娃哈哈企业文化案例分析报告

娃哈哈——笑到最后——娃哈哈企业文化案例分析报娃哈哈企业文化案例分析报娃哈哈企业文化案例分析报第一篇企业概 娃哈哈企业概 企业总体介 娃哈哈的发展历 企业产 第二篇企业文化概 企业文化的概 企业文化的要 企业文化的层 企业文化的功 走近娃哈哈企业文 娃哈哈企业文化特 娃哈哈的企业文化==宗庆后个人文 高度扁平化的组织架 决策=理性＋直 独特的营销网络——联销 第三篇娃哈哈典型案例分 娃哈哈典型案例综 案例分析一：非常可乐，非常成功 产品定位——从农村开始 产品设计——模仿还是抄袭 产品定价——注定了低价策略 产品宣传——缺少明星气质 企业组织——活在当下 案例分析二：娃哈哈与达能之 娃哈哈与达能的资本博 深度剖 TOWINTHE 产品层 企业层 4.后 参考资 附录——调查问 【摘要】仅仅20年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个引——《世界商业评论——潘承烈国企业联合会副理理长理学教——新华——《销售与市场第一业概娃哈哈企业概企业总体介19870 0 年销售收 利税总 利 总资目前娃哈哈公司拥有总资产８８．７亿元，在职员工180002770960加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美公司从保健食品——娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创6002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足800娃哈哈公司曾先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白公司历年获得的各项荣520AAA2001－20052005CCTV娃哈哈的发展历艰苦创历史转19911008000万元的代价有偿战略合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，挑战两98560万吨，与可口可乐、百事可乐形成三多元发2002被并2007年，合资方达能以娃哈哈企业违反《商标使用合同》为由，企业产产品系产示意饮料瓶装饮用娃哈哈纯净碳酸饮碳酸饮非常可运动饮激营养快茶饮茶饮娃哈哈茉莉香呦呦奶娃哈哈呦呦奶咖呦呦奶呦呦奶乳饮乳娃哈哈AD钙奶饮果汁果娃哈哈系列果保保健医药保食品罐头食大厨艺营养湿罐头食娃哈哈无糖八宝休闲食瓜娃哈哈服装服童娃哈哈健康童日用品日化产日化产护肤膏、洗发香等第二业文化概企业文化的概\h\h\h\h\h\h\h企业文化的要1、企业环3、英雄人作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，4、文化仪是把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和企业文化的层2、行为层：是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化。它包括企业文化的功历史学家戴维·1993的未来。走近娃哈哈企业文娃哈哈的“家”文娃哈哈宗娃哈哈健康你我他乐千万娃哈哈精励精图治苦奋斗于开拓强不娃哈哈经营哲凝聚小家展大家效国娃哈哈座右先将诚信施于人才能取信于娃哈哈工作要认真严格主动高娃哈哈行为准忠诚创新负责亲娃哈哈工作作拉得出得响得娃哈哈人才唯德唯才用即才皆为娃哈哈团队意道相同心相通力相聚情相娃哈哈核心价值敬业爱岗上能下尚科学益求娃哈哈企业文化特“小家“大家国家”文物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文34个生产基地，6990多万平方米的现代化①娃哈哈连续3年独家赞助中央电视台春节联欢晚会连续4年独家赞助杭\h98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”900万元产品；娃哈哈积极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，一切行动听指主动高娃哈哈的企业文化=宗庆后个人文下面是宗庆后的个人简历1945101963—1964—1978—1979—1981—1982—1986—19871991199219931994199619982003十大“IT2004物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国高度扁平化的组织架财务生产企管策划市场拓销售公总经（宗庆后决策=理性＋直宗庆后每年三分之二的时间在2002年812娃哈哈企业的决策大多是在宗庆后在跑市场一线的基础上的得出的理性分析以及个人敏锐的商业直觉做出的。独特的营销网络——联销X省/A省/300034第三哈哈典型案例分娃哈哈典型案例综案例分析一：非常可乐，非常成功1998年夏季直到1999年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15％紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别公司2000年10月的市场调查显示中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有率分别是57.6％和21.3％，两者之和几乎是80％，可口可乐的年销售量更高亿箱。