一起认识全面预算管理

一起认识全面预算管理一起认识全面预算管理1

课程目标——“121”

树立“1”个理念——正确认识“全面预算管理”学会“2”层技能——预算模式和预测方法的运用领会“1”种科学管理方式——全面预算管理的有效运行课程内容安排

“全面预算管理”实施——运行、监控、制度和道德保障

课程目标——“121”树立“1”个理念——正确认识2

实施预算管理对您和公司意味着什么？企业管理中需要预算管理吗？为什么我的预算管理几近失败？有成功的实践吗？科学的预算管理应该是怎样的？“预算管理”等于“计划管理”吗？

认识全面预算管理有您更感兴趣的话题吗？

实施预算管理对您和公司意味着什么？认识全面预算管理有您更3提问1：预算管理对企业意味着什么？提问2：企业需要预算管理吗？第一谈：认识全面预算管理提问1：预算管理对企业意味着什么？第一谈：认识全面预算管理4回答1：理论上讲，

预算管理对企业意味着…

确立目标整合资源沟通信息评价业绩我们可以这样理解全面预算管理的基本功能。——Wishes第一谈：认识全面预算管理回答1：理论上讲，5

缺乏控制的企业…管理混乱！！权责不明！！评价困难！！盲目决策！！资金流失！！资金失控！！资金失控！！第一谈：认识全面预算管理缺乏控制的企业…管理混乱！！权责不明！！评价困难！！盲目决策6

专家、企业家们说…从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司整合战略、经营、财务、人事的管理机制从《公司法》和《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》政策要求分析，要求推行全面预算管理。从中国一些企业（如宝钢、新兴铸管）的实践分析，全面预算管理对增收节支的效果均在20%以上。从管理现状分析，为进一步提高高层管理者的决策水平和管理效率，建立规范、协调的企业管理制度体系十分迫切。第一谈：认识全面预算管理专家、企业家们说…从国际惯例分析，全面预算管理是最有效公司整7

对美国400家大型公司的调查…行业运用预算方法公司所占百分比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商和零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他97第一谈：认识全面预算管理对美国400家大型公司的调查…商业银行98各种金融、财务机构8Wishes回答2：经验上看，企业需要通过预算管理使管理更有效力。第一谈：认识全面预算管理Wishes回答2：经验上看，企9“预算”！令人胆战心惊的单词！

“预算”！10——在很多人的业务中，预算名存实亡，这将给企业带来灾难性的后果。(愿望)预算总不准！第一谈：认识全面预算管理耗时，费力！预算不可信？“数字让我偏执起来，其他人需要关注预算。而我不擅长数字。”“编制预算是无用的，计划赶不上变化。”“有了预算又能怎样？”“捐款…投资…为了时效，想到了就做！”——在很多人的业务中，预算名存实亡，11第一谈：认识全面预算管理预算观念：仅仅将预算管理当作控制费用的工具。预算组织：缺乏董事会对预算管理的组织领导。预算管理环节：仅着眼于预算编制，执行与编制成两层皮。预算管理制度：相关管理制度的建设缺乏体系化。预算指标：目标不突出，内容粗糙，责任没有落实。预算编制方法：固定预算灵活性差，而且程序上缺乏效率。预算监控：没有建立必要的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。问题的主因：第一谈：认识全面预算管理12第一谈：认识全面预算管理我们的期待是：运用预算管理应该能让我们怎样受益？怎样克服我们目前预算管理中的缺陷？第一谈：认识全面预算管理13第一谈：认识全面预算管理企业经营运作全面预算管理确立目标整合资源沟通信息评价业绩有助于现代企业制度的建设有助于企业集团资源的整合有助于企业战略管理的实施有助于现代财务管理方式的实现有助于强化内部控制和提高管理效率第一谈：认识全面预算管理14整合四流创造一流一流的企业一流的管理资金流信息流业务流人力资源流整合四流创造一流15·预算是企业配置投入资源的手段

资源二次优化配置目标企业债权人初次资源配置投资者·预算是企业配置投入资源的手段目标企业债权人初次资源配置投资16资金流信息流业务流人力资源流全面预算销售预算费用预算工资预算成本预算生产预算材料费用预算制造费用预算利润预算资金流信息流业务流人力资源流全面预算销费工成生材制利17全面预算管理体系的构造1、从企业战略出发，制定预算目标；2、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容；3、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点；4、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程；5、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制；6、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法；7、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度全面预算管理体系的构造1、从企业战略出发，制定预算目标；18一、从企业战略出发，制定预算目标

