目计划？51全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发项目计划52项目计划是一个上下沟通的过程由上往下制订与由下往上修改相结合在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调70%30%资源线自上而下制定自下而上修订53ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算项目计划核心过程54项目计划书实例：质量目标及过程质量控制计划客户试用计划测试与生产设备计划研发物料采购计划人力资源计划文档归档计划知识产权计划安规认证计划风险管理计划

……产品开发项目计划的主要载体——项目计划书55工作分解结构WBSWBS：WorkBreakdownStructure（工作分解结构）分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制56WBS的分解方法按产品开发流程分解到第一层依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤利用WBS模板头脑风暴法，列出活动清单57将各领域工作按阶段集成到产品开发流程角色/阶段LPDT/市场

代表系统工程师/

硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开发子流程业务计划开发子流程系统设计子流程软件开发子流程产品测试子流程研发采购子流程生产导入子流程新产品上市子流程产品退市子流程概念计划开发生命周期验证发布项目管理技术评审决策评审C

B

B

管理变更管理配置管理产品数据管理过程质量保障文档管理业务类子流程支撑类子流程工业设计子流程硬件开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程58研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请项目经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供应商和关键物料选择计划更新供应商和关键物料选择计划概要设计详细设计下达原型机物料采购计划供应商谈判订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购计划订购初始产品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料采购计划长货期生产物料采购各类物料计划、采购与设计活动的衔接59新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划……编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作……发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认……启动量产持续工艺改进……60通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式不同的业务模式，如自主开发与定制开发不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发降成本产品开发……公司标准过程不可能适用于所有的产品开发61产品开发流程裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程项目计划62销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3WBS示例63WBS的分解标准完整性：活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务识别出各领域全部监控点分解足够深入、细化，可控性强

如：最底层工作包的历时不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）最底层工作包可分配给个人清晰的工作衔接难点任务与简单任务分离，根据工程师级别分配不同难度的工作64里程碑计划1/2级项目计划1/2/3/4级项目计划周工作计划产品开发项目多级计划形式65产品开发项目的分层计划实施分层实施、分层监控LPDT(项目经理)各专业/职能领域代表子项目经理/模块负责人项目成员一级计划二级计划三/四级计划个人工作计划66各级监控点的设立遵循两个原则：

A、里程碑

B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。计划监控设置67项目计划监控点设置示例68分阶段滚动按时间段滚动，如按月、周滚动出现明显偏差时滚动1/2级计划保持稳定，3/4级计划滚动滚动计划制定69制定计划的时机示例：产品开发项目制定计划的时机70完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序171活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序2721、估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系工作量＝规模/生产率工期(进度)＝工作量/资源(人数)工期估计73类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法74步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法75采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法76类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验77PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique：网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。计划评审技术PERT78PERT图示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天79研讨：项目进度计划分析阅读并分析案例材料，从以下二个方面提出意见：

（列出6-10点）提出案例材料中做得比较好的地方提出如何完善项目计划80目录一.项目启动与目标管理二.项目组织结构三.项目计划制定四.风险管理五.项目计划控制六.项目沟通与团队激励81风险及其影响82风险管理步骤风险识别风险评估风险响应计划风险监控项目团队风险管理的4个步骤：83风险识别标识风险的常用方法访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（Workshop）历史经验数据、风险数据库RDB（HistoricalInformation）专家建议法（SMEs：SubjectMatterExperts）确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。84风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。风险评估维度发生概率（RiskProbability）得失量（影响程度）（Amountatstake）风险影响（RiskImpact）=发生概率平P*得失量A85确定风险等级（定性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影响程度）高中低低 中 高86风险响应计划制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险应对策略规避转移缓解接受87风险控制/监控风险控制（RiskControl）对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。88定量风险分析预期货币价值分析决策数分析89示例：定量风险分析提前备料的风险分析：提前备料或小批量后备料提前备料先小批量后备料大量订单少量订单大量订单少量订单-120万元200万元65%80万元90万元35%-30万元该方案预期货币价值：41.5万元120万元65%70万元60万元35%10万元-50万元该方案预期货币价值：

