《工程项目管理 第2版》 课件 第1-3章 工程项目管理概述、建设工程项目的组织、工程项目管理策划

第1章工程项目管理概述【学习目标】通过本章的学习熟悉工程项目和工程项目管理的概念和特征，掌握工程建设的基本程序和建设工程的生命周期以及生命周期各个阶段的工作内容。了解工程项目管理的现状及发展趋势。人类有组织的社会活动可分为两种，一种是连续不断，周而复始的活动，被称为运作，如企业的日常生产活动；另一种是临时性，独特性的活动，被称为项目，如企业的研发活动。国际上，一般把项目定义为“创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。项目可以创造：一个产品、可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级、也可能本身就是最终产品；一种服务或提供某种服务的能力；一种成果，如某个研究项目的结果或文件等。工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。

工程项目的概念1.1工程项目的分类1.1.1工程项目的概念国际上对项目的分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、资金来源、对社会的贡献等几个方面为依据。1.生产类项目（ProductiveSectorProjects）特点：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。2.基础设施类项目（InfrastructureSectorProjects

）特点：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和政策允许的其他资金3.社会发展和人力资源开发类项目（SocialDevelopmentandHumanResourcesDevelopmentSectorProjects）特点：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自预算资金和公共资金。1.1.2工程项目的分类唯一性：每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些以前没有做过的事情一次性：每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到终点，而不是持续不断的工作明确性：工程项目具有明确的目标—提供特定的产品，用于某种特定的目的。约束性：工程项目都是在一定的约束条件下实施，如项目的工期，项目的资金投入、项目产品或服务质量、人财物等资源条件、投资建设法律法规、公众习惯等32411.1.3工程项目的特征工程项目的复杂性1工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方信息沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定及风险，业主期望的不明确性，工程设计的局限性，工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易以及生产过程的复杂性。3工程项目环境的复杂性工程项目建设的周期长，期间国际国内的政治局势、政治、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的上级组织也可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震，灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。2工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计单位的涉及人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包单位和分包单位人员，工程监理机构的人员，而且各方可能来自不同的国家和地区，存在一定的文化差异。1.1.4工程项目的类型工程项目可以按照多种方式进行分类，具体见表所示。例如，按照建设的性质划分，可以分为新建工程、扩建工程、改建工程、迁建工程和恢复工程；按照工程的自然属性划分，可以分为建筑工程、土木工程和机电工程三类（国家标准GB50395——2010）；按照项目的规模划分，可以分为大型工程、中型工程和小型工程；按项目投资效益划分，可以分为竞争性工程，基础性工程和公益性工程等。单项工程单项工程是指是一个建设工程项目中，具有独立的设计文件，竣工后能独立发挥生产能力或效益的工程项目。建设项目一般由一个或数个单项工程组成单位工程单位工程是指具有独立的设计文件，具备独立施工条件并能形成独立使用功能，但竣工后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程，它是构成单项工程的组成部分分部工程分部工程是指不能独立发挥能力或效益,又不具备独立施工条件,但具有结算工程价款条件的工程。分部工程是单位工程的组成部分,通常一个单位工程，可按其工程实体的各部位划分为若干个分部工程分项工程分项工程是分部工程的组成部分，是施工图预算中最基本的计算单位。它是按照不同的施工方法、不同材料的不同规格等将分部工程进一步细分工程项目的内部项目管理是一个过程项目管理具有特定的目标项目的目标之间是对立统一的矛盾关系1.2工程项目管理1.2.1项目管理项目管理概念工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标、实现投资建设投资省、质量优、效果好。1.2.2工程项目管理工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标、实现投资建设投资省、质量优、效果好。英国皇家特许建造师学会(CharteredInstituteofBuilding,CIOB)对建设项目管理的定义是：贯穿于项目开始至完成的一系列计划、协调和控制工作，其目的是为了在功能与财务方面都能满足客户的需求；客户对项目的需求表现为项目能够在确定的费用和要求的质量标准前提下及时、安全地完成。根据上述建设项目管理的定义，可以将建设工程项目管理归纳为从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目费用目标、时间目标和质量目标尽可能好地实现的过程。