DRBFM培训资料-课件

PreventionMethodLGElectronics27906-200701employeePreventionMethod事前预防PreventionMethodLGElectronic目录品质意识大企业病品质文化的需要顾客的选择我们的选择对事前预防手法的理解事前预防是指?优良设计优良设计以后的改善事前预防手法FMEA概要FMEAVs.DRBFMDRBXX开发流程接轨参与者的作用DRBXX的理解DRBFM实习DRBTR实习DRBDP实习案例研究目录品质意识DRBXX学习目标为了成为真正的第一，能够理解必要的品质意识。理解事前预防手法是指什么，并且领悟到事前预防手法的必要性，适用于业务中。理解事前预防手法的3种Tool的

DRBFM,DRBTR,DRBDP的方法论，并能够进行说明。学习目标为了成为真正的第一，能够理解必要的品质意识。制造业中如何将公司职员的创造性转换为价值附加到产品中是决定胜负的关键。I.品质意识1)大企业病

制造业的胜负赋予产品附加价值变更变化差异interface集中化客观化创造性

从业员自觉发现问题

浪费消除

充分的时间*浪费

:不产生价值的工作制造业中如何将公司职员的创造性转换为价值附加到产品中是决定胜部门间的

interface“意识”的麻痹*意识＝从业员全员的创造性

大企业病等待指示工作之墙执行消耗时间

进行狡辩大企业病部门间的interface大企业病等待指示大企业病日程第一

速度只关于形象的讨论狡辩顾客第一

(品质第一)Early(事前预防)关于现地/现货的讨论解决方案

(即答)

变化的追求日程第一顾客第一(品质第一)变化的追求WorryingaboutQualitySystem/Tool规则

/职责意识:GMTOYOTA

DifferenceinCultures2)品质

Culture的必要WorryingaboutQualitySystem/T明确的定义责任和作用的话・・・就会认为品质是其他人的工作制定一个优秀的支援System的话・・・认为没有必要去到当地看现货之后去思考或者担心的必要。（导致封闭化，官僚化）应该只培养这个方面Culture的问题点明确的定义责任和作用的话・・・制定一个优秀的支援System品质意识执行正确的工作

优良设计添加附加价值好的讨论准确的剖析

品质意识的活用品质意识执行正确的工作添加附加价值品质意识的活用美国人…１位２位３位不买美国车的理由可靠性担心

(70%)品质不好

(70%)二手车价格的低下

(63%)不买欧洲车的理由MaintenanceCost高

(80%)高Cost(价格，费用）

(60%)保险费用高

(39%)不买亚洲车的理由不买亚洲车

(61%)MaintenanceCost高(39%)高Cost（价格，费用）(27%)3)顾客的选择

顾客的评价(ex:VehicleAvoidanceStudy)顾客通过什么进行选择?美国人…１位２位３位不买美国车的理由可靠性担心(70%)品

99.2%

和99.4%的斗争JDPower135件的提问中Cadillac是每个问题

0.8％个不满

（99.2%的顾客是满意)JDPower135件的提问中Lexus是每个问题

0.6％的不满

(99.4%的顾客是满意）99.2%和99.4%的斗争JDPower135件100件200件(70%)(19%)(20%)20%40%60%80%不买美国车的人不买欧洲车的人不买亚洲车的人在不买的理由中选择「对可靠性的担心」的人美国车欧洲车亚洲车购买车辆后3年的问题发生数

(件/100台)

实际数据和顾客期待的管理100件200件(70%)(19%)(20%)20%40%6想获得好的印象是需要时间的现在的顾客判断的基础是几年前的实绩承认现在的实绩的人将会是数年后的顾客顾客会对很小的差异产生反应顾客对数据以外的事实.评判（形象）有所反应

想用品质获得顾客的信赖的话，只用适当的品质是不行的。

质量保证成本只是品质指标的一部分而已。品质的指标就是销货。

信赖的获得想获得好的印象是需要时间的信赖的获得例：举Fieldissue项目的例子，作为

SegmentLeader，如何制定夏季135个不满的改善战略？当然决定优先顺序对于

Manager来说很重要在其基础上，你为了选择要改善的

Top20项目，有可能会使用

ParetoChart。

你的选择是?4)우리의선택例：举Fieldissue项目的例子，作为SegmentIQSScoreTotal但是剩下的115项目即使什么都没做也变得恶化Top20项目已改善030405

但是..IQSScoreTotal但是剩下的115项目Top20

全员参与的必要不变更的话可以维持品质

「不要变更!」

全员参与活动全员参与的必要不变更的话可以维持品质全员参与活动全员的参加（全员给产品赋予附加价值）

彻底的行动，快速的行动“事前预防”事前预防手法

为了确保99%以上的品质…全员的参加（全员给产品赋予附加价值）为了确保99%以上的・问题解决：问题发生的话，找到问题，快速解决・再发防止：防止发生的问题再次发生。・事前预防:将未来有可能发生的问题在未发生前防止。

