T公司员工招聘问题及对策研究

T公司员工招聘问题及对策研究一、绪论（一）选题背景诺贝尔经济学奖获得者GaryBecker认为，“在当今社会中，人才才是企业的核心资本，企业要想发展为一个高效的组织，就必须重视招聘环节，这是企业拥有人才的前提和关键”[1]。受经济全球化的影响，市场竞争日趋激烈，企业必须不断更新自身的经营方式、管理理念等来适应变化。与此同时，人才对企业发展的重要性也凸显出来，人力资源的开发和管理可能会直接影响到企业的经营与可持续发展，逐渐成为决定企业核心竞争力的重要因素之一。2020年，新冠疫情让世界经济遭受严重挑战，很多企业的管理者也逐渐意识到了丰富招聘渠道与选育人才的重要性。科学技术的发展已经使公司招聘网站成为吸引和保持候选人兴趣的一个非常有效的工具，广泛支持雇主品牌和公司可能采取的政策，社交媒体和社交网站也已经成为数字吸引力领域最重要的发展，尤其是疫情的出现使得求职者和招聘者更加频繁地使用社交媒体[2]。本文的研究对象T公司是一家专注于信息技术的开发与应用的公司，公司工作的主要内容是围绕猎聘网展开，其中RPO部门是T公司最主要的业务部门，负责猎聘网企业客户与应聘者的运营，是连接客户企业与应聘者的桥梁。近年来，公司的发展势头强劲，但是其在人力资源管理，特别是员工招聘方面存在一些问题，这些问题的存在严重影响了T公司对人才的选拔与留育，为了保持并增强T公司的人才竞争力，必须对相关问题进行探讨与解决。（二）研究意义通过了解T公司的招聘现状，发现T公司目前在招聘方面存在的问题，并结合所学理论与实践经验，为T公司相关问题的解决提供借鉴，以进一步优化其招聘工作。其具体意义可分为以下理论与实践两个方面：1.理论意义本研究的理论意义在于丰富招聘理论在网络招聘服务行业的研究与应用，通过运用现有的招聘理论，以T公司实际情况为蓝本，对T公司的招聘现状进行优化，同时为本行业的研究领域提供值得参考的路径。2.实践意义对于T公司而言，该研究一是能够分析T公司现有的招聘活动中有哪些问题，找出制约公司发展的不利因素；二是通过结合相关招聘理论，可以为T公司解决现有问题提供指导，推动其更好地开展工作，实现企业目标。对于行业发展而言，T公司是国内网络招聘服务行业的典型代表，其存在的问题也具有较强的典型性，因此，通过对T公司进行深入的问题分析与研究，也可以为行业内的其他企业提供借鉴与指导。（三）国内外研究现状1.国外研究现状Mello（2004）认为，做好人才需求分析是人才计划中最为重要的一环，此外，在进行人才计划时，还应该结合企业的实际情况与产业环境等因素进行综合考量[3]。Poulsen和Ipsen（2017）提出，决定企业人才招聘体系有效性的关键，在于招聘人员自身的素质、招聘流程设计的科学性以及招聘后对人才的后续培养与评价[4]。Natalie等（2021）研究认为，招聘与企业具体业务有着不可分割的关系，他们指出，公司的人才招聘要以年度业务和战略分析为基础，将业务的方向和目标结合，并以实际需求为依据，来确定招聘计划和招聘方案[5]。Udhayanan等（2021）基于公司内部招聘及外部招聘的差异性指出，内部选拔本质上是对员工的一种考核与总结，而外部招聘则是以员工是否能补齐企业短板为目标[6]。2.国内研究现状从招聘渠道的选择角度分析：张四龙（2012）通过研究公司选择的招聘渠道与其所带来的招聘效果，发现招聘渠道会同时影响到招聘的数量和质量[7]。张运光（2021）认为，我国社会经济发展的速度较快，对于招聘渠道的更新速度也较快，这就要求企业必须与时俱进，尽可能跟上社会经济发展的现状，通过不断更新招聘渠道，尤其是互联网和大数据渠道，获得最适合企业的人才信息[8]。从面试人员角度分析：王艳娜（2019）指出，企业在进行招聘体系的优化时，必须突出强调并提高面试人员的综合能力，尤其是其关于人力资源基础知识的素养[9]。从招聘流程的角度出发：韩晓建（2020）指出，企业的招聘工作不仅包括前期的计划和中期的执行，还包括后期的维护。