01PMBOK(TheGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南03ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会，简称IPMA)02PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理)1.2.3工程项目管理的知识体系1.PMBOKPMBOK(TheGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是由成立于1969年的美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute，简称PMI)编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。PMBOK的主要目的在于系统地定义和描简称PMI)编述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典、以便于对项目管理进行讨论，并为那些对项目管理专业感兴趣的人员提供一个基本参考书。在PMBOK中，将项目管理划分为9个知识领域具体内容见图1.3所示。其中“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理制订项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段收集需求定义范围创建工作分解结构核实项目范围控制范围定义活动排列活动排序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理估算成本制定预算控制成本规划质量实施质量保证实施质量控制制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应付监控风险规划采购实施采购管理采购结束采购图1.2项目管理知识领域2.PRINCEPRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理)是一项着眼于组织、管理与控制的机构化项目管理方法，是一套科学完整的项目管理知识体系，该方法会最初由英国CCTA(CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央计算机与电信局)于1989年建立。为适应对所有的项目而不单纯是信息系统项目管理进行管理的要求，CCTA(现为英国商务办公室)基于众多项目成功的经验和失败的教训进一步开发了PRINCE2，于1996年发布。PRINCE2是基于过程(process-based)的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(Component)、8个管理过程(Process)以及4种管理技术(Technology)。管理要素包括组织(Organisation)、计划(Plans)、控制(Controls)项目阶段(Stages)、风险管理(ManagementofRisk)、在项目环境中的质量(Qualityinaprojectenvironment)、配置管理(ConfigurationManagement)以及变化控制(ChangeControl)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基本过程(Process-based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。它们是:指导项目DirectingaProject(DP)、开始项目Startingupa(SP)、启动项目InitiatingaProject(IP)、管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries(MSB)、控制一个阶段ControllingaStage(CS)、管理产品交付NManagingProductDelivery(MPD)、结束项目ClosingaProject(CP)、计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Product-basedPlanning)、变化控制方法(ChangeControlApproach)、质量评审技术(QualityReviewTechnique)以及项目文档化技术(ProjectFilingTechniques)有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。3.ICBICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA于1987年7月14日在Ljubjana会议上，确认了全球通用体系(ICB)的概念，2006年发布了ICB的最新本ICB3.0，ICB3.0要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项，具体如表1.1所示。表1.1ICB3.0能力要素一览表基本项目管理①目和项目管理；②项目管理实施；③项目化管理；④方法整合；⑤项目规范；⑥项目阶段和生命周期；⑦项目发展和评估；⑧项目目标和战略；⑨项日成功和失败标准:项目启动；⑩项目结束方法和技术项目结构；②内容和范围；③时间表；④资源；⑤项目成本和财务；⑥配置和调整；⑦项目风险；⑧绩效度量；⑨项目控制；⑩信息、文件和报告组织能力①项目组织；②采购、合同；③标准和规章；④问题处理；⑤谈判会议；⑥永久组织；⑦业务流程；⑧个人发展；⑨组织学习社会能力①团队合作；②领导力；③沟通；④冲突和危机一般管理①项目质量管理；②项目信息系统；③变革管理；④营销和产品管理⑤系统管理；⑥安全、健康和环境；⑦法律事务；⑧金融和会计个人态度①沟通能力；②动机(主动、积极、热情)；③关联能力(开放度)④价值升值能力；⑤说服能力(解决冲突、论辩文化、公正性)；⑥解决问题能力(全面思考)；⑦忠诚度(团队合作，乐于助人)；⑧领导力一般印象①逻辑；②思维的结构性；③无错；④清晰；⑤常识:⑥透明度；⑦简要。⑧中庸；⑨经验视野；⑩技巧每一细项的评判分为高、中、低三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整的ICB评估系统，ICB作为项目管理资质与能力评估模型，建立在美国项目管理协会(PMI的方法论及道德伦理基础之上。然而，与PMI关注于项目流程、PRINCE2关注于项目产品不同的是，ICB关注点是项目管理者的资质和能力。

