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个人所得税

根据国税发[1996]107号文件规定：对试行年薪制的企业经营者取得的工资、薪金所得应纳税款，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征，即企业经营者按月领取的基本收入，应在减除800元的费用后，合计其全年基本收入和效益收入，按12个月平均计算出每月应纳的税款，再乘以12，计算出全年应纳税款，年终汇算清缴，多退少补。计算公式：

应纳税款=[（全年基本收入和效益收入/12-费用扣除标准）×适用税率－速算扣除数]×12。如果是分公司应该没有注册资金．单独纳税的分支机构的资产表和一般公司基本一致，只是没实收资本，投入资金可在＂上级拨入资金＂核算．填制报表时将实收资本改成上级拨入资金其他基本一样．成本中心设置经验在每个成熟的会计系统中，成本中心（COSTCENTER)的设置都是一个最重要的问题之一，尤其是有多个实体，多个业务单元的集团。以下为一个外资企业成本中心系统的基本要素：1.成本中心代码和名称，代码要有统一的规则，如8位字母或数字，前面2位，中间2位和后面几位各代表什么要有统一的规则。2.成本中心所属的法律实体(ENTITY)3.区域（REGION)和业务单元(BUSINESSUNIT)4.会计系统平台号码，以便在多个系统进行合并时准确识别5.成本中心的费用属性，例如销售部门的费用属性是销售费用，市场部门的费用属性是市场费用。6.成本中心经理，即直接负责人7.监控经理（CONTROLLER)8.是否有人头（HEADCOUNT),及人头数量9.此成本中心的费用是否要做分摊都其他成本中心提醒两点：1，对于第8条，没有人头的成本中心设置的时候要千万小心，因为容易引起费用不清，最后预算失控。2，有些公司为了简单操作，将项目也设置为成本中心，这是没有问题的，问题可能出现在：临时的成本中心过多，或者成本中心变化较多，会给财务部和预算管理带来无穷无尽的麻烦，要经常不断的调整预算数据与实际数据的所属人员、资产等。补充几点关于成本中心设置的经验：1，每一个人一定属于一个成本中心

2，成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有

3，成本中心也可以是一种费用类型

4，成本中心是为了预算管理和费用控制需要而设置的，它与组织结构不同，组织结构代表上下级汇报关系，为业务流程和职责需要而设置的。成本中心的设置出发点在于如何方便地控制费用，每一个成本中心必然有人对其费用负责。我们公司目前的设置是这样的：每个成本中心对应一个职能部门，该成本中心可以对应几个代码，但公司只控制到成本中心层面，其下再细分的几个代码由该部门的经理去管理其下属。销售分公司分为四个成本中心：销售，财务，配送，仓库四个成本中心。当然，每一个大类中都有一个虚拟的部门用于归集预算之外的项目费用，这类费用不参加部门的考核。成本中心(COSTCENTER)申请程序：1.财务主管（预算主管）--controller，根据新的组织结构或者根据新的职能安排等，研究设置或更新成本中心的必要性。2.controller与成本中心经理的上一级就设置或更新成本中心问题进行沟通并达成一致。3.controller填写正式的成本中心申请表，提交给公司的系统管理员，并抄送给各级相关经理。4.系统管理员在公司各相关系统中设置成本中心，并答复controller.5.controller正式通知会计及所有相关人员启用成本中心轮岗最近,我真在认真考虑将财务部人员的工作进行定期轮岗,目前基本考虑是每三个月将一半人进行轮岗,这样半年左右差不多就能将全部人员轮一次岗,轮岗时也并是机械地将每个人手中的工作完全进简单地行互换,而是综合调整.觉得轮岗的优点有:1.可以提高大家的工作积极性,每个人长期作同一项工作一定会产生一定厌烦感,这也通过轮岗可以保持大家工作的积极性.2.每个人对工作都会有新的见解,通过轮岗也可能使某项工作原来不完善的地方得以改进.3.现在就业形势这么紧张,通过轮岗也能使一些刚毕业的学生得到各方面更多的工作经验,这样也利于他们自身将来的发展.不利的地方也很明显,就是增加了出错的可能性,每个月出报表时都需要提心吊胆,仔细复核轮岗是好办法，不过有几点建议：1，最好把轮岗做成一个经常性的工作，比如每一个月或者两个月都会有一两个人轮岗，这样出错的概率小，又让员工有盼头，比一次性一段时间都轮要稳，也达到你的目的2，轮岗时一定要照顾有培养前途的人，（包括有限顺序，岗位的选择等）一个好将出现顶上若干个提不起来的兵，所以，要对某些人有计划有目的的轮岗，而不是针对所有人无计划的轮岗。3，可以与其他部门配合，不仅在财务部内部轮岗，可以轮到外面，然后断里完再回来，比如：设个项目、到车间、或者到子公司、或者事业部等4，刚毕业的学生轮岗要小心，一是看准人，二是不要过快，因为刚毕业的学生最缺的不是全面的会计核算业务技能，而是适应社会、理解社会、待人接物、沟通、碰壁等技能的培养，换句话说，在社会上怎么混就得学1年，更崩说理解自己的工作了，这样避免形成浮躁心理。5，轮岗的过程中一定写好工作流程、工作职责、日常业务、档案和待处理事宜等文档，以及以前年的电子文档；既能发现问题，也可以避免出现问题，因为总比人离职的时候发现好6，在轮岗的时候最能比较人的能力和团队合作精神，一定要充分利用这个机会沟通，平时很难判断究竟谁的效率高，因为工种不同嘛根据我的理解，财务工作的具体职能主要包括三个内容：1，服务；2，沟通；3，控制1，服务，许多西方企业，都把会计部门直接设置为Accountingservicedepartment,主要强调会计的信息核算和服务功能，象费用报销，主要由财务控制部门和人事及其他业务部门设计好财务报销制度，由预算控制部门或财务计划部门审核费用报销业务、单据和标准，会计服务部门主要是进行帐务处理，一般的公司，可能财务部门的设置不会这么明晰，人员分工不会这么明确，许多企业可能只设一位财务人员，在职位名称上大多数都叫“费用会计”，但这个”费用会计“其实承担了我在前面所说的三、四个职位的功能，但这个时候，不能简单的把这个“费用会计”承担审核、控制职能简单的归结为“费用会计”的权限，其实他是在做一个复合职位。。。2，沟通，财务会计的基本功能就是用会计专业语言记录和翻译业务活动（业务语言），形成符合会计制度规定的财务报表；管理会计的基本功能就是用管理语言翻译财务会计和成本会计的信息及其要表达的管理内涵，为管理决策服务。。。翻译和语言最基本的功能就是沟通，会计的沟通职能主要是指在业务语言、会计语言、管理语言之间的沟通。。。3，控制，控制与我们书本上学过的会计的两个基本职能“反映和监督”中的“监督”是根本不同的，但许多学生受目前中国高校绝大部分会计老师的误导，把西方会计的控制职能与监督混为一谈，我在以前的贴子中分析过，中国式的监督往往是袖手旁观，只是需要报告业务进度和状态，监督者一般都是门外汉（前几年中国流行过的向国有大中型企业委派职位很高的监督者就是最好的例子，这也是我所尊敬的朱总理干的一件很业余的事情（个人观点，从学术角度考虑问题，非政治话题）），而控制可不一样，是对业务目标和业务过程的考核和掌控，不仅仅知道业务状态，还需要