如果企业能做好后期的维护工作，应聘者会对企业留下良好的印象，这也能在一定程度上增强企业的竞争力[10]。从现有招聘工作存在的共有问题角度出发：彭佳琴（2021）指出，人才招聘能够促进企业良好形象的建立，现阶段，我国企业在招聘过程中存在着招聘信息不真实、招聘信息更新滞后、招聘内容描述不具体、信息反馈不及时等问题，这些问题会导致企业招聘管理战略无法有效实现，进而影响企业形象的树立[11]。3.国内外研究综述国内外的相关研究凸显出招聘对企业发展与人才选育的关键性作用，贯穿从供需分析到招聘渠道选择，到面试，再到招聘后期的维护工作的全过程。由此可见，招聘是一个系统、复杂的工作，每一个步骤都有可能关系到最后人才选拔的有效性。随着网络技术的发展，招聘渠道也在不断地更新升级，为了掌握招聘主动权与竞争力，企业必须与时俱进，丰富信息来源。同时，招聘不是一项独立的工作，招聘工作的顺利完成，离不开企业的战略与业务方向，更离不开各个用人部门的配合与支持。本研究是从理论与实际角度，综合分析与应用相关研究得出的重要成果。（四）研究目标与内容本研究的调查对象是T公司RPO部门近三年新入职的员工，目的是找出T公司员工招聘方面存在的问题并进行详细分析，进而对员工招聘的优化提出针对性的改进措施。本研究主要包括以下主要几个章节的内容：第一章：绪论。此部分主要说明本文的选题背景、研究意义以及国内外研究现状，并明确本文的研究目标和内容。第二章：概念界定与理论综述。本章以国内外招聘相关文献为基础，对相关概念和理论进行简要界定和评述。第三章：T公司员工招聘现状及存在的问题。此部分主要包括T公司简介，通过问卷调查法、访谈法对T公司的员工及招聘负责人进行调查与沟通，并分析目前T公司存在的主要问题。第四章：T公司员工招聘工作的改进对策。此部分主要是针对第三章发现的问题，运用理论知识分析，并结合公司实际，提出有针对性的、切实可行的解决对策。第五章：结论与局限。总结。这一部分主要对全文的研究内容进行总结，并简要说明在研究中存在哪些问题。（五）研究方法本文主要采用以下研究方法：（1）文献法：通过阅读国内外相关文献，了解国内外招聘的研究现状，从而为本文的研究提供理论指导。（2）问卷调查法：通过问卷收集T公司RPO部门新进员工的信息，了解T公司目前在招聘方面存在的问题，RPO部门作为T公司最主要的业务部门，其招聘情况在一定程度上可以反映出T公司最近的招聘情况，因此，本问卷的调查对象主要集中在T公司的RPO部门。具体流程如图1-1所示。CCDE确定问卷的调查目的、调查对象分析问卷数据得出结论发放并回收问卷根据研究内容设计问卷筛选有效问卷AB图1-1问卷调查流程图（3）访谈法：为了弥补调卷问查的不足，笔者对T公司的1名主管与2名招聘专员进行了关于招聘方面的访谈，以确保本次调查所获得的数据更真实、全面。二、概念界定与理论综述（一）概念界定1.招聘招聘指的就是招募人员，人力资源管理对“招聘”的定义会比一般的人员招募内容更加广泛。招聘在人力资源管理中，不仅是为了获取人员，更是为了挑选最合适的人员。招聘是一个“通过人力资源规划，并结合市场分析，得出对招聘人员数量以及质量的需求，再通过招聘信息的发布以及合理的筛选，挑选出企业所需人员，最后再将挑选出的人员安排到合适的岗位任职的过程”[1]。本文所涉及的招聘概念与上文陈述的招聘概念保持一致。2.招聘流程招聘流程（如图2-1所示）是指从招聘需求提出到招聘效果评估之间一系列的步骤，大致可以分为准备—执行—评估三个主要阶段阶段，并以此循环往复。实施阶段准备阶段评估阶段1.提出招聘需求2.分析招聘需求实施阶段准备阶段评估阶段1.提出招聘需求2.分析招聘需求3.指定招聘计划4.选择招聘渠道1.试用期评估2.招聘效果评估1.发布招聘信息2.简历筛选3.组织面试4.人才测评5.录用6.入职培训图2-1招聘流程图（二）招聘理论1.