表1.1ICB3.0能力要素一览表1963年，斯坦福大学研究院首次提出了利益相关者的概念，将其定义为“利益相关者是这样一些团体，没有其支持，组织就不可能生存”。20世纪80年代，美国经济学家米尔顿·弗里曼(MiltonFriedman)将利益相关者定义为“任何能够影响或被组织目标所影响的团体或个人”。这个定义正式将社区、政府、环境保护主义者等实体纳入利益相关者管理的研究范畴。20世纪90年代之后，利益相关者理论逐渐完善和发展，主要应用于公司治理、绩效评价、战略管理等方面。如何在管理过程中协调各方利益以实现项目整体利益的最大化是建筑工程项目管理的最终目标。因此，在建设工程项目管理中应用利益相关者理论对建筑工程项目利益相关者进行系统分析，对提高项目利益相关者的满意程度，实现项目整体效益的最大化保证项目顺利实施有重要意义。根据利益相关者的定义，建设工程项目的利益相关者可定义为在建设工程项目实现的全过程中，能够影响项目的实现或受项目影响的团体或个人1.2.4工程项目管理的利益相关者1.2.4工程项目管理的利益相关者社会公众与新闻媒体社会公共事业服务机构政府相关部门质量监督机构和质量检测机构施工承包单位建设单位设计单位投资人工程项目产品使用者咨询服务机构生产厂商与供应商建设工程项目管理的利益相关者主要包括投资人、业主、最终用户、咨询服务机构、设计方、监理方、施工承包方、供货方、金融机构、政府部门、质量监督机构、环保部门科研机构、社会公共事业服务机构、社会公众与新闻媒体等。项目管理利益相关者：新闻媒体，投资人，业主，最终用户，咨询服务机构，设计方，施工承包方，供货方，监理方，金融机构，政府部门，质量监督机构，环保部门，科研机构，公共事业机构，社会公众。政府相关部门政府主管部门是指代表社会公权力进行建设工程管理的发展改革、建设行政、国土、规划、交通、消防、卫生等政府相关部门。政府主管部门在工程建设过程中具有以下作用：（1）贯彻工程项目管理的法律、法规，制定发布有关部门规章、标准、规范、规定、办法，保护社会公众利益，满足工程项目管理上层建筑方面的需要。（2）按照《中华人民共和国建筑法》中关于建筑许可方面的规定，负责发放施工许可证、对项管理组织资质的认定与审批、对技术与管理人员执业资格的认定与审批。（3）执行宏观调控，通过调控建设市场，引导建设工程各参与主体的行为。（4）对企业在市场与项目管理中的行为进行行政监督、执法监督、程序监督、价格监督等。（5）在国家或区域总体上对工程项目进行计划平衡管理，审批有关重点项目的规划、项目建议书、可行性研究报告、立项、概算、设计，组织对工程项目进行国家验收等1.2.5工程项目管理的类型A业主方项目管理（Ownerprojectmanagement,OPM）B设计方项目管理（DesignerProjectManagement,DPM）C施工方项目管理（ConstructerProjectManagement,CPM）D供应方项目管理(SupplierProjectManagement)（1）业主方项目管理（Ownerprojectmanagement,OPM）业主方的项目管理是对工程项目全过程的管理，包括项目构思到竣工验收的整个过程。从实施角度而言，业主方的项目管理主要有组织协调，合同管理，信息管理，进度、投资质量控制等。（2）设计方项目管理（DesignerProjectManagement,DPM）设计方作为建设工程项目的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理主要包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。（3）施工方项目管理（ConstructerProjectManagement,CPM）施工方的项目管理是指施工企业为履行工程承包合同和落实企业生产经营方针目标，依靠企业技术和管理的综合实力，对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。其项目管理主要包括安全管理目标、的成本目标、进度目标和质量目标。（4）供应方项目管理(SupplierProjectManagement)供应方的项目管理是指供应方为履行供应合同，对合同规定范围内具体供应业务开展的全过程管理工作。供应方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供应方的成本目标，供货的进度目标和供货的质量目标。项目投资方、开发方或咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。其中业主方的项目管理是项目管理的核心。1建设工程项目管理的主体建设工程项目管理的客体23建设工程项目管理的环境什么是建设工程项目管理建设工程项目管理可以从主体、客体、环境三个方面理解（1）建设工程项目管理的主体建设工程项目管理是一种多主体的管理。建设工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。建设工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，互为依托。建设工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位,对工程项目投资建设活动进行的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理；建设施工阶段的施工、监理、竣工验收管理；投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理；工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。建设工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、开工建设等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、标准、规范和行政许可对工程项目实施外部管理，具有强制约束作用。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目管理观念和水平的逐步提高，将对项目管理的参与者提出更高要求，这些要求也必将促使工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。（2）建设工程项目管理的客体建设工程项目投资建设周期内的各项任务和内容是工程项目建设的客体。各参与方涉及项目管理的客体不尽相同，业主方项目管理的客体是项目从提出设想到竣工、交付使用全过程所涉及的全部工作；承包商项目管理的客体是所承包工程项目的范围，其范围与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式，并在承包合同中加以明确；设计方项目管理的客体是工程项目设计的范围，旨在实现合同约定目标和国家强制性规范目标，大多数情况下只涉及工程项目的设计阶段，但也可以根据需要将范围项目前后延伸。（3）建设工程项目管理的环境建设工程项目管理环境是指对工程建设过程中的管理绩效存在潜在影响的系统外部因素。建设工程项目管理的环境分为内部环境和外部环境。内部环境包括组织文化、结构和流程、人力资源状况、人事管理制度、内部沟通渠道、组织信息化程度等。外部环境范围较广，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，工程项目管理团队对于这个扩展的范畴必须有正确的了解和熟悉。特别是国际工程项目，其参与方来自不同的国家和地区，其技术标准、规范规程相当庞杂；国际工程的合同主体是多国的，因此国际工程项目必须按照严格的合同条件和国际惯例进行管理。国际工程项目也常常产生纠纷和矛盾，当争端出现时，处理起来也比较复杂和困难；此外，国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到所在国社会、经济、文化、政治、法律等因素影响明显增多，风险相对增大。所以，国际工程项目管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要非常关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的影响。1.工程项目前期阶段该阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，但应由不同的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，并作出科学决策。2.工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计、技术设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，选定工程招标及承包商、签订承包合同等。本阶段是战略决策的具体化，’在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否髙效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排项目所需建设条件。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量要求内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。该阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投人的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如髙速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中应考虑到运营问题。从工程项目管理的范围来看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2~3年内进行。通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环墳、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因、总结经验、汲取教训、得到启示、提出对策建议，通过信息反馈改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。1936年，美国在洪水控制工程中提出了“效益与投资比”的基本准则。20世纪20年代20世纪50年代美国“北极星导弹计划”，利用计算机原理，开发出“计划评审技术(PERT)”欧洲于1965年成立了一个国际性组织——IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)，几乎所有欧洲国家都是其成员；美国1969成立了项目管理学术组织—PMI(ProjectManagementInstitute)。20世纪60年代20世纪70年代美国在“能源自主计划”中，将以前积累下来的管理技术进一步完善和系统化，形成了新的评估方法。项目管理实践总结提高的理论性著作开始出版，如《项目管理手册》、《系统工程管理指南》20世纪80年代20世纪90年代在许多国家项目管理已成为一门多维、多层次的综合性交叉学科，项目管理的范畴也发展为全寿命管理1.4工程项目管理发展及趋势