事前预防是指（事前预防3步骤）Ⅱ.事前预防手法的理解1)事前预防是指?・问题解决：问题发生的话，・再发防止：防止发生的问题・事前预改善担心点的明确化再发防止优良设计好的讨论准确的剖析设计标准化事前预防

反馈工程设计

知识/智慧问题解决问题发生

事前预防是指？改善担心点的再发防止优良设计好的讨论设计标准化事前预防反馈以过去的失败经验为基础，特定问题的原因，完成了使其不再发生的庞大的System。但是，仍然会脱离这个系统，产生问题。虽然再进一步努力试图再发防止也很重要，但是不能在问题发生前，进行防止（事前预防）吗？

超越再发防止的事前预防以过去的失败经验为基础，特定问题的原因，完成了使其不再发生的我们没有预知能力需要快速，并且彻底地找出来，进行处理.找出来是指?使其能够看到

(优良设计)理解领悟

(好的讨论/准确的剖析)

人类有预知能力吗？我们没有预知能力人类有预知能力吗？将未来有发生可能的问题的根源能够看到并且找出来（理解领悟）并提前处理的意思。「(将问题)能够看到，理解领悟」

这是事前预防的第一步「事前预防」是指将未来有发生可能的「(将问题)能够看到，理解领悟」「事前尽早，提前(Early)=快速

(Speedy)彻底的能够看到理解领悟

事前预防的

Point尽早，提前(Early)=快速(Speedy)当问题产生苗头（小问题/问题的征兆）的时候，进行对应防止产生大问题。快速的信息接收

System(能够看到)

第一步中的Action(理解领悟)

问题的解决和再发防止需要快速彻底通常的再发防止：将问题解决结果联系到下一个开发的再发防止反映到现在正在进行中的开发，并彻底的反应到以后的开发模型。

(水平展开)将问题解决中获得的知识和智慧标准化(一般化)，联系到现在正在进行的以外的System的开发(水平展开)当问题产生苗头（小问题/问题的征兆）的时候，进行对应防止产生彻底・・・,快速・・・将问题可视化，发现问题

..全员・・・

将问题可视化并找出的手法很必要

将那个彻底尽早，全员实施

为了获得＞99%的品质…彻底・・・,快速・・・为了获得＞99%的品质…设计评价设计评价设计评价设计评价评价评价评价评价评价评价现在再前一点

(DR)与设计同步

设计前

开发流程的“尽早”设计评价设计评价设计评价设计评价评价评价评价评价评价评价现在使剩下的问题可视化的设计问题少的

Base

设计(优良设计)：

根据「问题少的···」的定义方法，可以想出多种手法.用人类的眼睛找出问题。

(好的讨论,准确的剖析)

可视化与理解领悟使剩下的问题可视化的设计可视化与理解领悟GoodDesignGoodDiscussionGoodDissection

DRBFMDRBTRRobustDesign

-keep优良设计s-minimizechangeFindProblemsPreventProblemsDRBDPbeforeafter

事前预防的

ConceptGoodGoodDRBFMDRBTRRobustDesigRobust设计

在pinpoint中性能好的设计Decoupled设计

Coupled设计简单的设计（容易理解，部品数少）

想法好的设计（一个部品有很多功能）不辜负顾客的期待的设计

给顾客带来感动的设计将试图争取高性能(给顾客带来感动

)和

Robust性

(报答于尽可能多的顾客的期待)的

并存的要素尽可能的放在小空间里

已设计的产品应具有的优良设计的重要条件2)优良设计Robust设计在pinpoint中性能好使用较长时间

(性能的高度以外需要下面的条件)Robust明确不能使用的条件/明确弱点对于周边条件的变化明确需要变更的地方/明确可能变更的地方/明确变更的影响比起这样好的

(性能·Robust性)信息，错误的信息更重要不能造出不良品的工程（公司）也不能造出优良品不知道这样的话会导致失败的设计者的设计是一定会产生问题的。不以简单的公差设定,必须以分散或者NoiseFactor体现出性能到底可以坚持到什么程度。

优良设计的条件使用较长时间(性能的高度以外需要下面的条件)优良设计的不想去关心“错误的地方”关注于错误的地方的教育应是关注于错误的地方进行设计的

System.并且设计者无法给予关注的错误的地方

-由第3者找出

-在与第3者的讨论中自觉领悟

设计者做出好的才是工作3)Design以后的改善不想去关心“错误的地方”设计者做出好的才是工作3)Des我们（后工程）为了找出问题正在使用庞大的资金。加上，并没有完全找出问题如果从一开始在前工程和后工程之间共有了弱点了的话，可能更轻松的，

