基于社会交换理论的多重雇佣关系模式下员工敬业度研究

基于社会交换理论的多重雇佣关系模式下员工敬业度研究一、本文概述本研究旨在深入探讨在多重雇佣关系模式下，员工敬业度如何受到社会交换理论的影响。随着现代社会经济的发展和雇佣关系的多样化，多重雇佣关系已成为普遍现象，而员工敬业度则直接关系到企业的竞争力和长远发展。理解并优化多重雇佣关系模式下的员工敬业度，对于提升组织绩效和企业竞争力具有重大意义。本研究将首先梳理社会交换理论的基本内涵及其在雇佣关系中的应用，阐述社会交换理论如何影响员工敬业度。接着，分析多重雇佣关系的特征及其对员工敬业度的影响机制，明确多重雇佣关系模式下员工敬业度的形成路径。在此基础上，通过实证研究方法，探讨社会交换理论在多重雇佣关系模式下如何影响员工敬业度，以及这种影响在不同类型企业和员工群体中的差异性。本研究不仅有助于深化对多重雇佣关系模式下员工敬业度的理解，还为企业优化雇佣关系、提升员工敬业度提供理论支持和实践指导。通过本研究，企业可以更好地把握员工需求，制定合理的激励机制，从而激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续健康发展。二、文献综述在组织管理领域，员工敬业度一直是研究的热点和难点问题。它涉及到员工与组织之间的关系、员工的工作态度、行为以及绩效等多个方面。近年来，随着社会交换理论的不断发展，越来越多的学者开始从社会交换的视角来探讨员工敬业度问题。随着雇佣关系的多样化，多重雇佣关系模式也逐渐成为研究的新焦点。本文将从社会交换理论和多重雇佣关系模式两个方面进行文献综述。社会交换理论强调个体在社会互动中的互惠原则，认为人们之间的行为是相互交换的，而这种交换不仅仅是物质上的，更多的是情感、信任、尊重等社会资源的交换。在组织管理中，员工与组织之间的关系也可以看作是一种社会交换关系。员工通过付出努力、时间、技能等，换取组织的薪酬、福利、职业发展等回报。当员工感受到组织的公平对待、信任和支持时，他们会更愿意投入工作，表现出更高的敬业度。社会交换理论为解释员工敬业度提供了重要的理论框架。多重雇佣关系模式是指员工与多个组织或个体之间存在雇佣关系的现象。随着经济的发展和就业形式的多样化，多重雇佣关系模式越来越普遍。这种模式下，员工可能需要同时处理多个工作角色和职责，这对他们的敬业度提出了更高的要求。一方面，多重雇佣关系模式为员工提供了更多的发展机会和收入来源，但同时也可能带来工作压力、角色冲突等问题，从而影响员工的敬业度。研究多重雇佣关系模式下员工敬业度的变化和影响因素，对于提高员工的工作效率和组织绩效具有重要意义。社会交换理论和多重雇佣关系模式都是影响员工敬业度的重要因素。未来的研究可以进一步探讨这两个因素之间的相互作用关系，以及如何在多重雇佣关系模式下提高员工的敬业度。还可以考虑将其他相关理论（如组织支持理论、职业生涯规划理论等）纳入研究框架中，以更全面地解释员工敬业度的形成机制和影响因素。实证研究也是未来研究的重要方向之一，可以通过问卷调查、案例分析等方法收集实际数据，验证理论假设的有效性和适用性。最终，这些研究将有助于组织制定更加科学合理的人力资源管理策略，提高员工的工作满意度和绩效水平，实现组织的可持续发展。三、研究假设与模型构建本研究以社会交换理论为框架，探讨多重雇佣关系模式下员工敬业度的形成机制。根据社会交换理论，员工与组织之间的互动关系可以视为一种交换过程，员工通过付出努力和时间来获得组织提供的报酬和支持，而组织则通过员工的贡献实现其目标。在这种交换过程中，员工敬业度作为一种重要的心理和行为反应，反映了员工对组织的认同和投入程度。在多重雇佣关系模式下，员工面临着与多个组织建立交换关系的挑战。这种复杂的交换关系可能对员工敬业度产生积极或消极的影响。一方面，多重雇佣关系可能为员工提供更多的发展机会和资源，从而增强其对组织的认同感和敬业度；另一方面，多重雇佣关系也可能导致员工的角色冲突和认知困惑，降低其敬业度。假设2：社会交换理论中的关键要素（如信任、互惠、承诺等）在多重雇佣关系模式与员工敬业度之间起中介作用。为了验证这些假设，本研究构建了一个理论模型。该模型以多重雇佣关系模式为自变量，员工敬业度为因变量，社会交换理论中的关键要素为中介变量。