1.4.1国外项目管理的发展1.4.2我国项目管理的发展20世纪60年代初，钱学森等人致力于推广系统工程理论和方法，十分重视重大科技工程的项目管理。20世纪70年代，引进了全寿命管理概念，派生出全寿命投资管理（LCC）、一体化后勤管理、决策点控制等。20世纪80年代和90年代，项目管理取得新进展。1982年，工程项目管理理论首先从德国传入我国，之后其他发达国家特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。我国项目管理发展的主要里程碑事件有：（1）1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目管理负责制；（2）1988年开始推行建设工程监理制度；（3）1995年国家建设部颁布了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》；（4）2000年国家建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》；（5）2002年5月1日实施《建设工程项目管理规范》（GB/T50326——2001），2006年6月对此进行了修订标准号GB/T50326——2006。项目管理理论、方法、手段的科学化

（1）现代管理理论的应用（2）现代管理方法的应用（3）管理手段的现代化项目管理的社会化和专业化现代社会对项目的要求越来越高，项目的数量越来越多，规模越来越大，越来越复杂，需要职业化的项目管理者，这样才能有高水平的项目管理。项目管理的标准化和规范化项目管理是一项技术非常强，十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。项目管理国际化国际惯例就能把不同文化背景的人包罗进来，提供一套通用的程序，通行的准则和方法、统一的文件，使得项目中的协调有一个统一的基础。1.4.3现代项目管理的特点1.4.4工程项目管理的发展趋势1.项目管理集成化在项目组织方面，业主变自行管理模式为委托项目管理模式。由项目管理咨询公司作为业主代表或业主的延伸，根据其自身的资质、人才和经验，以系统和组织运作的手段和方法对项目进行集成化管理。2.项目管理国际化随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多，我国的许多项目已通过国际招标、咨询等方式运作，我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在不断增加。3.项目管理信息化伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成为必然趋势。许多项目管理单位已开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。4.质量管理/性能化设计随着社会的进一步发展和对工程建设管理过程要求的进一步提高，目前发达国家的建设规范正在逐渐向性能化转变。在交付性能化产品的要求下如何实施工程项目管理，即如何提供一个性能化的工程项目管理服务，就成了一个极其重要的战略问题。5.成本管理/价值工程目前的成本管理主要是关于成本估计、成本控制和成本变化风险等，其中的全面成本管理和全寿命期成本管理概念已成为各国关注的热点。6.经济的发展和社会的进步使得安全、健康与环境问题在世界范围里受到空前关注。工程项目管理中的安全、健康与环境管理正在成为一个热点，有关安全与环境的法律法规正在加强，安全与环境管理的保证体系正在被越来越多的企业接受，并被有机集成到工程项目管理流程中。7.风险管理/应急管理风险管理致力于在风险发生前，通过减少风险发生的可能性或降低风险发生后可能带来的损失来达到风险管理的目的。8.廉洁管理一个公开、公平、公正及高度透明的管理制度不但符合公众利益，还可消除腐败，因此越来越受到工程管理者的重视。阅读材料中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，引进并掌握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面均取得了良好的效果。项目管理工作中对于量化项目管理进行了深入的分析。量化项目管理首先要明确项目管理的总流程和各级控制系统，即界定项目实施的主纲和第一层次，明确项目的目标、分级分项的工作内容和工作流程、管理程序、基础控制系统，并且在项目实施进程中不断地自我完善。包括以下主要内容：（1）总流程的最顶端是项目的总目标，即在总体开发方案（ODP）报告的基础上经过基本设计所确立并获得上级主管单位审查批准的总体方案、建设周期、项目概算等各项目标的综合。（2）根据项目总目标建立项目一级控制系统即项目执行计划（PEP），包括：项目WBS结构项目组织机构与职责、管理程序，项目主要工作内容与总体计划，项目采办策略与工程发包策略等。（3）根据基本设计成果，在项目WBS结构的基础上对项目的分项工程、子项工程的工作内容进行分解，建立初步的项目工作量分解体系。然后，根据初步的项目工作量分解体系，进一步细化项目一级控制系统，建立项目二级控制系统。包括：项目建造方案，进度控制系统费用控制系统，质量与健康、安全、环保（HSE）的保证与控制体系，项目工作程序和报告体系等。（4）按照项目目标体系，根据项目一、二级控制系统，具体组织项目实施并进行相应的控制根据实施情况，不断细化项目工作量分解体系，完善各级控制系统。（5）对实施情况进行动态跟踪统计，对各项目标的偏离情况进行分析，查找原因并落实对策，及时调整相应的控制系统，保证目标贯彻始终并最终得以实现。思考题：1.结合所了解的工程项目，说明工程项目管理的重要性。2.结合你见到的工程项目，说明工程项目管理的作用有哪些？3.工程项目中各参与方之间的关系有哪些？第二章建设工程项目的组织什么是组织？从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等系统的目标和系统的组织的关系

（1）人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；

（2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。（3）组织因素。控制项目目标的主要措施包括：组织措施管理措施经济措施技术措施其中组织措施是最重要的措施。组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科2.1 项目结构分析在项目管理中的应用

2.1.1项目结构图（WBS）

---工作分解结构大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。工作分解结构的作用

“目标分解”助你成功

学会化整为零体验成功感觉

2.1.1工程系统分解结构工程系统由一些功能面和专业工程要素构成功能面建设时间区段专业工程要素工作分解结构的表现形式1、树形图2、气泡图3、列表法4、鱼刺图1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300项目子项目任务项目单元子结构图项目树形结构图1工作分解结构的形式-树形图项目结构图ProjectDiagram或者WBS-workbreakdownstructure××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材2工作分解结构的形式广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施

广州(新)白云国际机场项目组织结构图树形图是最常见的表现形式。其优点在于直观、层次分明缺点是不易修改。对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采用各个分系统图来表现3.2.1工作分解结构的形式--鱼刺图2.1.2项目结构的编码