能够确实地找出问题。有可能前工程所看到的弱点和后工程所看到的弱点并不相同。

为什么需要弱点的共有我们（后工程）为了找出问题正在使用庞大的资金。为什么需要弱传达：(Push)只用语言的传达

只能传达30%(如果后工程不关心的话

0%)不能写成文书形式进行传达的(定义并不确实的/问题的根源)是无法传达的。勉强

50%共有：(Pull)包含了双方的见解并理解一致(可视化)需要后工程的反应→后工程赋予附加价值有必要在平等的立场（意识）下的讨论

信息的传达和共有传达：(Push)信息的传达和共有正确传达前工程如何认为output的弱点。后工程自觉性的意识到赋予前工程的output附加价值的作用，并听取。对弱点和附加价值，在平等的立场上进行讨论。前工程需要虚心接受后工程的指教的心意发现（理解领悟）问题的根源，并赋予附加价值。

弱点的共有正确传达前工程如何认为output的弱点。弱点的共有是否认为设计后的流程是改善的流程？设计后的流程的改善发现设计的弱点并改善

“问题的发现”是创造性行为赋予设计附加价值Execution后的流程是改善的流程是否认为设计后的流程是改善的流程？Execution后的评价的作用将问题可视化，发现问题，并赋予附加价值问题点与要求内容

(Spec)不一致

(X)不辜负顾客的期待

(o)企划设计评价

设计后的流程是评价（试验・实验）评价的作用企划设计评价设计后的流程是评价（试验・实验）开发过程总的CustomerVoice的代辩人将潜藏的问题发掘出来使其能够能够看到的能力

（Transparent、可视化）卓越的“领悟理解”的能力(创造性)信赖评价技术者和设计技术者处于对等的位置是必须条件

评价技术者的重要条件开发过程总的CustomerVoice的代辩人评价技术者设计者Downstream

设计者在后续工程中如何发送信息的呢设计者Downstream设计者在后续工程中如何发送信息的顾客设计

企划评价制造

制造技术Isthisanideal流程?Isthis“CustomerisNo.1”?顾客设计企划评价制造制造技术Isthisanid代表性

Method评价试验CAE,simulationDesignReview

设计后的流程是改善的流程代表性Method设计后的流程是改善的流程卓越的发现问题的能力发现＝发明（创造性活动）创造所学的重要条件

（COACH:Concentrating专心,Objective客观

andChallenging挑战)ConcentratingMindwith准确的剖析ObjectiveMindwith好的讨论DesignReview的效用卓越的发现问题的能力DesignReview的效用关注于变更点关注于Interface此外没有・・・・了吗?

(听取后工程的意见)这并不仅仅是在技术问题在收发信息的所有工作都需要

好的讨论和准确的剖析的钥匙关注于变更点好的讨论和准确的剖析的钥匙不变更，可以维持品质

「不要变更!」变更点・变化点：设计者变更的地方，环境・周边的设计者

关注于变更的地方

DRBFM变化：试验中的变化是问题的Sign

DRBTR差异：有差异的地方是有什么已变化了

DRBDP发现变更点（差异）是发现问题的捷径作为开发・市场・工作等的问题解决方法

也很重要

为什么关注变更点不变更，可以维持品质为什么关注变更点问题往往在后工程更容易看到后工程也会赋予附加价值用好的讨论/准确的剖析连接信息

组织・会社的

interface职务的

interface人和人的

interface在System・Component・Parts的

interface中发生问题

为什么是

interface?问题往往在后工程更容易看到为什么是interface?前工程进行准备之后

設計Supplier

由谁准备

DRBFM与后工程进行Review評価OEM前工程进行准备之后由谁准备DRBFM与后工程进行Rev好的讨论是

ToughDiscussion将集中于准确的剖析的眼神转移到别的地方(客觀視)：

‘理解领悟’的基本一个老手的直觉

80%都是正确的.如果失败那就是因为‘固定观念’：

如果想避免固定观念的话，就需要虚心听取后工程的

「此外还有吗···？」

之类的意见。

「此外还有吗？」这样的提问好的讨论是ToughDiscussion「此外还有吗FMEA是在1960年代中期开始适用于航空产业领域中。初期的时候，因为只在确定了概念的状态下按照使用业体确定了使用样式或者制定及评价的方法等，因此样式或者评价方法互不相同的情况很多。最近是

BIG3在QS9000品质System开发过程中进行标准化的样式及评价方法被广泛使用。

-1980年代末美国的

BIG3向外协加工业体提出FMEA义务化

(使用同一样式)

-1994年美国的BIG3

制定了QS9000(将FMEA指定为QS9000的必须项目)

-1997年

GM和Chrysler向外协加工业体

QS9000认证获得义务化

<FMEA

用语意义>(P)FMEA:(Potential)FailureMode&EffectsAnalysis

-Potential:潜在性

(有发生的可能性的)

-Failure

:故障

(不良)

-Mode

&

:类型及

-Effects

:影响

-Analysis

:分析

评价产品及工程中可能发生的潜在性故障类型和其影响（严重度），原因及发生过程（发生度）检出及管理方法（检出度），在1~10内给予分数之后，将这些分数的乘数定为危险优先顺序