预算目标是全面预算体系的第一要素。

从形式上看，预算目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系，但是从本质上分析，预算目标是企业战略目标的体现。预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石，企业一旦选择了战略重点，同时也就选择了预算目标的基本取向。一、从企业战略出发，制定预算目标预算目标是全面预算体系19一、从企业战略出发，制定预算目标预算目标包括财务目标和非财务目标两大类

为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡记分卡原理，综合考虑四个关键领域：财务绩效顾客满意度内部营运效率学习与成长一、从企业战略出发，制定预算目标预算目标包括财务目标和非财务20一、从企业战略出发，制定预算目标

两大类目标中，财务目标是预算目标体系的核心

财务目标的选择中，还要对盈利目标、资产负债目标、现金流量目标和综合财务目标等方面的具体指标作有效的设计确定财务目标的困难之处在于采用那些具体指标最能充分体现预算管理的本质要求。但无论安排哪些指标，都要兼顾企业增长、投入回报和风险控制三者平衡一、从企业战略出发，制定预算目标两大类目标中，财务目标21二、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容

全面预算管理的一个基本原则是：企业一切经济活动都应该纳入预算管理的范畴。因此预算内容十分丰富，可以根据不同的特征区分：经营预算和管理预算综合预算和分项预算长期、中期、短期预算项目预算和期间预算资本预算、业务预算、部门预算和财务预算二、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管22三、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点预算编制的起点大致四种基本模式营业量目标为起点以成本目标为起点以现金流量为起点以利润或出资者权益为起点三、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点预算编制的起点大23四、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程

自上而下

与

自下而上

选择哪一种模式，由企业的管理环境所决定四、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程24

五、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制

预算编制的组织形式，编制程序和编制方法的设计，决定着预算组织工作效率

组织和协调全面预算管理工作机构，形式不拘一格

独立预算部门、建立预算委员会、专项预算小组

五、按有效、适用原则，建立预算管理的组织体制

预25六、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度

实施全面预算管理，关键是硬化预算的执行，提高预算的控制力和约束力。提高预算的控制力和约束力的关键则是落实管理制度

方法：预算手册例会制度：资金调度会、预算执行情况分析会跟踪实施控制绩效考核六、围绕提高预算的控制力和约束力，建立预算保障制度实26七、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法

固定预算——传统预算编制方法弹性预算——增加预算与实际执行结果的可比性滚动预算——增强预算的动态性零基预算——可以提高不确定条件下预算值的准确度基础数据法是近年来一种新的方法，这种方法是各部门的初始预算是根据基础数组设定的，它反映一个责任单位在维持最低水平上的生存所需要的最少资源。七、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法

固定预算——27全面预算管理的实施要求与管理创新相结合与强化基础管理和过程管理相结合与事实重点控制相结合与找准突破口相结合与完善责任会计制度相结合与贯彻综合平衡原则相结合与加快企业管理信息化建设相结合与健全激励和约束机制相结合与提高应变能力相结合全面预算管理的实施要求与管理创新相结合与强化基础管理和过程管28全面预算的总体流程

总体设计流程注意流程的衔接性全面预算的总体流程29预算委员会的职责提出公司预算总目标、总方针、预算编制方法提出预算组织工作及改进方式审查公司重大项目预算，并负责预算执行协调预算冲突审查预算，修正方案制定预算奖惩办法预算委员会的职责30组织结构的重整：层级导向和流程导向纵向层面——战略层、不同执行层、作业层横向层面——基于整个企业的价值链展开根据业务的需要，过去职能单一的会计部门架构整合例如：分为预算部、资金部、会计部、结算部等哪里需要，哪个为重点，就应该围绕着这个核心展开功能组合组织结构的重整：层级导向和流程导向纵向层面——战略层、不同31责任中心的层级董事会事业部执行总裁总经理投资中心事业部事业部分公司分公司分公司分公司分公司部门利润中心成本中心分公司部门部门责任中心的层级董事会事业部执行总裁总经理投资中心事业部事业部32预算的载体

在实施全面预算管理过程中，预算编制和调整的工作量都非常大，因此预算管理本身存在着较高的管理成本。由于预算管理一旦规范化后，可以成为一种制度化的程序，靠计算机和网络技术实施全面预算管理是完全可行的。预算的载体在实施全面预算管理过程中，预算编制和调整的33预算目标