一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码

某施工单位天津液化天然气（LNG）项目技术文件的编码。编号以四个字段代码形式表示，每一字段代码之间用“—”分隔，具体为：项目代号-（单项工程+单位工程+专业代码）-文件类型-流水号”。结构形式如下：厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。2.2组织结构在项目管理中的应用组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构图广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施

广州(新)白云国际机场项目组织结构图L1L2FFL3L3L3业主项目总承包单位分包1分包2分包3组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表所示。常用的组织结构模式常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。一、职能式项目组织形式

AB2B1B3…C5。。。

职能式组织结构加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。项目经理工区负责人工区负责人工区负责人施工现场施工现场施工现场施工现场施工现场施工现场施工现场施工现场施工现场

二、直线型项目组织形式

一、直线型项目组织形式

(一)特征：项目经理直接领导；

(二)运用范围：中小型项目；(三)优点

1．保证单线领导

2．项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责。

3．信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

4．组织结构形式与项目结构分解图式基本一

致，目标分解和责任落实比较容易……(四)缺点

1．当项目较多、比较大时，每个项目对应一个

组织，使企业资源不能达到合理使用。

2．项目经理责任较大。

3．不能保证企业部门之向信息流通的速度和质

量。

4．企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的

协调、企业的计划和控制比较困难。

5．如果工程较大，专业化分工太细，会造成多

级分包，进而造成组织层次的增加。总经理生产技术部质量安全部材料设备部预算经营部财务部项目A项目B项目CA1A2A3A4A5B1B2C1C2B3C3B4C4B5C5三、矩阵式项目组织形式

矩阵型组织结构的特点是既有按职能划分的纵向组织部门，又有按工程项目划分的横向部门，两者结合。

优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。矩阵型组织结构适用于以下两种情形：

(1)当企业同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等。

(2)进行一个特大型项目的管理或建造。此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造。2.3工作任务分工表2.4管理职能分工－四个职能分工表P-筹划D-决策E-执行C-检查两个表的区别管理职能分工表是用于项目前期进行授权和职能划分的文件，主要是用于明确项目的各方干系人的职责，避免因职能划分不明确导致冲突，同时也是对项目经理授权的一部分，表明哪些事儿谁该参与谁不该参与。

工作任务分工表主要在项目经理做工作分解形成WBS的环节，以及后续的进度监控和资源调配中使用，他与前者最大的区别是有一个时间参数在里面，借助这个表项目成员可以很清晰地了解到各块任务谁负责、什么时候完成，也可以了解每个成员在不同时间段的忙闲情况管理职能的分工不注重具体的事项，而注重在这项任务中它负责组织、控制、协调等，而工作任务则强调个人具体要做的事。2.5工作流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作流程组织－流程的类型投资控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图招投标的工作流程图业主承包商咨询合同贷款合同勘察/设计合同监理委托合同采购供应合同工程保险合同材料设备运输合同科技开发合同材料设备采购合同流动资金贷款合同保险合同仓储保管合同设备租赁合同工程分包合同国际工程承包合同FIDIC运输合同开发商土地征用与出让合同拆迁安置及拆迁承包合同供用水/电/气等合同房屋租赁与销售合同工程施工承包合同如果变成工程建设中的合同关系代理销售合同物业管理合同2.6合同结构图项目经理负责制项目经理应具备的素质相应的项目管理经验和业绩符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责项目部与项目经理负责制核心：项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。身体健康2.7施工项目经理部和项目经理项目经理的责、权、利项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权利。获得工资和奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚；获得评优表彰、记功等奖励。项目经理的职责：项目经理的权限：项目经理的利益：返回

第三章工程项目管理策划

第三章工程项目管理规划

第一节工程项目管理策划概述第二节工程项目管理策划的分类及主要任务第三节工程项目前期策划第四节工程项目实施策划第一节工程项目管理策划概述一、策划的含义二、工程项目管理策划的意义和作用三、项目管理策划中需要注意的问题第一节工程项目管理策划概述一、策划的含义

策划是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算，它是个人、企业、组织结构为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订科学的可行性的方案。基本上策划都是针对未来的事物或就未来要发生的事情作当前的判断。换言之，规划是依据事物的因果关系，衡量未来可以采取的方案，作为目前项目决策判断的依据，规划是预先决定做什么，何时做，如何做以及谁来做的问题。可见，规划是一项立足现实，面向未来的活动，根据现实的各种情况与信息，判断事物变化的趋势，围绕某一活动的特定目标来全面构思。设计、选择合理可行的行动方式，从而形成争取的决策和高效工作的过程。由此可见，规划是在现实基础上进行的，具有明确的目的性，按特定程序运作的系统活动，是一种超前性的人类特有的思维过程和计划方案，是针对未来和今后发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展并取得良好的成效。精心的规划是实现科学决策的重要保证，也是现实预期目标，提高工作效率的重要保证。

工程项目管理策划是指项目业主或策划人员根据业主的投资设想与总目标的要求，从不同角度出发，对工程项目进行系统地分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。工程项目策划的目标是在工程项目实施活动的时间、空间和任务的三维关系中选择最佳的结合点，有效地利用资源和开展项目运作，以保证实现项目的目标并获得满意的经济效益，环境效益和社会效益。由于工程项目管理策划是一种把工程建设活动意图转换成定义明确、系统清晰。目标具体且富有策略性动作思路的高智力的系统活动，因此要进行一项工程项目的策划通常需具备三点基本要素：一是要有依据国家、地方法规和业主要求而设定的建设工程项目；二是在对项目的实施、运行与未来发展作出预测的基础上策划；三是要有能对手段和结论进行客观评价的可能性。第一节工程项目管理策划概述二、工程项目管理策划的意义和作用