通过实证分析，本研究将探讨多重雇佣关系模式如何通过影响社会交换关系来影响员工敬业度，并检验相关假设的有效性。本研究将采用问卷调查等方法收集数据，并运用统计分析技术对模型进行验证。通过实证分析，本研究旨在揭示多重雇佣关系模式下员工敬业度的形成机制，为组织管理和员工激励提供理论支持和实践指导。四、研究方法与数据来源本研究采用定性与定量相结合的研究方法，以全面深入地探讨基于社会交换理论的多重雇佣关系模式下员工敬业度的内在机制。定性研究主要通过深度访谈和案例研究，旨在理解员工在不同雇佣关系中的心理感受和行为反应，揭示社会交换理论在多重雇佣关系中的具体表现。定量研究则通过问卷调查和统计分析，验证定性研究发现的普遍性，揭示多重雇佣关系与员工敬业度之间的数量关系。数据来源主要包括两个方面：一是通过深度访谈和案例研究收集的一手数据，访谈对象包括来自不同行业、不同职位、不同雇佣关系的员工，以及企业管理者，以获取丰富多样的实践经验；二是通过问卷调查收集的二手数据，问卷设计基于社会交换理论和员工敬业度的相关理论，通过大规模样本调查，获取具有普遍性的研究数据。在数据收集过程中，我们严格遵守研究伦理，确保数据的真实性和有效性。我们采用多种统计方法对数据进行分析，包括描述性统计、因子分析、结构方程模型等，以揭示多重雇佣关系与员工敬业度之间的复杂关系，并验证社会交换理论在其中的作用。通过本研究，我们希望能够为企业管理实践提供有益的启示和建议，帮助企业更好地理解和管理员工的多重雇佣关系，提高员工的敬业度和工作绩效。本研究也为学术界提供了关于多重雇佣关系和员工敬业度的新的研究视角和方法论参考。五、数据分析与结果展示本研究采用量化研究方法，通过问卷调查收集数据，运用SPSS软件进行统计分析。问卷设计围绕社会交换理论的核心构念，包括组织支持、员工期望、员工贡献和员工敬业度等维度。样本涵盖多个行业、不同规模企业的员工，确保数据的广泛性和代表性。数据分析过程首先进行描述性统计分析，了解样本的基本情况；接着进行信度和效度分析，检验问卷的可靠性和有效性；然后运用相关分析、回归分析等统计方法，探讨多重雇佣关系模式下各变量之间的关系；通过结构方程模型（SEM）验证研究假设。分析结果显示，组织支持对员工期望有显著正向影响，员工期望对员工贡献有显著正向影响，员工贡献对员工敬业度有显著正向影响。研究还发现多重雇佣关系模式下，员工敬业度受到组织支持、员工期望和员工贡献的共同作用。这些结果验证了社会交换理论在多重雇佣关系模式下的适用性。为了更好地展示分析结果，本研究还绘制了路径图和表格，直观地展示各变量之间的关系及其影响程度。本研究还进行了稳健性检验，通过不同样本、不同统计方法的对比分析，确保研究结果的稳定性和可靠性。本研究通过数据分析验证了多重雇佣关系模式下员工敬业度的影响因素及其作用机制。这些结果对于理解现代企业中员工与组织之间的互动关系、提高员工敬业度和促进组织发展具有重要的理论和实践意义。六、讨论与结论本研究基于社会交换理论，深入探讨了多重雇佣关系模式下员工敬业度的相关问题。通过理论分析和实证研究，我们得出了一些重要的结论和启示。在讨论部分，我们发现多重雇佣关系模式对员工敬业度产生了显著影响。具体而言，当员工与组织之间存在多重雇佣关系时，员工更倾向于表现出高度的敬业度。这是因为多重雇佣关系为员工提供了更多的机会和平台，使其能够在工作中实现自我价值，获得成就感和满足感。同时，多重雇佣关系也增加了员工与组织之间的社会交换，使员工更加珍惜工作机会，从而表现出更高的敬业度。我们还发现员工与组织之间的信任关系在多重雇佣关系与员工敬业度之间起到了重要的中介作用。当员工对组织产生信任时，他们更可能积极参与工作，表现出高度的敬业度。组织在构建多重雇佣关系时，应注重培养员工与组织之间的信任关系，以提高员工的敬业度。在结论部分，我们总结了本研究的主要发现和贡献。本研究证实了多重雇佣关系模式对员工敬业度的积极影响，为组织在人力资源管理中提供了新的视角和思路。本研究揭示了员工与组织之间的信任关系在多重雇佣关系与员工敬业度之间的中介作用，为组织在构建多重雇佣关系时提供了具体的操作建议。本研究为未来的研究提供了有益的启示和方向，如进一步探讨多重雇佣关系与员工敬业度之间的动态演化过程、不同行业或文化背景下多重雇佣关系对员工敬业度的影响等。