(RPN:RiskPriorityNumber)，对于高危险优先顺序的故障类型，制定适当的改善对策，并实施，使故障的危险能够在事前得到预防。

FMEA(FailureMode&EffectAnalysis)

1)FMEA概要Ⅲ.事前预防活动FMEA是在1960年代中期开始适用于航空产业领域中。FM2)FMEA的种类

BIG3将FMEA划分为下列3种.①

SystemFMEA(SFMEA)②

设计FMEA(DFMEA)③

工程

FMEA(PFMEA)3)FMEA的目的及必要性①目的

从基本设计阶段到生产阶段，评价产品是否能发挥开始所意图的功能,

通过改善活动，在事前预防故障并提高可靠性为目的。

-通过产品/工程的故障类型评价，保证可靠性(保证用FMEA)

-在早期发现产品/工程中可能发生的故障类型并消除的可靠性改善

(问题解决用FMEA)

②必要性划分必要性备注社外

-实现顾客满意(CS):向顾客保障产品的可靠性

-对顾客的产品/工程的品质保证一环

-可能发生的故障类型的危险预防(PL诉讼预防对策)

社内

-故障信息的DATABASE(鲜活的文书)

:技术的累积(公司的实力)

-最适产品/工程设计用的故障类型评价方法

-对过去经历过的产品/工程的故障类型再发的对策

-找出过去未能经历的新的潜在故障类型并进行对比

-导出彻底的设计管理及工程管理方案所需的基本资料

2)FMEA的种类必要性备注社外

-实现顾客满意(CS)

4)适用效果①通过产品的事前可靠性评价可以确保使用者的安全性及

强力要求PL事故预防对策

②成本及费用节减

将占有品质构成要素的40%以上的先天性问题在事前消除掉，节减品质成本，并预防过度的设计品质③通过定量性的可靠性解释可以进行有效率的

DesignReview

通过制作，品质管理等其他部门专家意见的设计反应将试行错误最小化，并提高关联各部门的技术力

发生度通常使用中发生概率高.----5分通常使用中有发生的可能性

4分虽然有发生的可能性但概率低.----3分几乎没有发生的可能性.--------2分完全没有发生的可能性.--------1分致命度产品会处于致命的不安全状态.---5分产品的功能会停止.---------4分对产品的功能有严重影响.-3分对产品的功能有轻微影响.-2分对产品有影响.-----------1分感知度不能检出（在故障发生前都不知道）

--5分检查中不能检出的概率高.----------4分检查中有不能检出的可能性.---------3分可以在工程检查，出厂检查中检出.------2分可以轻松地在加工，组装的工程中检出.--1分-30分以上

:CTQ项目NoFMEASheet(故障

Mode影响解释

)RPN构成品

&功能潜在性故障Mode潜在性故障影响推定故障原因设计验证方法(已检讨结果)设计标准的概念事由新产品新部品设计变更新器具新材料新回路VE产品名称Model名称对象Item对策

&措施事项9○CFF致命度发生读感知度RPN制定

审查

承认

Page负责日程执行结果确定的措施事项致命度发生度感知度RPNCFF

功能空气吸入，

热交换后吐出震动/噪音-异常噪音,

震动发生Touchtochassis-风量低下-Unbalance-轴方向的摇晃-重量变更-Nut组装不良-RPM不良-热变形-弯折-动/静Balance管理

(中央:3gcm↓两端面

<偏侧>1.5gcm↓)-摇晃量管理

(0.3/0.5mm↓)-重量管理-动/静

Balance

测定2倍速管制试验-冷热

Cycle

试验后摇晃量测定分离型33327SB_PJT(30k)破损-功能停止Crack

未达最大容许变形力

搬运时注意

包装强度43224

轴方向拉伸强度

150kgf以上长度方向弯折

增加噪音

异常噪音

风量低下

热变形

冷热

Cycle

试验后长度方向变形43224??不是已在做的吗？

为了避免CTQ项目?需要对吐出量的原因/影响的展开吐出量调节

需要具体地记载HowFMEA

(简略适用5点尺度分数的事例)发生度通常使用中发生概率高.----5分致命度产品会2)FMEAvs.DRBFMFMEAvs.DRBFM分类FEMA

(FailureMode&EffectAnalysis)DRBFM

(DesignReviewBasedonFailureMode)概要FMEA(故障类型及影响分析)是指定量性地对分散在各部门（设计，工程，品质保证）的各种问题点进行管理的技法，将逐渐变得复杂的问题发生形态，在产品开发初期阶段，以事前消除为目的，而活用的技法。以设计者事前制定的故障模型等作为基础，找出设计未能领悟到的问题的根源（设计仍为充分），将设计变得更好的DesignReview活动实用阶段在设计初期实施，并且当有变更部分的时候，推荐附加实施，申请内容FollowUp实施在设计初期阶段或者评价移管前阶段中实施第一回为基本，并按照需要附加实施,FollowUp实施范围与参席的关联部门同时实施