1.工程项目管理策划的意义

工程项目管理策划主要包括工程项目的前期策划和项目决策两个重要组成部分。项目的前期策划工作是项目决策的准备阶段，主要产生项目构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。作为孕育工程项目阶段的前期策划不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和运营起着决定性影响。

项目构思和项目目标的确立解决的是项目方向性问题。项目的前期费用投入较少，项目的主投入是在建设施工阶段；但项目前期策划对项目生命期的影响最大，稍有失误就会导致项目的失败，产生不可挽回的损失，而施工阶段的工作对项目的生命期的影响较小。

由目标决定任务的工程项目，其任务决定着技术方案和实施方案或措施，再由实施方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目技术系统和项目管理系统。作为项目目标规定的项目和项目管理的各阶段与各方面所形成的一条贯穿始终的主线，若目标设计出错，常会产生工程建成后无法政策运行，达不到使用效果；工程项目虽可正常运行，但其产品或服务无市场，不能为社会接受；或因运营费用高，没有效益，缺乏竞争力；或因项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超额，工期滞后等不良后果。

工程项目前期策划工作具有全局性的影响。工程项目管理的建设须满足国家、地方和企业发展的需要，提供社会急需的产品与服务。若拟建的项目，其结果不能解决决策层亟待解决的问题，就不能为决策层所接受。一旦决策失误，就会造成不良的后果。第一节工程项目管理策划概述2.工程项目管理策划的作用

（1）构思工程项目系统框架

项目策划的首要任务是根据项目投资意图进行项目定义和定位、全面构想一个待解的项目系统。此项目定义即对项目的用途性质作出明确的界定，如某类工业项目、公共项目、房地产开发项目等。具体描述工程项目的主要用途或综合用途与目的；而项目定位即根据市场和需求，综合考虑投资能力和最有利的投资方案，决定项目的规格和档次。

在项目定义和项目定位明确的前提下，提出项目系统构建的框架，从项目功能的分析确定项目系统的组成结构，使其形成完整配套的能力。如要建设一个现代化的飞机场，应在项目定位的基础啊好难过，对其规模和系统构成作出策划，该构成包括飞机跑道等级，停机坪大小、候机楼面积与水准、停车场面积、导航系统、油料和货物输送系统、安全检查系统及其他后勤服务系统等，以使项目的基本设想变成具体明确的建设内容和要求。

（2）形成项目的竞争优势

在市场经济条件下，项目策划的根本目的是实现项目业主（投资人）的投资目标。因此，策划人员以其提出的项目构想和目标与实施方案，急要保证项目建设的顺利开展，同时所拟定的产品（服务）方案必须确保项目建成投产后生产的产品（服务）在市场上有竞争力，能形成项目的竞争优势。否则，工程项目尤其是工业项目预期的经济效益无法实现。

（3）决策保证的作用

工程建设项目投资决策建立在项目可行性研究的基础上且该研究的前提是建设方案本身及其所赖以生存和发展的社会经济环境和市场，而建设方案的产生并非由投资主体的主观愿望和某种意图的简单构想就能完成，它须通过专家在总体和若干重要细节上的策划如项目定位、系统构成、目标确定及管理运作等具体策划，并作实施可能性的分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。故策划的决策保证作用体现在策划人员为项目业主决策所做的科学缜密的项目谋划、构思、拟定多种备选方案上。决策者以策划方案为基础，进行必须，从而保证决策的科学性。第一节工程项目管理策划概述

（4）是项目计划的依据

这是项目策划表现在项目计划程序上的作用，即策划人员在做项目计划或规划前，运用科学的策划程序对项目计划进行构思和设计，为项目计划的生成提供必要的基础信息，使项目计划切实可行，使项目预算投向准确。

（5）起到预测的作用

根据项目业主对项目发展的要求，策划人员针对工程项目生命期内社会环境的变化，进行超前研究，预测未来发展趋势，思考未来可能出现的问题与风险，并提出相应对策，班长项目业主提高在未来项目实施与运营过程中的适应能力。

（6）起到项目管理创新作用

策划本身就是一种创新活动。每个工程项目的投资时期不同，社会条件不同，所在地区不同，拥有的资源也不同，故要求策划人员创造性思维，对项目的功能系统，技术系统、管理系统进行创新，并深入到项目系统构成的各个层面，乃至针对各个阶段的项目管理的运作方案提出全面的构想。由此可见，项目策划使之上是一个管理创新的过程。第一节工程项目管理策划概述

3.项目管理策划中需要注意的问题为搞好工程项目前期策划，在策划的过程中需重点关注以下三方面的问题。

（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向作合理的预测。首先，环境是确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要的影响因素，是进行正确决策的基础；其次，在整个过程中要对此多重反馈的过程有充分认识。以不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案；其次，注重项目前期策划过程中阶段决策的极端重要性。这需要在整个过程中设置几个决策点，以对阶段工作结果进行分析、选择。