预算目标的要求

在企业不同发展阶段，由于战略取向不同，预算目标必然有所差异预算目标的主要内容财务预算目标非财务预算目标财务目标的制定方法预算目标预算目标的要求34新酬计划目标企业战略编制监督执行考评新酬计划目标企业战略编制监督执行考评35

财务预算目标

收入中心的财务预算目标——销售增长率成本中心的财务预算目标——成本降低率利润中心的财务预算目标——贡献毛益投资中心的财务预算目标——投资利润率剩余收益经济增加值财务预算目标36满足客户要求售后服务生产服务或产品确定市场开发确定服务确定客户的要求非财务预算目标企业经营过程中所有互不相同又相互联系的经营活动，都是创造价值的经济活动，它们构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

支付产品服务企业为实现总目表，应当对整个系统进行分析和最优化决策，而不是对价值链的某个环节进行最优化决策满足客户售后服务生产服务确定市场确定客户非财务预算37非财务预算目标时间目标：保本时间生产主导时间售后服务时间质量目标：合格率返工率售后服务一次成功比率顾客满意度目标：满意度投诉率非财务预算目标时间目标：保本时间38预算管理中应注意的问题1、预算制定主体的定位：1、谁参与制定预算?2、设置预算委员会

2、预算制定流程的重构：预算委员会的使用3、预算编制基础的选择：考虑企业周期4、预算管理实施的思考：避免目标置换避免过繁过细避免因循守旧避免一成不变

预算管理中应注意的问题1、预算制定主体的定位：1、谁39

全面预算的内容和编制方法

全面预算的基本内容

业务预算专门决算预算财务预算

全面预算的内容和编制方法

全面预算的基本内容40预算编制的方法

弹性预算零基预算滚动预算概率预算预算编制的方法弹性预算41业务预算业务预算——指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。它是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算业务预算主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算时间范围：按季度或月编制；业务预算421、销售预算的编制——开始销售预算编制需考虑的因素包括销售数量、价格、销售额；需编制现金收入预算表全面预算举例1、销售预算的编制——开始432、业务预算的编制预计业务量=预计销量+期末预计库存量-期初预计库存量看全面预算举例2、业务预算的编制443、物料预算的编制——为物料的采购编制的1）生产需用量=生产量*材料单耗2）预计材料采购量=生产需用量+计划期末预计存料量-计划期初存料量3）需编制现金支出计算表看全面预算举例3、物料预算的编制——为物料的采购编制的454、人工预算的编制每一工种单位产品人工成本=

单位产品所耗工时数*每小时工资直接人工总成本=单位产品直接人工成本之和*预算的生产量看全面预算举例4、人工预算的编制每一工种单位产品人工成本=465、制造费用预算的编制1、可按变动成本法编制，也可按完全成本法编制2、需编制现金支出预算表——固定制造费用需扣除折旧后按季平均5、制造费用预算的编制1、可按变动成本法编制，也可按完全成本476、单位产成品成本预算的编制1）采用变动成本法编制时，产成品成本只包括：直接材料+直接人工+变动制造费用2）需编制期末产成品存货预算看全面预算举例6、单位产成品成本预算的编制1）采用变动成本法编制时，产成品487、推销及管理费用预算的编制1）按变动成本法编制时，变动与固定部分分开列示2）需编制现金支出预算表

看全面预算举例7、推销及管理费用预算的编制1）按变动成本法编制时，变动与固49专门决策预算（资本预算）企业投入的资金较大，并在较长时期内对企业生产经营会产生影响的专门项目的投资所编制的预算主要反映即将实施的投资项目现金流量的详细情况，从而控制不合理的或超预算的现金流出可根据各项目的特点、不同情况灵活掌握，没有固定模式。专门决策预算（资本预算）企业投入的资金较大，并在较长时期内对50财务预算反映企业在预算期内有关的预计现金收支、预计财务成果和预计财务状况的预算。主要包括：现金预算、预计收益表和预计资产负债表1、现金预算的编制——根据业务预算及有关的专门决策预算的资料编制。1）现金收入——期初的现金余额及预算期可能发生的现金收入：销售收入、股利收入等2）现金支出——支付的料工费以及所得税、购置设备、仪器、支付股利等现金支出。财务预算反映企业在预算期内有关的预计现金收支、预计财务成果和51财务预算（3）现金余缺——现金收入与支出相抵后的余额（4）通融资金——包括在预算期呢向银行的借款（或向外界投放的数额），以及归还借款或支付利息（或收回放款利息）等（5）期末现金余额