人岗匹配理论人岗匹配理论就是企业所招到的员工与岗位需求相适应、相匹配[12]。人岗匹配所涉及到的方面包括专业、能力、工作经验等，这些都会在一定程度上影响到员工与岗位的适配性。在能力相同的条件下，霍兰德通过研究员工自身的性格特征与其求职的倾向之间的关系发现，对同一件工作，不同性格特征的员工会表现出不同的行为，其行为结果也会出现很大的差别[13]。张珺珺（2006）的研究指出，人岗匹配应当包括岗位要求与胜任特征相匹配、岗位报酬与工作动机相匹配[14]。岗位要求与胜任特征相匹配是指，招聘到的员工具备公司所招岗位所需要的各种相关能力，并且其突出能力与岗位的胜任力特征高度吻合。岗位报酬与工作动机相匹配是指所招聘岗位提供的报酬能够激发员工的工作动机，员工的动机被激发之后才会最大程度地表现其能力。在本研究中，通过问卷调查结果可知，T公司在招聘过程中，会更青睐女性，这与T公司的主要工作内容是相关的。从本质来讲，T公司RPO部门需要的是具备人力资源知识的销售，当两者不能同时满足时，会首先选择具有人力资源管理知识的应聘者，然后再进行销售的相关培训。2.招聘有效性理论招聘有效性就是通过标准化的工作流程，在一定的时间段内，达到企业、员工和岗位的最优匹配，从而达到人尽其才的目的[15]。在招募工作完成之后，要对这一次的招募活动做出一个专业的、科学的评价，并以此来判定该工作的有效性。有效性评估可以从三个方面展开，分别是：招聘过程管理、成本应用和结果判定。以招聘有效性评估的结果为依据，能够反映出招聘工作效率的水平。在本研究中，通过问卷调查结果可知，T公司的招募工作结束在入职环节，而对后续的评估缺乏足够的重视，如对培训效果的评估、入职后的表现等。3.胜任力模型麦克莱兰认为，对同一项工作，不同能力的人会带来不同的结果，而胜任力就是指将优秀员工与普通员工区分开来的深层特质[16]。胜任力模型是具有针对性的，对不同岗位有不同的要求，确立了某一个岗位的胜任力模型后，就可以对员工未来的工作表现进行预测，以此可以作为决定是否留用应聘者的依据。根据对T公司的实际调查可知，T公司RPO部门所需员工一是需要有较强的成就动机，能够进行自我驱动；二是具有较强的抗压能力，能够应对来自企业和客户的双重考验；三是具有亲和力与沟通技巧，RPO部门作为联系企业与客户的中介，需要不断与双方进行沟通，以此来提供高质量的服务。4.认知偏差理论认知偏差是指，人类在感知自身、他人或周围环境时，受认知主体与认知客体的限制，造成感知结果失真，与实际真实情况存在差异的现象[12]。认知偏差表现在很多方面，如第一印象直接对结果产生影响的首因效应，将个体特征泛化到整体的晕轮效应，或者将整体特征视为整体中所有个体的特征，而忽视个体独特性的刻板印象等。这些认知偏差或多或少地存在于我们的认知过程中。在面试过程中，认知偏差是同时存在于应聘者和面试官两者中的，由于信息不对称，双方对彼此的了解会根据自己的需求与主观认知产生偏差，而这些偏差可能会直接影响到双方的选择与决定。三、T公司员工招聘现状及存在的问题（一）T公司简介T公司是位于天津市滨海新区，于2015年成立的信息技术公司，主要从事科学技术的推广和应用等服务，著名的线上招聘网站——猎聘网隶属于本公司，T公司的主营业务就是围绕猎聘网展开的，猎聘网打破了传统的人力资源服务模式，主要为企业和有工作需求的应聘者服务，成为建立两者连接的桥梁。2018年6月29日，猎聘作为港股科技人力资源领域的第一股成功上市。（二）T公司员工招聘现状T公司目前的主要工作内容是围绕猎聘网平台展开的，主要分为人力部、RPO、销售部等部门，其中RPO又包括“面试快”、“入职快”、“背调”等，总人数在500人左右。本研究的主要对象是RPO部门近三年新入职的员工。RPO（RecruitmentProcessOutsourcing）是指招聘流程外包，在这种交易模式中，用人企业将自己的部分或全部招聘活动外包，以提高招聘效率。