本研究基于社会交换理论，深入探讨了多重雇佣关系模式下员工敬业度的相关问题，得出了一些重要的结论和启示。这些结论和启示对于组织在人力资源管理中构建多重雇佣关系、提高员工敬业度具有重要的指导意义和实践价值。八、附录本研究采用定量与定性相结合的研究方法，通过问卷调查和深度访谈来收集数据。问卷调查主要针对员工的敬业度、多重雇佣关系的感知以及社会交换理论的相关变量进行测量。深度访谈则用于进一步理解员工对于多重雇佣关系的认知、感受以及其对敬业度的影响机制。（此处附上调查问卷的样本，包括各个变量的测量题项和相应的评分标准。）（此处附上深度访谈的提纲，包括主要访谈问题、访谈流程和访谈注意事项。）本研究采用SPSS和AMOS等统计软件对数据进行分析。具体的数据分析过程包括描述性统计分析、因子分析、结构方程模型等。在此部分，我们将详细介绍数据分析的步骤、结果和相应的解释。虽然本研究在理论和实践上具有一定的贡献，但仍存在一些限制。例如，样本的代表性、研究方法的局限性等。在未来的研究中，可以进一步拓展样本范围、采用更多元化的研究方法以及深入探讨多重雇佣关系对员工敬业度的其他影响因素。注：以上内容为示例性质，实际附录内容应根据具体研究内容和需要进行编写。参考资料：随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新生代员工逐渐成为职场的主力军。他们拥有与前辈不同的价值观和工作态度，使得传统的领导方式面临挑战。领导成员交换差异与新生代员工敬业度的关系成为了研究的热点。本文旨在探讨两者之间的关系，以期为企业提供有益的参考。领导成员交换理论指出，领导与员工之间存在不同程度的交换关系。根据交换程度的不同，可以分为高质量的领导成员交换和低质量的领导成员交换。高质量的领导成员交换中，员工会得到领导的更多关注和支持，从而表现出更高的工作积极性和绩效；而在低质量的领导成员交换中，员工可能因为得不到足够的关注和支持而降低工作积极性。新生代员工通常指的是在信息时代成长起来的一代人，他们具有以下特征：价值观多元化：新生代员工更加注重个人成长、工作生活平衡以及非物质回报。学习能力更强：他们从小接触各种信息技术，善于利用数字工具提高工作效率。对领导风格有更高要求：新生代员工更希望得到领导的信任、支持和指导，而不是简单的命令和控制。针对领导成员交换差异与新生代员工敬业度的关系，本研究进行了深入探讨，发现：高质量的领导成员交换有助于提高新生代员工的敬业度。当新生代员工感受到领导的关注和支持时，他们会更加积极地投入工作，从而提高工作质量和效率。高质量的领导成员交换有助于增强新生代员工的组织认同感和归属感，从而进一步激发其工作热情。低质量的领导成员交换可能导致新生代员工敬业度降低。由于新生代员工更加注重个人价值和成就感，当他们觉得与领导的交换关系质量较低时，可能会产生不满和消极情绪，进而影响工作效率和绩效。低质量的领导成员交换可能使新生代员工感到被忽视和不被信任，从而降低其对组织的忠诚度和敬业度。建立良好的领导成员交换关系：企业应重视与新生代员工建立良好的交换关系，关注他们的需求和期望，以提高其工作积极性和敬业度。调整领导风格：针对新生代员工的特征，企业应调整传统的命令和控制型领导风格，采用更加开放、包容和支持性的领导方式。提供培训和发展机会：企业应加大对新生代员工的培训和发展投入，帮助他们提升技能和实现个人价值，从而提高其工作满意度和敬业度。建立有效的激励机制：企业应建立有效的激励机制，通过合理的薪酬、晋升和奖励制度激发新生代员工的积极性和创造力。加强组织文化建设：企业应重视组织文化建设，营造积极向上、开放包容的组织氛围，使新生代员工更好地融入组织，提高其归属感和敬业度。企业应充分了解新生代员工的特征和需求，通过建立良好的领导成员交换关系、调整领导风格、提供培训和发展机会以及加强组织文化建设等措施，提高其敬业度和绩效。这将有助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。近年来，职场中的领导成员交换关系、心理授权和员工敬业度成为了备受的话题。这些因素在组织发展和员工绩效方面具有重要影响，然而它们之间的相互作用和影响机制仍需进一步探讨。