（2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。在国际工程中，咨询工程师甚至承包商在项目目标设计，甚至在项目构思阶段就进入项目。如此不仅能防止决策失误，且能保证项目管理的连续性，进而能保证项目的成功。提高项目的整体效益；与此同时，在项目的前期策划阶段应注意决策层管理者的任务是提出解决问题的期望，或将总的战略目标和计划分解，而不必过多地考虑目标的细节以及如何去完成目标，更不能立即提出解决问题的方案；应争取高层的支持，以获得由高层人土，如投资者、政府官员、权力部门、企业管理者决策的工程项目立项，这是项目成功的关键因素之一；但不应忽视工程中潜在的风险，这会导致项目决策的失误；协调好战略层和项目层的关系。

在项目前期就应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，使整个前期工作有条不紊地进行；最后是重视项目的实施和运行，达到项目目标需有许多构成项目要素的条件，对通常的工程项目，这些要素包括产品或服务的市场、资金、技术（专利、生产技术、工艺等）、原材料、生产设备游动力和管理人员、土地、厂房、工程建设力量等。获得这些要素是使项目顺利实施的必要保证；要使项目有好的经济效益，须对这些要素进行优化组合，在前期策划中应考虑如何获得这些要素和对这些要素进行优化组合。（3）在项目前期策划中还应注意的有决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件,选择有利地址,合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机会和可能性。第二节工程项目管理策划的分类及主要任务一、工程项目管理策划的分类二、工程项目策划的主要任务第二节工程项目管理策划的分类及主要任务一、工程项目管理策划的分类工程项目管理策划按照不同的分类标准可以分成不同的类型。1.按照策划的阶段划分

(1)项目前期策划

项目前期策划在项目决策之前完成，为项目决策服务。项目前期策划要回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为项目决策评估。

(2)项目实施策划项目实施策划在项目实施阶段的前期完成，为项目管理服务。项目实施策划要回答怎么建的问题，将项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案，又称为项目实施评估。项目决策策划和项目实施策划两者统称为项目策划。

(3)项目运营策划

有的项目还进行项目运营策划，项目运营策划在项目实施阶段完成，包括项目运营方式、运营管理组织、运营机制和项目运营准备等方面的策划。用于指导项目动用准备和项目运营，并在项目运营阶段进行调整和完善。2.按照项目策划的范围划分(1)项目总体方案策划；(2)项目局部方案策划

第二节工程项目管理策划的分类及主要任务3.按照策划的内容划分按照策划的内容不同，可以分为:（1）项目的构思策划；（2）项目的经济策划；（3）项目的组织策划；（4）项目的目标控制策划；（5）项目的采购策划和项目的风险策划等。第二节工程项目管理策划的分类及主要任务二、工程项目策划的主要任务1.项目前期策划任务

项目实施的策划最主要的任务是定义如何组织开发或建设该项目。具体包括明确项目进行的规模、内容、使用功能和质量标准，估算项目总投资和投资收益，以及与项目决策有关供货的组织、管理和总进度规划等问题。项目决策策划一般包括以下六项任务:(1)建设环境和条件的调查和分析；(2)项目建设目标论证与项目定义；(3)项目结构分析；(4)与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划；(5)与项目决策有关的技术方面的论证与策划；(6)项目决策的风险分析。2.项目实施策划的任务

项目前期的策划最主要的任务是定义如何组织开发或建设该项目。项目实施策划主要是对项目目标、组织、环境和实施过程的安排，包括如何组织设计、如何招标、如何组织施工、如何组织供货等问题。第二节工程项目管理策划的分类及主要任务项目实施策划的基本任务如下：（1）项目实施的环境和条件的调查和与分析；（2）项目目标的分析和再论证；（3）项目实施的组织策划；（4）项目实施的管理策划；（5）项目实施的合同策划；（6）项目实施的经济策划；（7）项目实施的技术策划；（8）项目实施的风险分析与策划等。第二节工程项目管理策划的分类及主要任务策划任务项目决策阶段项目实施阶段环境调查和分析1.调查分析总体的宏观经济环境、项目的市场环境（包括市场需求和供给，市场竞争状况等）、政策环境；2.项目当地的自然环境，包括气象、水文和地址条件等；3.项目所在区域的建筑环境，即周围环境和建筑物的风格、色调、体型、体量等。1.调查分析项目所在地的政策环境（地方法规、条例、建设标准等）；2.市场环境（当地原材料、劳动力的供给和价格）；3.建设环境（能源、基础设施等）和建筑环境（风格、主色调等）；项目定义和论证1.确定项目建设目的、宗旨及其指导思想；2.项目的规模、组成、功能和标准的定义；3.项目的总投资规划和论证；4.建设开发周期规划和论证；