(品质，采购，生产，协力社及管理按部门)将设计中已制定的内容由Review部门实施DR

(评价，采购，生产，协力社及关联部门)内容构成内容由物力，化学或者名词性用语构成。将设计者的问题点用罗列式口语体表现，而Review者应对于设计者未能发现问题点的部分提供idea，并且尽可能同时提供解决方案。FollowUp通过RPN进行上位危险群管理设计者所担心的担心点和通过Review找到的问题点的全体管理标准SheetNoNo部品及功能部品名潜在的故障类型变更点，变化点致命度功能故障发生推定原因变更中担心点影响度担心点会在什么情况下发生？设计改善方案对顾客的影响感知度为了消除担心，进行了什么样的设计?RPN为了消除担心，进行了什么样的评价?设计劝告/检出方案DRBFM中应反映到设计的事项负责/日程负责/日程措施结果DRBFM中应反映到设计的事项

负责/日程DRBFM中应反映到制造的事项负责/日程实施对应结果的活动2)FMEAvs.DRBFMFMEAvs.DR参与者的作用Facilitator

使工作变得容易的人，促进者，干事

在开发者和关联部门之间的中间者的作用，在DRBFM活动中，为了将idea导出朝着顺利和正确地方向进行，而将事前预防手法变成有附加价值的活动的作用，通过内在化，最终在产品开发时使各部门能够自行执行。活动:事前预防教育及波及，会议进行，对进行的时点及充实度Monitoring,

开发经验，事前预防的

Skill,Communicationskill,Empowerment参与者的作用Facilitator使工作变得容易的人，

开发Leader

作为全体Owner对产品的责任和作用。

利用事前预防手法进行时对产品的事前说明资料

(产品Concept,顾客

Needs,品质目标

,FBD)向关联部门进行说明事前预防手法进行时起到进行者的作用，并与对开发者的说明和关联部门的追加点的反应的意见相冲突时具有最终决策权。事前预防手法完成后对F/up事项，确认整体的进行

开发Leader作为全体Owner对产品的责任和作用。DRBXX负责人

为了对变更点

(DRBFM),变化点(DRBTR),差异点

(DRBDP)进行

Review所需的事前资料的制定者。

(图纸，现货

,DRBXXsheet等)DRBXX实施时对参与的

Reviewer的本人的担心点进行说明的当事者。DRBXX负责人为了对变更点(DRBFM),变ReviewerReview实施时

在“此外还有吗?”的观点出发，通过Review，赋予产品附加价值的负责人.

为了解决负责人的担心点而提供

idea的提供者.

通过协力，一起解决问题的担心点的同伴者.ReviewerReview实施时在“此外还有吗?

其他书记

:Review会议时将内容记入DRBXXSheet主持人

:在说明者和

Reviewer之间起到中间者的作用，因为在意见冲突时需要有能够进行决策的权限，因此需要在最高级的职级或者职责的人来担任这个角色，但是为了

Review的顺利，要留意在Brainstorming时不能打断意见。

(一般情况下组Leader担任主持人的作用)其他书记:Review会议时将内容记入DRBXXSDRBXX,DRBFM,DEBTR,DRBDP是

DesignReview.为了找出因为“变更”而引起的Risk(问题的根源)可以在任何地方使用,

特别在System的interface的地方使用的话效果会很好.进一步极端的说的话,DRBXX是协商.WorkSheet的左侧是在协商中前工程(设计者)的说明，右侧是协商

(Review)的会议记录.WorkSheet是为了帮助讨论而提供的.即使完全记满WorkSheet也没有任何意义。以WorkSheet为基础，进行准确的剖析和好的讨论才是最重要的。DRBXX是DesignReview3)DRBXX的理解DRBXXWorkSheet的左侧是

DesignReview主办者（前工程）的说明，右侧是

DesignReview的会议记录.

将这个“DesignReview”换成“协商”或者“会议”也无不可DRBXX,DRBFM,DEBTR,DRBDP虽然DRBFM主要适用于设计阶段，但也可以在企划(要求内容，设计计划，评价计划，其他)中使用.

因为DRBFM关注于计划（要求内容，设计计划，评价计划)的变更，从而能够找出问题的根源。DRBTR,DRBDP可以适用于行动的结果(开始，制造，试行，试验，顾客的使用，其他)中。因为DRBDP关注于计划和实际行动的差异，从而找出问题的根源的手法，而DRBTR则关注于行动之间发生的变化，从而找出问题的根源的手法。DRBXX可以在多种场所下使用虽然DRBFM主要适用于设计阶段，但也可以在企划(要求内容，如果能够理解这些的特征，那么可以在多种的协商中都能够适用DRB.DRB(DesignReviewbetween)….这样的标记可以在任何的

DesignReview或者协商中都能够适用

.