本文旨在通过实证研究方法，深入探讨领导成员交换关系、心理授权与员工敬业度之间的关系，为相关实践提供参考和启示。领导成员交换关系是指领导与员工之间的交换质量。研究表明，高质量的领导成员交换关系能够提高员工的工作满意度、绩效和组织承诺，降低离职率。心理授权是一种感知控制和自我效能感，反映了员工对自身工作能力和价值的认知。员工敬业度是指员工在工作中所表现出的投入和热情。高员工敬业度有利于提高组织绩效、客户满意度和员工个人成就。目前关于这三种因素之间相互作用的研究仍不足。本文采用了文献综述和实证研究相结合的方法。对领导成员交换关系、心理授权和员工敬业度的相关文献进行了回顾和梳理。通过问卷调查的方法，收集了一家大型企业的200名员工和他们的直接领导的数据。数据包括员工对领导成员交换关系、心理授权和员工敬业度的评价，以及员工的人口统计学特征。采用结构方程模型（SEM）对数据进行分析和检验。通过对文献的回顾和分析，发现领导成员交换关系、心理授权和员工敬业度之间存在显著的相关关系。在SEM分析中，我们发现领导成员交换关系对心理授权具有显著的正向影响，心理授权对员工敬业度具有显著的正向影响，而领导成员交换关系对员工敬业度的影响相对较小。我们还发现心理授权在领导成员交换关系与员工敬业度之间起到了部分中介作用。本文的研究结果表明，领导成员交换关系对员工的心理授权和敬业度有积极影响。心理授权在领导成员交换关系与员工敬业度之间的中介作用提示我们，未来研究可以从心理授权的角度出发，深入探讨其对员工敬业度的直接影响和通过领导成员交换关系的间接影响。还可以考虑探索其他潜在的中介变量和调节变量，以更全面地理解领导成员交换关系、心理授权和员工敬业度之间的复杂关系。在实践方面，本文的研究结果为企业提供了以下启示：企业应重视建设良好的领导成员交换关系，以提高员工的心理授权和敬业度。企业可以通过培训和干预措施提高员工的心理授权感，以激发员工的敬业精神和工作投入。企业在员工敬业度的同时，应同时员工的心理授权和领导成员交换关系，以制定更为有效的管理和激励措施。随着经济的发展和全球化的推进，越来越多的组织开始采用多重雇佣关系模式来满足其特定的业务需求。在这种模式下，组织与员工之间的关系可以是一种正式的雇佣关系，也可以是一种非正式的合作关系或网络关系。这种复杂的雇佣关系模式对员工的敬业度产生何种影响，一直是学术界和企业界的焦点。本文基于社会交换理论，探讨多重雇佣关系模式下员工敬业度的研究。社会交换理论认为，人们在互动中互相给予彼此的资源，这些资源可以是物质的，也可以是非物质的。当一方感觉从交换中获得了预期的回报时，他们就可能会继续参与这种交换关系。在多重雇佣关系模式下，员工与组织之间的交换关系也可以被视为一种社会交换。员工通过提供自己的技能、知识和时间来换取组织的报酬和福利。同时，员工也期望从组织中获得非物质方面的回报，如认同、尊重和归属感等。员工的敬业度是指员工对组织的认同、承诺和投入程度。在社会交换理论框架下，员工的敬业度受到多种因素的影响。员工对组织的认同感会影响他们的敬业度。如果员工认为组织对他们的贡献给予了足够的认可和回报，那么他们就可能会更加积极地参与组织的工作并表现出更高的敬业度。员工对组织的承诺也会影响他们的敬业度。如果员工认为组织对他们的未来发展提供了良好的机会和平台，那么他们就可能会更加努力地工作并表现出更高的敬业度。员工对组织的投入程度也会影响他们的敬业度。如果员工认为自己对组织的发展至关重要，那么他们就可能会更加积极地参与组织的工作并表现出更高的敬业度。在多重雇佣关系模式下，员工的敬业度受到多种因素的影响。员工的雇佣关系类型会影响他们的敬业度。一般来说，正式的员工比非正式的员工更容易产生对组织的认同感和承诺感，从而表现出更高的敬业度。员工的角色和职责会影响他们的敬业度。如果员工在组织中的角色和职责比较明确和重要，那么他们就可能会更加积极地参与组织的工作并表现出更高的敬业度。员工的个人特征也会影响他们的敬业度。如果员工具有较高的自我效能感和工作满意度，那么他们就可能会更加努力地工作并表现出更高的敬业度。为了提高员工的敬业度，组织应该采取以下措施：根据员工的角色和职责以及个人特征来选择合适的雇佣关系类型；给予员工足够的认同和回报，让他们感受到自己在组织中的重要性和价值；为员工的未来发展提供良好的机会和平台，让他们感受到自己在组织中有更好的发展前景。