提供RPO服务的企业通常具备丰富的招聘渠道和人才资源，可以帮助用人企业快速筛选和联系应聘者，快速满足企业的招聘需求。T公司的RPO部门则主要服务将招聘流程外包出来的企业客户，根据企业的招聘需求，为其在资源库中筛选匹配合适的人才进行联系，然后向客户企业进行推荐。T公司近三年招聘规模有缩小的趋势，从2021年到2022年，公司总招聘人数从88人降低到77人，整体下降12.5%。其中，招聘需求最大的是销售类，占总招聘人数的86%左右，由问卷调查结果也可以看出，公司女性占绝大部分。RPO部门的招聘则保持相对稳定，近三年新入职员工年均保持在30人左右，总人数保持基本稳定。（三）T公司员工招聘问卷调查为了深入调查T公司在目前的招聘工作中存在的问题，笔者对公司近三年新入职员工进行了线上问卷调查，并通过问卷星进行数据收集与分析，调查对象是RPO部门基层职位的普通员工。问卷一共包括18个问题，其范围从职位描述到面试再到入职后的系统培训，其中培训是作为招聘的后期工作的一部分进行简要调查。问卷共发放100份，有效回收83份，有效回收率为83%。问卷调查从2023年2月15日至2023年2月28日，为期2周的问卷调查时间。现针对问卷调查数据进行简要分析：表3-1问卷调查结果题目选项百分比性别男26.67%女73.33%入职前最高学历硕士研究生6.67%本科生91.11%专科技术学校2.22%高中0%选择工作时注重的方面（多选）工资薪酬100%发展机会66.67%工作环境71.11%企业文化2.22%培训机会60.25%入职年限1年以下44.44%1-2年42.22%2-3年13.33%获取招聘信息的渠道校园招聘24.44%网络招聘11.11%媒体广告46.67%内部招聘15.56%其他2.22%通过岗位描述是否可以了解应聘岗位的内容描述很清晰，可以了解2.22%描述比较笼统，但基本可以了解68.89%描述比较模糊，对工作内容不是很了解28.89%面试通知发放的信息是否完整信息很清晰、正确2.22%基本完整，但有临时的调整48.89%知识口头预约的面试，没有正式的面试通知48.89%对面试官专业性的感受专业程度很高，提出的问题和补充很专业17.78%提问的问题很常规，专业性问题涉及较少60%很不专业，对我提出的问题回答比较模糊26.67%就您的入职流程而言，您认为公司的招聘流程合理吗很合理2.22%良好，基本没有问题17.78%有一些问题需要改进80%入职后工作内容与发展前景与预期存在差距吗非常符合，与面试描述的信息完全一致0%几乎符合，但是与面试时描述的信息有些出入66.67%差距非常大，与招聘信息和面试时的描述差距很大33.33%对入职培训效果的评价很满意，效果很好，系统且有用2.22%比较满意，效果较好，可以直接应用22.22%不满意，效果较差，流于形式75.56%公司是否对培训效果进行评估未进行评估20%进行了评估80%培训评估主要采取哪些方式（多选）培训内容考试44.44%角色扮演77.78%绩效变化13.89%对目前的工作内容满意吗不满意，与预期工作内容差异很大55.56%一般，可以学到一些知识44.44%满意，与预期完全一致0%工作压力是否会影响到生活压力较小，没有影响11.11%压力一般，几乎没有对生活产生影响66.67%压力很大，已经影响到生活22.22%对目前的工资水平满意吗不满意57.78%一般35.56%满意6.67%对未来在本公司的职业生涯有何预期准备跳槽64.44%可以按部就班33.33%对未来发展非常乐观2.22%问卷调查结果如表3-1所示，在一系列问题中，我们可以看到性别、职位描述、面试官的专业性等几个比较明显的问题，现就相关问题逐个进行探讨：由表3-1可知，公司在招聘过程中倾向于女性求职者，而且入职员工中，女性也占绝大数。根据人岗匹配理论与胜任力模型，女性对服务类工作的适应和表现能力更强，RPO部门对人才的选拔也倾向于销售能力，即在人力资源管理相关专业的基础上，以销售能力为核心进行选拔。