例如A公司和B公司的DesignReview就如DRBAB一样

····.DRBXX在任何的Interface中都可以适用当讨论System或者产品，计划，工作等的

Risk的时候，如果只关注于现在的样子的话，很难找出有Risk的地方.如果关注其他System或者产品，计划，工作等之间的差异(变更，变化)的话，就可以轻松地找出有Risk的地方..为了消除Risk,在最危险的interface中,例如

OEM和

Supplier之间,Supplier和

Supplier之间中进行这个Discussion.如果能够理解这些的特征，那么可以在多种的协商中都能够适用DRDRBFM

(DesignReviewBasedonfailureMode)

:关注变更点把什么变更了?

面临变更感到担心的是什么？那个会何时发生呢?

会给顾客带来什么影响?

为了不发生问题

采取了什么对策？此外还有原因吗?

此外还有其他影响吗?

此外还应该采取什么对策呢?

设计的说明好的讨论&Good

Dissectionwithreviewers

此外还有问题点吗?

找出问题的根源还有此外的变化点.变更点吗？DRBFM(DesignReviewBasedonDRBTR

(DesignReviewBasedonTestResult)

:关注变化点什么(实验中)变化了？

与过去的经验(试验)相比有什么不同之处?

将如何认为这个变化?(原因是?)

会给顾客带来什么影响?如果想杜绝这种问题

最好采取什么对策呢(提案)?此外还有其他担心的吗？此外还应该采取什么对策呢?实验结果的说明好的讨论&Good

Dissectionwithreviewers

此外还有其他担心的吗?

找出问题的根源

此外还有什么变化吗?

过去的测试中有没有经历过这样的事情?

DRBTR(DesignReviewBasedoDRBDP

(DesignReviewBetweenDesignandProduction)

:关注差异点有什么样的差异呢?那是如何发生的?会给顾客带来什么影响?为了不让它发生应如何去做呢?此外还有其他影响吗?此外还应该采取什么对策呢?根据工程师的说明好的讨论&GoodDissectionwithreviewers此外还有什么差异呢?此外还有什么原因?DRBDP(DesignReviewBetween需有现货(能够分解，详细的观察的)需有图面，CAD画面中是否效果好?

由于CAD画面，参加者不能自由移动，因此图面可能更好一些。参加者：前工程（设计者），后续工程（评价者）(supplier和OEM),专家当场下结论：尽可量要避免使其成为作业参加者：为了较好的Discussion，最好10名一下较为适当。重要规则：不说「不可能来的」「不会可能的」.不能忘记我们的工作的最终目的是为了顾客制造最好的产品。

好的

DesignReview的重要条件需有现货(能够分解，详细的观察的)好的DesignRe防止Interface的地方的问题，使全员能在各自的工程上赋予产品附加价值的

System/文化就是

“事前预防”关注变更点“会节约时间吗?”

比起关注所有的部分要更有效率。但是对于那些什么都没有做的人就想当然只会增加负担。我们的工作的output是信息，信息必须在interface中得到劣化。我们的信息会成为产品，因此直到接触到顾客为止，不能劣化，还要达到增加价值的目的。这才是即使是消耗了大量的时间却仍有价值的吗，这就是

“事前预防”

关于interface和变更点防止Interface的地方的问题，使全员能在各自的工程上赋FBD制定WorkSheet制定DesignReviewBaseDesign选定*FBD:FunctionBlockDiagram■BaseDesign

选定要领

以现在的System为

Base设计新的System的时候，

BaseDesign会成为现在的

System。如果，将在其他模型中使用的部品为

Base进行设计的时候，

BaseDesign是其他模型的部品。当自社本没有的新设计与竞争相对的设计相接近俄话竞争社设计是

BaseDesign。最终，

Base模型会有成为现在的设计和其他模型的设计的组合的情况。■FBD制定目的

BlockDiagram是为了详细理解

在System之间的

interface中是什么变更了而使用，制定时需要能够理解

BaseDesign和新的Design的

interface的差异，需要在

DesignReview时基础性地制定.■DesignReview

目的

与后工程共有设计信息，找出问题的根源，并进行纠正，提高附加价值为目的，进行确认并不是目的。■WorkSheet制定目的

为了与后工程进行讨论，由前工程来像写日记一样进行制定，并将基于变更点/变化点的担心点和为了消除那个担心点而设计的内容记入的样式。.DRBFM实施顺序4)DRBFM实习FBD制定WorkSheet制定DesignReviNo.部品及部位变更点和变化点因变更而担心的事项是？什么情况下会发生担心事项（预测原因）发生问题给顾客带来的影响为了消除担心点而进行了什么样的设计？功能因变更而给其他System带来的影响的内容是？为了消除担心点而进行了什么样的评价？（应该如何？）①②③④⑤⑥⑦⑧⑨设计者在事前制定，DR时需要向Reviewer进行说明DRBFMWorkSheetReview内容（DRBFM的结果）应反映到现System及其他System的设计中的事项应反映到评价中的项目应反映到制造中的项目负责期限⑩⑪FollowUp*Tip:将Reviewer发现的问题点用另外的颜色进入，提高附加价值.负责期限负责期限No.部品及变更点因变更什么情况下发生问题为了消除功能因变更3.DRBFM实施方法