基于社会交换理论的多重雇佣关系模式下员工敬业度研究具有重要的现实意义和理论价值。通过深入探讨员工与组织之间的交换关系以及影响员工敬业度的因素，可以为组织提供有价值的启示和建议，从而帮助他们更好地管理和激励员工，提高组织的绩效和竞争力。员工敬业度研究源于美国盖洛普咨询有限公司，他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为：企业根据自身发展优势因才适用——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度——敬业的员工发展了忠实客户——忠实客户驱动可持续发展——可持续发展驱动实际利润增长——企业实际利润增长推动股票的增长研究认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。怡安翰威特认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。怡安翰威特从企业视角看“企业需要什么”，同时会从员工视角来看“员工需要什么”。怡安翰威特通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。怡安翰威特寻求的是员工视角和企业视角的契合，通过驱动因素影响力分析，把敬业度和满意度链接起来，找出公司需要关注的重点因素。怡安翰威特1984年建立员工敬业度调研业务，为各行业企业提供专业调研、在线数据分析、改善计划研讨、敬业度认证培训课程等服务。怡安翰威特在中国已累积为超过3000家公司，总计800万员工提供敬业度调研。盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度，通过运用统计分析方法，结果证明，敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。怡安翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明，敬业度水平与业绩之间高度相关，他们的相关性约6，敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具。怡安翰威特在全球和中国市场中都发现高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。美国symmetrics公司提出公司财务及未来发展取决于员工忠诚度。员工的忠诚度决定工作的品质及效率，员工工作品质及效率决定公司产品的品质及销售，公司产品品质及销售决定顾客满意度及忠诚度，而这一连串最后将决定公司的财务及未来发展。公司善待员工，提振员工士气，其实就是善待顾客，提升顾客忠诚度，进而将成为公司长久发展的重要基石。美国symmetrics公司经过长期追踪调查一家逾3万人的金融机构后证实，员工忠诚度与公司客户满意度有绝对的关联，以该调查对象为例，员工忠诚度每提高10%，客户满意度也跟着增加4%，且公司利润水准同步增长4%。根据一项针对全球32个国家的政府机关、企业团体近万名员工所进行调查统计发现，员工对于企业雇主的忠诚度普遍不足，并有下降趋势，且只有三分之一的员工深信其所服务的公司是坚守道德规范的。而在各国家中，员工忠诚度最高的是哥伦比亚及南韩，美国排名第七，大陆第17，中国台湾第20。企业通过一系列管理手段实现员工的满意，如企业文化、制度流程、薪资待遇等；员工通过适应企业的这些管理手段实现其生活保障、自我价值的实现等基本需求后，会由满意而转向敬业、投入的工作，从而为企业创造价值，最终达到企业与员工双赢的一种健康、循环的平衡模式。这种平衡是企业健康与否的标志，是企业可持续发展的保障，同时也是企业核心竞争力和体现。而从另外一个角度看，员工的满意度可以视为企业对员工的投入，而敬业度可以视为员工对企业的产出。观测产出与投入的变化关系，是检验企业健康与否的重要标准。一般情况下，满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是相一致的。