关于招聘渠道的选择，T公司对招聘渠道的选择是比较多样化的，并且对网络招聘的应用也非常多，这对适应信息化办公、与更多优秀人才进行链接是非常有帮助的。关于职位描述，仅有2.22%的入职员工表示职位描述非常清晰，68.89%的入职员工表示职位描述比较笼统，甚至有近29%的入职员工表示根据职位描述完全不能理解自己即将要应聘的工作的内容。这说明T公司在招聘时，没有对职位描述有足够的重视，信息描述不完整，以至于应聘者不能准确地把握公司要找什么类型的人才，这在一定程度上也会影响到应聘者对公司的意向程度，甚至可能会阻碍应聘者对公司进行简历投递与意向沟通。关于对T公司面试官的专业性分析，经入职员工回想，面试官对专业问题的涉及并不太多，甚至有26.7%的入职员工表示面试官没有对自己提出的问题做出很专业的解答，认为面试官非常专业的仅占17.78%。由此可知，招聘人员与面试官的专业性是T公司目前存在的问题之一。综合表3-1可以看出，关于培训与培训考核，有75%以上的入职员工表示对培训内容不满意，流于形式，没有接受系统专业的培训，仅2.2%的入职员工表示对培训非常满意；关于培训考核，从回答中也可以看出，T公司对培训的考核形式比较单一，近78%的入职员工表示，曾经的入职培训只进行了角色扮演的练习与考核，也有44.4%的入职员工表示也接受了培训内容的考试。由此也导致了员工对培训内容的满意度并不是非常高，认为培训太形式主义，没有学到真正可以应用的内容。（四）T公司员工招聘问题访谈为了弥补问卷调查带来的不足，笔者对1位招聘主管与2位招聘专员进行了深入的面对面访谈。笔者结合调查需要罗列了以下访谈提纲：a.您目前负责的主要工作是什么？b.在工作过程中，您认为存在的哪些问题比较突出？c.您怎样看待公司目前的招聘工作？根据提纲，笔者与三位相关人员进行了沟通，通过与他们的交谈，T公司的问题主要表现在以下方面：首先，加班情况严重。这是三位受访者统一反映的问题，根据他们的描述，人力资源部负责招聘的员工数量少，工作繁琐且任务量大。在招聘工作开展过程中，经常出现顾此失彼的情况。其次，公司用人部门的增员需求不稳定，使得常规招聘工作开展时具有很强的不确定性，甚至存在用人部门不断催促新员工上岗的现象，但是任何招聘工作都不是两三天就能立刻解决的，需要耗费大量的时间进行沟通和协调，这严重影响了工作效率；而且，用人部门大多数情况下只告知招聘需求，对其他工作的配合度较低，如部门增员表的填写不够准确，没有办法体现用人部门的真实需求；除此之外，用人部门总是不愿意参加面试，很多专业性和任务性的问题全部交由人力资源部来负责，工作内容无形中又增加了很多。最后，上述问题的解决都离不开用人部门的配合与支持，为了进一步提高公司的招聘效率与质量，主要可以从两方面入手：一是增加对招聘专员的培训，通过轮岗制度使其熟悉各部门的主要工作内容，以此更合理地编写岗位说明书；二是在用人部门成立专门与人力资源部进行对接的专员，该专员熟悉部门的工作与招聘要求，当部门出现招聘需求时，配合并参与人力资源部招聘人员的相关工作。（五）T公司员工招聘问题分析综合公司的招聘现状、问卷调查以及访谈分析，可以总结出目前公司在招聘中存在以下一些问题：1.缺乏合理的招聘规划招聘工作具有长期性和系统性等特点，既要考虑到用人部门的需求，也要考虑到企业长期的人力资源规划，而企业人力资源规划的制定与执行并不是可以快速完成的，落实好人力资源规划可以为企业提供人才保障，并使企业的发展更具预见性。但是，T公司在招聘规划方面仍存在不足，在招聘工作开展时，经常是临时性开始某一项工作，与公司整体的人力资源规划结合较少，基本是部门缺少人员时人力资源部门才会被动匆忙开展招聘工作，这并不利于企业的稳定发展。2.职位描述不够准确开展工作分析并制定岗位说明书是招聘工作顺利进行的前提，通过工作分析，可以对所招聘岗位进行更具体详细的职位描述，应聘者对所应聘岗位的具体要求也会更加了解，减少信息不对称给双方带来的误差，提高招聘效率。