=期初+收入-支出+借入-偿还看全面预算举例财务预算（3）现金余缺——现金收入与支出相抵后的余额52预计收益表的编制

综合反映企业在预算期内的生产经营的财务成果预计收益表的编制53预计资产负债表的编制反映的是某一时点状态的资产、负债状况。预计资产负债表是以预算期期初资产负债表为基础，进行调整后编制的

看全面预算举例预计资产负债表的编制反映的是某一时点状态的资产、负债状况。预54预算编制的其他方法弹性预算（变动预算）编制预算的目的一是明确目标、加强控制；二是进行业绩评价如果将实际值与预算值直接对比差异，其不合理性体现在哪？弹性预算——是在成本习性分类的基础上，按照预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算。预算编制的其他方法弹性预算（变动预算）55零基预算——是以零为基数编制的预算。是编制间接费用的有效方法假设经营活动从未进行过，则为了完成企业的整体生产经营目标，各部门分析将发生哪些业务（活动），需多少费用。“一切从零开始”零基预算——是以零为基数编制的预算。是编制间接费用的有效方法56零基预算的基本步骤：提出费用开支方案进行成本-效益分析分配资金、落实预算例3：经讨论研究后，确定以下一些项目及其相应的费用（万元）：广告费：30；培训费：30；房屋租金：9；差旅费：3；办公费：5。企业可动用资金60万。又知：成本金额收益金额广告费培训费1元1元20元30元又：房屋租金、差旅费需全额保证零基预算的基本步骤：提出费用开支方案进行成本-效益分析分配资57分析：第一层次：房屋租金、办公费、差旅费——视同约束成本，全额保障：9+3+5=17万元第二层次：经成本效益分析可知，培训费在第二层次，它属酌量性固定成本，可根据企业财力酌量增减。则：第三层次：广告费，也是酌量性固定成本分析：第一层次：房屋租金、办公费、差旅费——视同约束成本，全58编制零基预算的操作步骤第一步

:

摸清各岗位基础资料第二步

:

合理确定有关定额标准第三步：按定额标准核定岗位预算第四步：

汇总编制综合政府预算

编制零基预算的操作步骤第一步

:

摸清各岗位基础资料59三、滚动预算——指随着时间的推移，根据情况和条件的变化，及时调整和修订未来的预算，并逐期向下推移，把近期预算与远期预算结合起来的一种连续预算三、滚动预算——指随着时间的推移，根据情况和条件的变化，及时60服务企业编制预算应注意的几个问题商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。商业企业预算编制的主要步骤

（1）销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。

（2）存货预算。以销售预算为基础，根据不同商品的存贷政策，确定存货周转天数，将存货保持在较低水平。

（3）进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。

（4）销售成本预算。在以上资料的基础上，可按照企业会计成本制度的规定编制。

（5）费用预算。为便于正确编制费用预算，应将费用分为变动成本预算与固定成本预算，按照历史数据，寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系，得出一些规律性的数据。

（6）利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。

（7）资本预算。根据项目单独编制，但必须以现金流量为目标，考虑货币的时间价值。

（8）资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于，预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。

服务企业编制预算应注意的几个问题商业企业预算目标应该以销售61正确编制销售预算是服务企业编好预算的关键

销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要。

（1）销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下：

表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。

正确编制销售预算是服务企业编好预算的关键

销售预算是整个62服务企业编制预算应注意的几个问题运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。

服务企业编制预算应注意的几个问题运用计算机管理技术实行销售预63商业企业编制预算应注意的几个问题销售预算应采用滚动预算为好由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，销售预算以采用滚动预算为好，一季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。