企业一旦出现员工的敬业度与满意度比较接近甚至低于满意度时，则说明企业内部正在发生变化，这往往是企业走向下坡路的前兆。从企业角度方面，提高员工敬业度的方法还有很多，企业在应用这些方法时，要注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（americanstandardcompanies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。例如，raymondjames金融服务公司和raymondjames&associates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（briggs&strattoncorporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。与之类似，sap美国分公司为管理人员开发了一个工具箱，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司eskom配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，eskom的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1,165美元。eskom的领导层承认培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（thulanigcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。卡巴西解释道：为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技。这样才能更有效地管理我们的大项目。做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。回避评估是人之常情，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（toddteske）说：我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司wieden+kennedy（为耐克策划justdoit广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。sap美国分公司的董事长麦克德莫特（billmcdermott）说：我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。现代企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化,过去讲求的是长期承诺,可是如今在企业中,裁员似乎非常常见。不但员工对企业的忠诚度不够,企业对员工的忠诚度也不够。如在雇佣政策方面,企业为了自己用工有弹性,普通缩短了跟员工签订的合同期,并且对员工离职的补偿也比过去减少了很多。企业和员工之间已经失去了一种稳定的信任关系。当企业和员工之间产生信任危机时,员工的敬业程度就会大大降低。在增强员工敬业度的员工关系因素方面，除了员工自身的心理因素之外,伯特咨询认为企业以及企业的管理人员在激发和增强员工投人度上,所具备的能力和创造的条件也是至关重要的。员工的心理因素容易改变,但有效的外部激励会对员工心理因素产生正面的影响。如果企业的管理人员能够和员工进行有效的沟通,解答员工心中的六个重要问题,并且采取相应的管理措施,那么员工的敬业程度就会得到有效地提升。解答员工“我的工作是什么”？解答员工”我做得怎样”？解答员工“是不是每个人都在意“我的工作”？解答员工“我所在的部门做得怎样”？解答员工‘.我们的方向是什么”？解答员工“我能帮企业做些什么”？根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。raymondjames金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的