T公司近33%的新进入职员工表示工作内容与自己的预期存在很大差异，这说明在招聘工作开展之前没有在招职位进行充分的工作分析，也有一部分原因可能是因为没有与用人部门进行有效的沟通与交接，导致在招聘时对职位描述不够准确，这在很大程度上会影响招聘工作的有效性和招聘效率。3.招聘人员专业性不强在如今的信息时代，绝大部分应聘者会在应聘某家公司之前对公司进行了解，如应聘者会在应聘前在网络上搜寻该公司以前的面试经验贴。因此，招聘人员的专业性成了企业的一面镜子，会直接影响应聘者对这家公司的印象，如果招聘人员的职业素养非常高，会树立起良好的企业形象，吸引更多优秀人才。由于用人部门对招聘工作的配合度不高，对招聘需求描述不够准确，对面试的参与积极性也不强，更多的招聘工作放在了人力资源部，如果招聘专员对公司业务不够熟悉，与用人部门的沟通也较少，可能就会造成应试者对面试者的印象较差。4.没有做好招聘的后期工作从总体上分析，招聘工作并不以招聘完成为终点，公司后期对员工的入职培训等管理也会影响到新员工对公司的适应和认可度。员工对企业产生认同度的关键期就是在公司工作的最初1-2年，只有掌握好这段时期对员工的管理和培养，才能真正促进整个招聘工作的有效性。从表3-1的问卷结果来看，T公司对入职培训结果的考核方式比较单一，绝大部分是通过角色扮演来考核培训结果，而且近76%的新进员工认为，培训效果并不是非常理想，只针对具体项目工作进行培训，缺乏系统的理论培训，只能满足基本的工作需求。但是，近60%的员工表示，在进入公司前非常重视公司的培训，而T公司对招聘后期工作的忽视会直接影响新进员工对公司的认可程度以及对未来的发展预期。

四、T公司员工招聘问题改进对策（一）科学制定招聘计划企业对人才的招聘不仅要追求数量，更要专注于质量，对企业来讲，一项成功的招聘并不是招到最优秀的人才，而是招到最合适的人才，只有适合企业发展的人才才是企业真正需要的。而招聘工作者也应该意识到，招聘工作是人力资源管理过程中的一个环节，是一项系统工作中的重要组成部分，因此人力资源部应该科学地制定招聘计划，并与企业的战略安排一致。招聘计划是指人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职位描述，明确一定时间内需要招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。而建立在人力资源规划和职位分析这两项基础工作之上编制的招聘计划会使招聘工作更科学[17]。用人部门的增员申请反映了用人部门的实际用工需求，而人力资源规划则保证了招聘计划与公司的发展战略保持一致，在制定招聘计划时，要同时考虑这两个方面。为了保证招聘工作的有序进行，人力资源部至少要准备两份资料，一是根据人力资源规划设计的常规招聘计划（以正式工为主），二是根据用人部门设计的应急招聘计划（以临时工和兼职工为主），常见的人才需求及招聘计划表如表4-1所示。表4-1招聘计划表***公司20**年度招聘计划表单位：***公司日期：20**年*月序号用人部门招聘岗位招聘人数招聘专业其他岗位要求预计到岗时间招聘形式备注①常规招聘计划的制定主要参考公司往年的招聘数据或同类公司的经验，应急招聘计划的制定则主要考虑用人部门的实际用工需求，但是为了应对紧急的招聘需求，人力资源部应建立有关用人部门的人才库。（二）编写岗位说明书，重视工作分析完整科学的岗位说明书对企业的人力资源管理有非常大的帮助，一是可以明确工作内容，划定职责边界；二是可以为绩效考核和薪酬管理提供指导；三是可以成为制定招聘计划的依据来源。一份完整的岗位说明书应包括以下内容：①基本信息，如岗位名称、所属部门、岗位编号等；②具体的任职要求，如年龄、学历、专业、工作经验等；③职责范围，这一部分主要介绍该岗位的工作内容，是整个岗位说明书的关键部分，此部分的编写应建立在工作分析的基础之上。