1.投资目标分解和论证；2.编制项目投资总体规划；3.进度目标分解和论证；4.编制项目建设总进度规划；5.项目功能分解；6.建筑面积分配；7.确定项目质量目标；组织策划1.决策期的组织结构；2.决策期任务分工以及管理职能分工；3.决策期的工作流程；4.实施期组织总体方案；5.项目的编码体系分析。1.业主方项目管理班子的组织结构；2.任务分工和管理职能分工；3.确定项目管理工作流程；4.建立编码体系表3.1项目决策和实施阶段的策划任务表第二节工程项目管理策划的分类及主要任务管理策划1.实施期管理总体方案；2.界面管理方案；3.运营期设施管理总体方案，运营期经营管理总体方案。1.确定项目实施个阶段的项目管理工作的内容；2.界面管理的具体实施合同策划1.决策期的合同结构；2.决策期的合同内容和文本；3.实施期的合同结构总体方案等。1.实施期的合同结构总体方案等；2.确定项目管理委托、设计施工和物资，采购合同结构方案；3.确定各种合同类型和文本。经济策划1.项目建设成本分析；2.开发或建设效益分析；3.融资方案；4.编制资金需求量计划。1.项目建设成本分析；2.投资估算以及融资方案的深化分析。技术策划1.技术方案分析和论证；2.关键技术进行分析和论证；3.技术标准、规范的应用和制定等。1.技术方案的深化分析和论证；2.关键技术的深化分析和论证；3.技术标准和规范的应用和制定；4.材料和设备选型，组织进场。风险策划1.决策期风险(政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险等)的识别；2.风险分析和风险管理措施制定；3.实施期管理风险规划。1.实施期风险(环境风险、组织风险经济与管理风险、技术风险等)识别和分风险策划的识别；2.风险控制管理流程和措施制定。第三节工程项目前期策划一、环境调查分析二、项目定义与目标论证三、经济策划四、产业策划第三节工程项目前期策划

任何项目都源于项目构思，经过一些列的调查分析，也就是项目前期策划的过程，在此期间，需要经历不断的反馈与更新过程，最终形成项目任务书，工程项目前期策划的主要阶段及过程见图3.1所示。图3.1项目前期策划的过程第三节工程项目前期策划

根据具体项目的不同情况，决策策划的形式可能有所不同，有的形成一份完整的策划文件，有的可能形成一系列策划文件。一般而言,项目决策策划的工作包括环境调查分析、项目产业策划、项目功能策划、项目经济策划等(图3.2)。其中,项目产业策划、项目功能策划和项目经济策划是项目决策策划的主要内容，而环境调查与分析则是产业策划、功能策划与经济策划的基础。

图3.2项目前期策划的主要内容第三节工程项目前期策划一、环境调查分析

充分占有信息是工程项目策划的先决条件，否则策划工作将成为照本宣科、纸上谈兵，缺乏针对性、结论将缺乏真实性。而信息的充分占用要通过环境调查与分析，这是项目策划工作的第一步，也是最基础的一环。

1.环境调查分析的目的

策划的过程是知识管理与创新的过程,因此无论是大型城市开发项目策划还是单体建筑策划，都需要进行多渠道信息的收集。科学的项目决策建立在可靠的项目环境调查和准确队伍项目背景分析基础上，环境调查分析是对影响项目策划工作的各方面环境进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较对不同类型的工程项目，其环境调查内容不尽相同，而且在项目生命期的过程中，调查因不同的主体(业主、投资者、开发者等)、不同的需求，有不同的调查内容和深度，需要根据具体情况确定调查方案。不仅项目决策策划过程中需要进行环境调查分析，而且在项目实施策划过程中也需要进行环境调查分析，但两者具体内容有所区别。前者着重为项目决策服务，后者着重为项目实施服务，从前者到后者是一个逐步深化、细化的过程。第三节工程项目前期策划2.确定环境调查的内容

（1）环境调查的内容

环境调查的内容为项目本身所涉及的各个方面的环境因素和环境条件，以及项目实施过程中所可能涉及的各种环境因素和环境条件。政策法律环境、社会文化环境、宏观经济环境等对项目都会产生影响。考虑到影响有直接、间接之分，以及影响程度各异，为了节省成本，通常将环境研究的对象作相对的集中，侧重于研究那些对项目有直接影响而且影响程度较高的因素。另外,不同项目环境调查的内容可能差别很大，针对不同的项目类型还需要对不同的特殊环境对象进行调查。

（2）环境调查的依据

环境调查分析应该以项目定位为基本出发点，将项目实施所可能涉及的所有环境因素做系统性地思考，以其中对项目策划和项目实施影响较大的关键因素作为主要的考虑对象，进行全面、深入的调查与分析。

因项目本身的特点不同、项目策划工作的侧重点不同等原因，环境调查可侧重在上述工作范围中，选择关键性比较高的一部分或几部分内容进行细化,，也可以对工作范围中的内容进行重新分类与组合，为后续策划工作提供参考。

项目环境调查分析的主要依据有以下几种:国家颁布的政策、法规及有关统计年鉴、市场信息的数据、指标等；有关社会状况和市场形势的资料、数据等；关于市场形势的资料、数据等；关于市场发展趋势的专家咨询意见与分析报告；城市规划、区域经济发展规划、旅游规划、项目实施计划和对环境保护的要求；相近项目的环境因素构成和变化资料等。

除此之外，还有其他许多数据可对项目前期策划进行支撑。第三节工程项目前期策划3.确定环境调查的对象

环境调查的对象即调查人员取得调查资料的来源。调查者应思考希望获得哪些资料，并根据这些资料来源渠道有针对性地调查相关的单位、人员和档案资料。环境调查的对象一般包括以下两类。

（1）项目相关部门调查将涉及哪些部门？相关部门是项目宏观、中观与微观背景资料的主要来源，从这些部门获取的资料具有相当的权威性和及时性，有时甚至是尚未正式发布的草案，对了解宏观背景的发展趋势具有极大的帮助。

（2）项目有关人员(群)调研将涉及哪些人员?走访的相关人员(群)是重要的环境调查对象，通常包括业主方相关人员、最终用户、有关领导、相关专家和专业人士，以及其他相关人员等，通过对这些相关人员(群)的访谈，可以了解项目相关人员(群