49万元90做好项目风险管理的几个关键风险识别要具体、明确风险对策需要有备选方案将风险对策纳入整体项目计划定期风险回顾和持续的风险监控91演练：每人选择一个产品开发项目识别1-3项风险。制定风险响应计划。每小组选择一个典型项目作为代表进行汇报92目录一.项目启动与目标管理二.项目组织结构三.项目计划制定四.风险管理五.项目计划控制六.项目沟通与团队激励93计划监控的重要性94项目报告项目会议里程碑管理风险管理技术评审项目变更控制：设计变更、计划变更项目问题管理机制计划测评非正规控制计划控制的主要手段95管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险反馈—解决问题、风险项目状态报告汇总报告项目状态报告质量周报质量周报项目状态报告升级问题汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡控制手段：项目报告96报告关系示例常用的项目报告97产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品项目结束会议计划控制手段：项目会议98会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后会议内容与程序99阶段进展情况实际进度与计划的偏差主要问题、困难和风险纠偏措施阶段性回顾100子过程子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束结束结束配合关系TR评审会子评审子过程活动内部评审产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。子评审（功能级）：对各功能领域活动输出质量把关。包括：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。正规检视/走读（模块级评审）：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。控制手段：技术评审101走读/走查走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少。走读可兼有培训、指导的目的。通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。在需做决定时，都由作者来决定。发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。更改验证留给其他项目控制人员。102正规检视流程评审会议前，评审人员做好准备，发现问题评审会议上，确认问题并寻找解决方案评审会议后，解决所有发现的问题103正规检视流程说明计划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视资源和计划。介绍会议：可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。会议准备：这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。检视会议：正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。第3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。修改错误：修改已确认的错误。问题跟踪：确认错误是否被改正，并保证修改过程中没有引入新的错误。104技术评审常见问题没有评审计划不合适的评审专家评审专家投入不足过于依赖技术评审会议技术评审会议前充分准备和沟通技术评审会议中偏离主题、过多的争论没有评审检查单（checklist）105评审计划预审材料自检预审材料审核预评审预审问题沟通及解决签署并发布评审报告评审问题处理及跟踪技术评审会议技术评审流程106预审材料自检由项目组成员完成也可建立互审机制，不同项目组之间互相检查对照评审要素表进行检查自我确认是否达到评审要求107预评审是项目组和各评审专家在评审会前的沟通各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料各评审专家提出问题项目组就问题与各评审专家沟通项目组主动提出潜在问题和希望讨论的重点能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决不能达成一致意见的留到评审会上讨论108技术评审会议主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论项目组不在评审会议上介绍情况各评审专家不在评审会议上了解情况109技术评审中的角色和职责SE——“技术主持人”PQA——“过程主持人”PDT核心组——代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家——贡献个人才智，不承担直接责任PDTLeader——以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT——介入到PCR（项目更改请求）中110技术评审的三个结论通过：

没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题有条件通过：

遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动不通过：

遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审111做好技术评审的关键留出充分的时间和预算给评审工作评审前充分准备和沟通安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料技术评审应当“就是论事”，不要把评审会开成“批斗会”，避免挖苦、讽刺等人身攻击记录评审中出现的问题，跟踪改进定期改进技术评审检查单，把检查单作为知识经验积累的重要载体自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审评审者必须是领域内的专家112研讨：下列情况如何进行变更控制？系统方案设计过程中，市场部提出增加蓝牙功能。系统集成测试时，测试工程师发现某个重要模块没有自检测功能，要求增加。结构设计评审时，硬件工程师提出需要增加按键位。小批量试产过程中发现某个电容的耐温性不足，需要进行换成其他型号的电容。批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。113控制手段：设计变更管理

计划发布概念开发验证生命周期BL(基线)BLBLBLBL各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制114变更控制流程提出变更变更分析变更批准变更实施115提出变更描述变更请求原因（变更可能来源于：客户需求、评审、测试发现的缺陷或不符合项、降低成本、压缩进度等）描述重要程度变更简述变更详细描述参考资料标记变更类型116做好变更分析哪些系统/模块、哪些工作、哪些文档会受到影响？变更带来的好处是什么？变更对成本的影响有多大？变更对项目进度的影响有多大？变更对产品质量的影响有多大？变更对资源分配的影响有多大？当前是否处于一个只要进行变更就会给项目带来很大影响的时刻？在项目中，变更是否能推迟进行？在产品开发中，变更是否能推迟到下一版本？117建立设计变更影响分类标准示例：典型的变更影响程度分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化,不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变，

产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改118变更批准由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准

如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变更影响程度的批准者119示例：变更控制委员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理............120控制手段：问题受理和升级机制提出问题受理问题指定问题责任人分析、制定解决方案项目经理制定解决方案IPMT决策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策121控制手段：计划变更管理计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：2周以上时间比例，如：总计划10%对客户试用产生影响

……122重新确定项目目标重新定义项目任务确定任务先后顺序分析资源需求协调所需资源确定任务分工重新制定计划就计划达成共识项目计划变更管理步骤123实战演练与研讨：如何推动项目进展？

124目前的计划完成率R=即：已完成阶段的计划完成率的平均值其中：若Ri≥1，Pi=1；Ri<1，Pi=Ri控制手段：计划测评UR通过评审SRS通过评审HLD通过评审LLD通过评审Coding结束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch项目任务书t1t2t3t4UR通过评审SRS通过评审HLD通过评审LLD通过评审Coding结束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch项目任务书t1’t2