现以T公司RPO部门的招聘顾问为例，设计岗位说明书（表4-2）。表4-2招聘顾问岗位说明书招聘顾问岗位说明书岗位名称招聘顾问所属部门RPO部门岗位编号直接上级部门经理直接下级无对内联系部门各岗位对外联系企业客户任职资格项目最低要求最佳标准年龄要求23岁以上25岁以上学历要求大专以上本科以上专业要求管理类相关专业人力资源相关专业经验要求无2年以上工作经验知识要求熟悉招聘的相关知识熟悉招聘、销售的相关知识能力要求具有较强的沟通能力、应变能力具有较强的沟通能力、应变能力、抗压能力与学习能力性别要求不限身体条件健康个性要求有耐心、开朗工作环境办公室使用设备电脑、外呼机、打印机等晋升岗位部门项目负责人工作职责范围1.负责目标行业客户分析，研究客户需求2.负责市场开拓，与客户建立委托招聘协议，并维护良好的客户关系3.收集、分析客户需求的详细信息，并实施有效的招聘行为4.从客户的招聘需求中确认职位所需的能力及资历，分析市场并确立搜寻的方向及目标5.利用相关工具，有计划地进行搜索、筛选候选人6.进行人选的薪资协调及谈判工作7.跟踪服务已经成功结束的项目，让推荐的候选人更好地融入企业（三）提高面试人员的专业性面试官是应聘者进入企业前了解企业的一个重要途径，面试官的专业化程度会直接影响到应聘者对企业的印象，因此，在招聘过程中，面试官的专业性也是不容忽略的。用人部门的参与会在很大程度上提高面试官的专业性，关于专业问题的提问与回答，专业人士会给出更好的答案。1.培训人力资源部门的招聘人员人力资源部的招聘专员的标准是非常高的，在开展招聘工作时，会综合运用到各方面的知识，尤其是需要对各部门的岗位需求有基本的把握，各公司通常是通过轮岗来让招聘专员进行相关的了解，除此之外，对其的培训内容也应包括以下内容，如图4-1所示：如何制定招聘规划如何制定招聘规划如何使用招聘工具如何进行岗位评估与分析面试与沟通的方法与技巧如何选择合适的招聘渠道并进行评估如何明确招聘单位的职责⑥⑤③①②④如何进行面试后的有效评估⑦图4-1人力资源部门招聘人员的培训内容2.培训用人部门参与面试的人员用人部门的员工不属于专业的招聘工作者，对招聘的知识与执行了解甚少，因此，对用人部门参与招聘工作的员工来讲，其主要工作除了对应聘者的专业能力进行考核外，也要对应聘者的综合考核有所了解，如如何判断真假信息，如何分析应聘者的潜在素质对工作的影响等。因此，对用人部门参与面试的员工的培训主要包括以下方面：一是明确本次招聘的目的，人力资源部门和用人部门要对此达成一致，并且双方应在考虑企业的战略规划的基础上，定位本次招聘工作的影响与作用；二是明确招聘流程，从用人部门提出增员需求时开始，用人部门也要对本次招聘的进度和程序有基本的把握，并在重要环节配合人力资源部门的工作；三是面试技巧，用人部门不愿意参与面试的一个重要原因是其对面试工作不了解，一般情况下，用人部门都是结果导向，所以对其面试技巧的培训应包括如何根据应聘者的反应推理其心理变化，如何把握应聘者的应聘态度与意向，如何通过面对面的交流了解其性格等潜在特点，以判断是否符合本部门的用人要求等。如果用人部门对招聘工作的配合度较低，可以安排专门的负责人来与人力资源部进行对接，通过部门合作与有效沟通来提高招聘效率。（四）加强对招聘后期工作的重视程度招聘后期工作主要包括新员工对新的工作环境和企业文化的适应、新员工适应岗位的相关培训、新员工入职后工作表现等。首先，人力资源部要做好“职业顾问”的角色，与新员工建立信任关系，帮助其梳理个人职业方向，将其优势和能力最大化；其次，要组织好对新员工的相关培训，从企业文化到技能训练，增强其对企业发展与个人发展的信心；最后，要做好对新员工入职前期的考核，员工前期的表现是进行招聘有效性评估的重要依据，同时也可以作为员工下一步培训的依据。