商业企业编制预算应注意的几个问题销售预算应采用滚动预算为好64服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算必须坚持上下结合的编制方法充分调动预算执行者的积极性。销售预算离不开高层的正确决策，如对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。因为业务人员贴近顾客，对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比高层管理层了解得更细，销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。高层管理者切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比，作为指标，然后层层分解，这容易造成预算不能真正反映市场情况。服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算必须坚持上下结合的编65服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算要辅以敏感性分析。预算编制出来以后会经常改变，这是非常普遍的。我们必须正视这种变化，对预算进行敏感性分析，即分析编制预算的假定条件发生变化时对预算产生的影响。一般在编制预算的过程中要辅以意外销售预算，即分别分析销售降低10％或更低时所处的境况，使有关管理层提前考虑企业在销售情况恶化时必须采取的措施。服务企业编制预算应注意的几个问题销售预算要辅以敏感性分析。预66管理简单化复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略重要的是你能够做到多少好点子，而不是想到多少好点子要发动群众解决问题就需要所有的人都能够掌握简单的管理方法管理简单化67战略规划社会化的结构挖掘：第一线的想法和建议想法在整个公司内自由流动业务想法元月集团公司领导会议对举措的支持季度领导会议决定开展项目举措的定义和调整实施安排岗位创造协调10月从整个公司或地区的经理中选拔管理层下一年1月集团会议举措实施战略规划社会化的结构业务想法元月季度领导会议10月下一年1月68在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使集团具有大公司的强势又具有小公司灵活精干业务筛选模型通过考察增长率、利润率和竞争强度决定业务战略财务指标和业务指标通用矩阵在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性69业务管理系统(战略实施系统)四季度S2运营战略一季度BOCA实施启动三季度SI战略规划二季度SC实施监督业务管理系统(战略实施系统)四季度S2一季度BOCA三季70实施系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，权利的实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反映，并检查实施战略所需要的资源是否足够第二季度C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度S1战略规划阶段：提出新举施通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验的，并分析客户对实施过程的影响第四阶段S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点实施系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO71业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动如何让多家企业按照统一的战略去获得高速增长？精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统：第一，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动第二，它是一个开放的制度化平台，来自集团和各个业务集团的高层领导，执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施答案是业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动如何让多家企业按照统72一个公司的战略实施就象骑车学习、跌倒、偏离找出原因、解决问题、改进行动以数据和事实为基础的监督和指导好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也能正常运作成功计划与措施一个公司的战略实施就象骑车学习、跌倒、偏离找出原因、解决问题73预算计划关键职责业绩评估业绩跟踪

经营目标4R业务管理系统RESPONSIBILITIREVEIEWRESULTREADY预算计划关键职责业绩评估业绩跟踪经营目标4R业务管理系74R1——干什么，怎么干R2——谁来干，干什么R3——发现问题，解决问题R4——优者奖，差者罚

战略核心业务核心竞争力目标远景整合业务链R1——干什么，怎么干战略核心业务核心竞争力目标远景整合业75目前大多数企业在管理上存在的主要问题是“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人目前大多数企业在管理上存在的主要问题是“四个缺乏，缺乏有针对76R1——计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但是80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”。做计划成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上，做到“用脑子打仗”R1——计划/预算：77R2——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推委责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R2——岗位职责：78R3——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假计划”————流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是靠老板的感觉经营。R3——业绩跟踪：79R4——绩效考核：如果的员工不能按劳取酬，多劳多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，差者下，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人R4——绩效考核：80READY（计划/预算）——路线图与路标制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。RESPONSIBILITI——（关键岗位）——谁来骑车角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理REVEIEW——（业绩跟踪）——纠偏与加速对实际运作进行管理和控制，通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现RESULTS——（业绩评估）——排名次、给奖励将业绩与新酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向，通过严格科学的评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。READY（计划/预算）——路线图与路标81经营预算关键职责业绩跟踪业绩评估

目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上

主要活动/工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算工具/方法指标分析方法行动计划关键成果经营计划经营目标行动措施财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责部门关键职责关键业绩指标体系通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系业绩报告驱动力KPI指标体系原因分析表质询会议行动改进计划业绩报表质询会议行动改进计划建立严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与新酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性建立业绩与新酬挂钩模式确立适当的激励组合建立严格的淘汰机制业绩矩阵激励收入业绩与新酬挂钩激励组合业绩矩阵经营关键业绩业绩目标主要活动/工作工具/方82READY如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程用1-----12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。经营预算计划是在什么之前，先想怎么做？也就是“用脑子打仗”READY如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程83经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营的过程是用脑子打仗的过程理解经营/预算计划的351你就理解了真正意义上的经营/预算计划351经营/预算计划理解经营/预算计划的351你就理解了真正意义84经营/预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施风险分析与资源要求经营/预算计划三个构成量化的经营目标851、量化的经营目标