D

D

D/R

D/R

D/R

D/R

D/R

D/R

D

D

D/R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

F

F

No部件/部位变更点/变化点功能进行变更时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限D栏(WorkSheet左半部分)是设计者根据变更点/变化点做的记录。R栏(W/Sheet右半部分为主)是DesignReview的结果(会议记录)。要记录在D/Review栏。F栏(WorkSheet右侧)记录F/up的结果。要记录至开发过程的结束。1210(服务)系统名称:样品名(适用年份):参加者:实施的目的DRBFM编号:设计负责人:设计者:Designreview实施日期:(修改日期):45317269131415161719112021222318DRBFMWorkSheet

记录方法制作日期(原本):83.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法(服务)系统名称:样品名(适用年份）：参加者:实施的目的DRBFM编号:设计负责人:设计者:制作日期(原本):(修改日期):45317268WorkSheetHeader1)DRBFM编号：记录

DRBFMNumber，是为了整理

FollowUp。2)(服务)

系统名称:

记录需要进行分析的系统或其构成品的名称。以

ASSY记录较好。

EX)EvaporatorAssy,

CondenserAssy.3)样品名(使用年份):记录样品是什么产品的什么部分，制造年份及执行什么样的FMEA—

PJT。

Ex)冰箱

R-B00，1998年产，A7-PJT.4)参加者：记录参加的设计组

member及后期工程部门的所有人员的姓名。

5)实施目的:

明确记录实施背景及目的。

Ex)因材制变更而实施

CostDown、改善慢性不良、为了确保开发阶段的信赖性…6)设计负责人:

记录样品开发projectleader或者是组长的姓名。

7)设计者：记录样品设计者本人的姓名。8)制作日期:记录设计者最初把有关变更点/变化点的内容记录在worksheet时的日期。

9)DesignReview实施日期：记录与后期工程实施Designreview的日期。Designreview实施日期:93.DRBFM实施方法(服务)系统名称:样品名(适用年份3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限DRBFMWorkSheet

记录方法10)部件/部位：记录部件名称。因为问题可能出自每一个部件，故尽可能详细记录。但是进行讨论时，要谨防问题过度限定在细微的部分。

要时刻参照BlockDiagram，考虑微小的问题会不会影响到其他的System。11)变更点/变化点:

详细记录Base设计与新设计之间的差异（变更点）。(Ex,如同“将2.8mm板的厚度改变至2.1mm”)

还需要附上改变的理由。如无法用简单的话语表述时，可使用图画的形式并附加必要的解释。

这是设计者对变更的解释，是基本信息，因此必须添加图画、实际产品（初始产品）及必要的说明。

通常，设计者会从前期工程拿到（除商品策划，销售）需要改善现存System的必要性及要求，此过程成了第一步。12131415161719102021222318113.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限12)功能:

记录部件的功能。图纸中的每一条线都有自己的作用，故进行更改时要仔细考虑更改部分在System的功能。13)进行变更时担忧的问题:

记录设计者进行变更时考虑过哪些问题。发生故障的形式没有必要一一记录，但设计者考虑过的问题最好用自己的语言记录。这就是

DRBFM区别于DFMEA的重要区别点。(DFMEA中，故障形式要求用专业术语记录。)

DRBFM是

在DesignReview过程中发现问题所在的技巧，因此设计者传达在设计过程中的想法（设计中遇到的问题）很重要，但是并不需要说明自己的设计如何的完美。

记录内容还应包括经过如此设计后，什么样的功能丧了，有没有失去产品性（丧失顾客的价值）等问题，此外还应记录设计者的自创内容。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限14)其他System受到的影响:

当担忧的问题最终发生时，要参照BlockDiagram来记录对其他System产生的影响。即使

System自身还未产生任何变更，也需要根据本栏的记录事项实施DRBFM。(因这个System的设计变更，其他的

System也受到影响时，连接受影响的System，并在其DRBFM栏中解释说明受到的影响。）

这种影响直至影响到顾客，有时需要经过几个连锁System。此时这种连锁反应可以使用FPA(FailurePhenomenaAnalysis)表现出来，必要时可以添加此项FPA报告。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限15)会在什么样的情况下发生呢？

记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。

”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状

)的连接。这种连接一般表现为

FTA（FailureTreeAnalysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。

因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA附在DRBFM上。最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限15)会在什么样的情况下发生呢？记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状)的连接。这种连接一般表现为FTA（FailureTreeAnalysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA附在DRBFM上。最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧之处其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限16)顾客受到的影响

担忧的问题变成现实的时候，会发生什么事情呢？也就是遇到产品功能出现丧失，产品质量低劣等问题时，顾客会受到什么样的影响。思考其中什么影响最为严重后，将内容记录下来。17)为了解决问作出了什么样的设计？