2001年以后两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占有率一直在10％到15％之间徘徊。产品定位——从农村开始前沿、流行的消费心理和消费需求。产品设计——模仿还是抄袭倒锥形（纸杯装335毫升（罐装600毫升（塑料瓶装1.25升（塑料瓶装2升（塑料瓶装335毫升（罐装200毫升（玻璃瓶装600毫升（塑料瓶装1.25升（塑料瓶装2升（塑料瓶装335毫升（罐装150毫升（纸杯装600毫升（塑料瓶装1.25升（塑料瓶装2升（塑料瓶装产品定价——注定了低价策略双方的博弈树（GameTree）如下低价（25，25）低价正常（20，- 正 双方的博弈树（GameTree）如下低价（-8，-8）低价正常 正常失误三：要打破其尴尬的市场僵局，不得不采取低价策略产品宣传——缺少明星气质企业组织——活在当下一、娃哈哈创新意识还有待提高，整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无非常可乐优势不大。X省/A省/三、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏总经XX总经XXXXXX四、品牌深度上匮乏，自身定位缺乏远见案例分析二：娃哈哈与达能之『娃哈哈与达能的完美婚姻1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，此后，在1999从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，此后，娃哈哈集团又建立了61家与达能没有合资关系的公司。这些公司资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元『娃哈哈与达能高调决裂2006年，达能以《商标使用合同》中的一条款：娃哈哈集团“不应许可娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股权。宗庆后怒斥达娃哈哈与达能谈判进程如下2007-04-娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套2007-04-娃哈哈“捍卫民族品牌”健力宝发信驰援2007-04-达能对娃哈哈发出“通牒”限宗庆后30天履约2007-04-回应达能最后通牒，娃哈哈抖出达能阴阳合同2007-05-娃哈哈达能暂时“休战”或重回谈判桌2007-05-娃哈哈达能闭门谈判，诉讼战可能性已不娃哈哈与达能的资本博从达能而言，并购是其战略和经营的手段。目前为止，达能收购了乐百氏92%50%22.18%45.2%49%10术投入。2006年11月起，娃哈哈的经销商除了继续与合资公司下属的销售公司深度剖这场10年的合资历程以及今天达能和娃哈哈的并购与反并购斗争，其实演一、娃哈哈企业思想封闭，不能适应市场国际化，资本运作无国界的现代企业运营模式。第二，娃哈哈缺乏对国际市场、跨国界竞争的认识。之所以，在达能提出收51%20二、娃哈哈企业文化根本上是宗庆后的个人文化的体现宗庆后的个人文化一直是娃哈哈企业文化的核心组成部分。娃哈哈“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，正是企业创始人宗庆后在总结个人经历的基础上提出来的。宗庆后成为《2004年胡润百富榜》中十位第二，宗庆后过份自信的态度。宗庆后在接受《中国经营报》的采访中（与达能）101010的认可和肯定。他根本不会想到，正是那个决定会把娃哈哈推向今天困境。TOWINTHE产品层4点失误我们小组高呼，必须秉承：CustomersandCulturecomesfirst的原则。为此针“非定位高瞻远瞩（High（国内（国内产品具生命力(Energetic产品改为红产品改为红黑色商标用飘逸的毛会、世界杯、CBA等各大体育赛事的巨大商机面前，要努力把握，有主人翁的企业层明道篇——价值取对整个企业的发展做一个更全面的发展计划，提高风险应对能优求篇——组织运营管逐渐改变现有的组织模式，给企业注入新的活树人篇——人才发展建立起干部储备制度，维持发展的稳\h世界500强的CEO170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都开拓篇——双品牌战以企业自身的经验和影响力打造新的实力派品牌，实行优劣互补的双品牌战略，丰满企业的形象。发展篇——正视全球WTO从更高的角度去洞悉事情的本质。后2007级逸仙班两位师弟——彦韬和叶溶的鼎力加盟为我们小组注入了更多的活Nopains,no参考资StephenPRobbins，MaryCoulter，PaulPrinciplesofEconomics(3rdEdition)，N.GregoryMankiw，ChinaMachine\h\h\h\h\h\h\h附录——调查问1 你知道娃哈哈的品牌代言人是谁吗你知道娃哈哈的品牌代言人是谁吗？不知道知道,2、你都购买过娃哈哈下列哪些产品？（可多选LC（27%）M、呦呦奶茶（17%）你都购买过娃哈哈下列哪些产