部门

经营管理目标销售部门1、销售量3900吨5、销售费用2500元2、销售收入894，736，143。22元6、新客户开发数量1303、应收账款余额3400万元4、库存量1500吨生产部门1、生产量3900吨2、制造费用43567万元3、不合格产品率XX%4、原材料消耗率XX%采购部门1、采购预算达产率XX%3、内部质量投诉次数X次2、原材料合格率XX%人力资源部门1、建立部门标准编制，进行人员合理化，总体用人费率在2002年基础上降低XX%2、举办级别及专业人员相关的培训XX人次财务部1、集团总体投资回报率XX%5、不良资产率XX%2、集团总体现金净流量XXXX万元3、本部门的管理费用XXX万元4、财务费用XX万元1、量化的经营目标部门86经营/预算计划的五化定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行流程化：预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达具体化：预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。351经营/预算计划的五化定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格87定时化：必须每一年按一个严格的日程进行

部门

经营管理目标完成时间审核/汇总各部门1、各部门费用预算（分月）2、资本支出预算3、2003年人力编制2002—11—12

财务部生产部门1、销售预算表2、库存量预算表2002—11—12财务部采购部门1、生产量预算表2、产品成本预算表2002—11—16财务部人力资源部门1、采购资金预算表2、原材料预算表3、运输费用预算表2002—11—20财务部行政部1、低值易耗品及办公用品采购预算2002—11—8财务部人力资源部1、用人费用表2、人员薪资预算表2002—11—8财务部定时化：必须每一年按一个严格的日程进行部门经营管理88流程化：预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行最高管理企管部门各个部门业务单元业绩期望目标各部门的期望目标各部门的期望目标部门财务目标市场运营目标业务单元财务目标市场类目标批准计划修正预算部门预算调整计划流程化：预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行最893、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标销售收入销售成本毛利经营费用折旧和摊销投资资本]回报率运营和投资现金量1XXXXXXXXXXXXX市场目标市场份额渠道覆盖率客户开发2XXXX3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标190措施化：预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营预算的非随意性，以及经营的主动性举措1——具体实施计划1——具体实施计划2

行动1

行动2

行动3——具体实施计划3

行动1

行动2

行动3——具体实施计划4

行动1

行动2

行动3负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10200301020304负责人阶段成果措施化：预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的91各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实到责任人各项措施全面、正确、实施计划清晰，925、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值主要业务指标权数单位基本目标实际完成权益类指标集团总体投资报酬率

集团总体现金净流量运营类指标本部门管理费用

总融资成本

不良资产清算率组织类指标员工满意度5、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值主要业93自上而下是预算计划最重要的一步在战略规划转变成行动的过程中，自上而下是预算计划中最重要的一步351自上而下是预算计划最重要的一步在战略规划转变成行动的过程中，94经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可以执行的计划战略规划战略制定战略实施战略分析财务目标销售收入销售成本。。。运营目标市场分额客户开发关键举措举措一举措二经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可以执行的计95谁来制定经营预算计划在公司每财政年度前三个月，由公司高层提出业绩期望目标，企业预算部下达经营预算计划编制指导思想和要求，上下反馈，在公司每财政年度开始前两个月确定报总经理决制定者：各个部门参与者企业预算委员会下达预算编制思想和具体要求财务部各个部门确定经营目标，并层层分解到业务单元，编写部门经营预算谁来制定经营预算计划在公司每财政年度前三个月，由公司高层提出96公司年度销售计划销售部年度计划销售点详细计划高层提出期望值预算管理部门下达要求各部门制定本部门计划业务单元计划层层分解部门计划通过年度质讯会确定经营计划制定经营预算计划的步骤公司年度销售计划销售部年度计划销售点详细计划高层提出期望值预97年度质讯会——上下一致，保证目标实现需要提交的材料会议规则会议议程参加人员会后后续活动年度质讯会——上下一致，保证目标实现需要提交的材料会议规则98业绩评估的目的

建立严谨科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩和新酬挂钩，充分调动员工积极性和能动性业绩评估的目的99全面预算管理的保障制度管理组织保障