18)为了解除问题作出了什么样的评价？

把为了解决问题而作出的设计与评价的内容仔细记录下来。

比如：某个产品考虑到耐热性有问题，需要更换具有耐热性的材料。

在此，「使用了耐热性材料」或者「使用了设计标准○○○」等表达方式不恰当。应该具体记录，为了耐多少度高温而改用了什么样的材料。

在Worksheet中只罗列正在进行着的设计是不充分的。重点是要记录实际在进行的设计及评价的内容。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧的问题其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？?CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限19)CTQ/CTP/重要指数

为了解决担忧的问题而做的设计，严重（致命）影响到功能时，根据CTQ/CTP/重要指数来进行判断，并反映到图纸上，进一步确保能得到处理。20)反映设计的事项

需要具体记录设计者应该实施的内容。如同“为了解决问题，做出了什么样的设计？”一栏，需要详细记录。「检讨设计变更」等字眼不恰当。如何进行变更，什么样的变更，都需要具体记录。

作为Reviewer，因为担心出现问题而给设计者制造很多作业是不可取的。当时就应当与设计者一起思考问题，并想出具体解决办法。“尽量不要留下作业”的心态很重要。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧之处其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限21)反映评价的事项

设计变更事项明确之后，再顾客发现问题之前，我们要对担忧的问题进行评估，了解何时会产生问题。在此通常不必填写评价内容，实验认证标准书中都有记载。

如需要特殊的试验方法，试验条件，观察，计测时填入此栏。随着设计的变更，能作出明确的处理是作为评价技术员的必要条件。评价技术员会以此为基础策划评价计划。22)反映制造工程的事项

记录制造中的反映事项（检查，制造装置，管理项目等）。因此，需要制造技术员的参与。在此阶段，重要的是在制造过程中找出令人担忧的问题，加以改正，给设计添加附加价值。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法3.DRBFM实施方法

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No部件/部位变更点/变化点功能进行改变时担忧之处其他System会受到的影响会在什么样的情况下发生？顾客受到的影响为了解决问题，做出了什么样的设计？为了解决问题，做出了什么样的评价？CTQ/CTP/重要管理项目反映设计的事项反映评价的事项反映制造工程的事项负责人内容期限负责人内容期限负责人内容期限Followup负责人期限23)Followup

DRBFM的最重要的目的在于帮助DesignReview找出问题，如在一个很大的草场上发现并找出问题的苗头。也许因此

FollowUp栏也就失去存在的意义了。

但是,DesignReview中发现、解决的问题要彻底符合产品。因此，通过FollowUp在产品流入到下一个“顾客”（“制造过程”是“开发过程”的顾客）之前解决问题。12131415161719112021222318103.DRBFM实施方法

实习内容的发表

个人

DRBFM制定DRBFM实施实习内容的发表个人DRBFM制定DRBFM实DRBFM事例通过file的

ReviewDRBFM事例通过file的Review7)CaseStudy1.变更分类关联12345(世界最初)变更的程度一般情况下

DRBFM的对象没有大问题的话维持现有的方式

(需要分析一下不良的现象。

Base很重要

)

将新概念是一般性的变更部品list的想法摆脱掉，认为是新的方式或者方法论的追加..7)CaseStudy1.变更分类关联12345变更5.事例

(DRBFM途中发现给其他系统带来影响的时候)6.事例

(有变更点但无担心点的情况

)LowerCase因产生了新的变更点，应追加

DRBFM既然没有担心点就不再进行展开留下空colum就行部品及部位变更点和变化点因变更而担心的事项是？什么情况下会发生担心事项（预测原因）功能因变更而给其他System带来的影响的内容是？部品及部位变更点和变化点因变更而担心的事项是？功能因变更而给其他System带来的影响的内容是？发生问题给顾客带来的影响因设计变更，而增长外侧size保护内部因设计变更，而增长外侧size内部材质的cover没有5.事例(DRBFM途中发现给其他系统带来影响的时候7.事例(在DRBFM中设计变更被决定的情况

)LowerCase新变化点追加

DRBFM实施7.事例(在DRBFM中设计变更被决定的情况)Lo4.DRBTR4.DRBTR制作WorkSheetDesignReview变化点的确认■对变化点(Change)的确认

确认评价途中发生的变化的样子.指的是在其他评价中发生的现象和在这次评价中发生的现象的不同点.(日常评价中NG等Issue事项，用现存评价Report代替，评价和合/不与否无关，通过

Review设计者不知道的评价进行中的现象，达到认知的目的从而提高附加价值的活动)■DesignReview的目的

通过和相关部门

(特别是设计)一起回顾评价结果，导出在其他评价中的变化点，进而使发现的变化点不会成为问题，提高附加价值的活动欧冠■WorkSheet制作目的

为了和后工程部门(特别是设计)一起议论，前工程(评价)在事前对变化点的内