五、结论企业的发展必须依靠强有力的人才队伍建设来保障，尤其是在如今的社会中，市场竞争日趋激烈，人才的重要性也越发凸显，只有把握住人才才能塑造自身的竞争力，而提高并优化公司的招聘工作才能加快企业对人才的吸引与集聚。T公司作为一家线上招聘服务公司，在疫情的影响下，显示出强劲的发展态势，公司在快速发展的同时，也要关注基层员工的招用与培养，以满足公司快速发展的需求，全面提高公司员工的专业素质。笔者希望本研究可以在某些方面帮助T公司发现并解决目前招聘中存在的问题，并为相关问题提供可借鉴的解决措施，促使其有效改善自身的发展。过问卷调查、访谈等方式，笔者对T公司的招聘现状进行了了解，发现了公司在招聘工作中存在的不足，如职位描述不够准确、没有做好招聘的后期工作等，并结合所学知识与相关文献，针对上述问题提出了借鉴性的解决措施，如重视工作分析与编写岗位说明书、加强对参与面试的员工的培训等。本研究以T公司为基础，将科学理论与实践相结合，为T公司招聘工作的优化提供借鉴价值。本研究建立在笔者所学知识与通过调查获得的数据的基础之上，但是由于所学尚浅，对相关知识与理论的思考也不够深入，调查数据在收集过程中也存在不足，因此本研究在实践与撰写等方面还存在诸多需要改进的地方，希望各位老师批评指正。笔者在今后的学习与工作中，将会继续加深对理论的学习，同时加强理论在实践中的应用，促使自身全方位的提高。参考文献[1]张媛.WL公司技术人员招聘方案改进研究[D].天津:河北工业大学,2021.[2]NikolaouI.WhatistheRoleofTechnologyinRecruitmentandSelection?[J].TheSpanishJournalofPsychology,2021,24:1-6.[3]杰弗里.梅洛.战略人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2004.[4]PoulsenS,IpsenC.Intimesofchange:Howdistancemanagerscanensureemployees’wellbeingandorganizationalperformance[J].SafetyScience,2017,100:37-45.[5]LawranceN,PetridesG,GuerryMA.Predictingemployeeabsenteeismforcosteffectiveinterventions[J].DecisionSupportSystems,2021,147:113539[6]UdhayananP,MishraSS,RaoS.Firmdynamicsandemployeeperformancemanagementinduopolymarkets[J].PhysicaA:StatisticalMechanicsanditsApplications,2021,583:126298.[7]张四龙.招聘效果评估的实施策略[J].中国人力资源开发,2012(9):42-46.[8]张运光.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].企业改革与管理,2020(11):112-113.[9]王艳娜.小微企业员工招聘体系的构建与有效性分析[J].中国集体经济,2019(28):117-118.[10]韩晓建.浅析企业在人员招聘中存在的问题及改进建议[J].中外企业家,2020(14):116.[11]彭佳琴.试述现阶段企业该如何做好人才配置和招聘工作[J].商讯,2021(35):67-68.[12]孙田田.A公司招聘存在的问题和对策研究[D].昆明:云南财经大学,2021.[13]HollandJL.Makingvocationalchoices:Atheoryofvocationalpersonalitiesandworkenvironments[M].

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