捆扰企业预算管理的组织问题全面预算的组织保障机制

人力资源保障

全面预算管理与人力资源管理人力资源的形成与支持人力资源计划的编制全面预算管理的保障制度管理组织保障100预算的调整预算调整的必要性预算调整的形式预算调整的基本形式预算调整形式的选择预算调整的程序和权限年度预算调整的一般程序预算调整的审批权限预算的调整预算调整的必要性101变化中的恒定——预算的调整预算调整的原则分两类：一是外部市场环境发生较大的变化，需要重新安排预算原定的经营计划，或者生产中引发的意外事件需要改动原定的计划；二是由于上述调整而引发的预算目标责任的调整。原则上预算调整是对第一类的调整，第二类要严格把关。

变化中的恒定——预算的调整预算调整的原则102变化中的恒定——预算的调整预算调整的条件市场需求变化，调整相应的预算内部资源发生变化，调整相应预算临时增补预算外部市场环境发生较大变化，调整预算变化中的恒定——预算的调整预算调整的条件103预算调整目标通过预算调整，使预算目标始终与经营目标相同，从而确保预算能够正常发挥对经济活动的指导和控制作用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在激烈变化和竞争的环境中，仍能使用预算作为决策的依据；使预算考核具有正确的衡量依据和标准，确保预算考核的连续性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作的针对性。预算调整目标通过预算调整，使预算目标始终与经营目标相同，从104预算调整由于出现预算调整因素，致使预算与实际发生较大偏差，而由预算执行单位根据环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调整申请，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。预算调整分为两类：预算整体调整、预算局部调整。预算调整由于出现预算调整因素，致使预算与实际发生较大偏差，105预算调整预算整体调整：由于企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时，需要根据环境变化，从整体上调整企业经营目标，从而使预算目标发生整体性变化，需要对预算总额进行调整。预算局部调整：由于内部管理变动，造成部分预算执行单位的管理工作发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等，从而在预算总目标和预算总额都不变的情况下，部分预算执行单位的经营目标发生变动，需要调整该预算执行单位的预算目标，在预算项目之间进行调整的因素。预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算一般不进行调整。预算调整预算整体调整：由于企业体制改革、业务经营范围变更、106预算调整申请的内容预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其主要内容有：预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目，并详细列明需要调整的金额。1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。2、预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目，以及相关的考核指标。3、预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。4、预算调整原因：指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因，包括预算目标整体变更的原因和预算目标局部变更的原因。预算调整申请的内容预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其107预算调整程序1、预算调整申请2、预算调整的审核与审批3、预算调整的执行4、预算调整的备案预算调整程序1、预算调整申请108全面预算的执行与评价预算执行的事中监督预算执行的结果分析差异分析的重点对象总预算差异的分解及分析预算反馈报告的设置

全面预算的执行与评价预算执行的事中监督109预算执行预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这一项目是否是本责任中心预算内的项目，其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称、该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。预算外事项的申请书则需要经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则进入预算执行、考核、分析等范围。预算执行预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这110预算分析预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，发现预算与实际情况的差异，追述原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。预算分析111分析目的

了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，从而充分发挥预算的指导作用和战略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟，使管理工作更具有针对性，从而保持和提高预算管理的权威性。分析目的了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并112分析内容1、差异性分析：定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。2、一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。4、差错分析：分析由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。5、进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。6、各专业内部分析。分析内容113分析方法1、因素分析法由于预算差异是受企业内外诸多因素影响造成的，因此，在分析预算差异的影响因素时，要从数量上确定各因素对预算执行的影响程度，抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在。分析方法1、因素分析法114例如对销售收入预算差异的分析，可以如下进行：例如对销售收入预算差异的分析，可以如下进行：115例如对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析，如下图所示：例如对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析116敏感性分析法在进行预算分析的时候，要考虑事件影响预算执行的敏感程度，可能某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。敏感性分析法117比较分析法将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进行自身的纵向比较，如差异最小水平；也可以进行行业的横向比较，如同期本行业的最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”有哪些不同影响因素，找出问题，解决问题。比较分析法将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进118预算分析中注意的问题要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行的各个环节（销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等），分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。预算分析中注意的问题要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关119预算分析中注意的问题差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如仓储运输环节，不仅要体现仓储运输收入与成本，还要反映空仓率、平均每吨运费、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

预算分析中注意的问题差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包120预算分析中注意的问题

差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。

预算分析中注意的问题差异分析表中的项目设计要能区分可控因121一、监控体系概要：”游戏规则“中的主体和客体从机制角度分析，预算监控要以致力于消除隐患、防范风险、