我国行政领导决策机制的问题及对策研究及我国代工企业的转型升级--供应链管理的影响作用

我国行政领导决策机制的问题及对策研究摘要：行政决策作为行政管理的核心环节，其决策的正确与否直接关系着行政任务是否顺利实施。然而随着市场经济改革的不断深入，以及世界经济全球化发展，扩大了决策的领域，增加了决策的可变因素，新情况、新问题和新理论，使我国的行政领导的决策面临着严峻挑战。现阶段我国行政领导决策制度已经无法满足日益发展的社会和经济革新。所以我们迫切需要进行深入的行政领导决策体制的改革，优化行政领导决策体制，以保证我国社会主义事业的顺利发展。关键词：行政领导、决策、存在的问题、对策 相关概念界定1、决策的概念：决策（decisionmaking）就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。决策技能包含了解决问题技能、社会判断技能、能力、知识以及领导结果等多重因素。我们知道，对于任何一个组织而言，无论是问题的解决的过程，还是任务执行的过程，都会不断产生有待解决的问题，都需要决策者频繁的做出决策。由此可见，行政领导者必然都是决策者。美国管理学家赫伯特·西蒙认为，所谓的决策就是“人们决定的行为，即从多种可能行动中选择一种的选择行为。”2、行政领导：行政领导有名词和动词之分。名词的行政领导是指在各级行政机关中，具有组织、管理、决策、指挥职能的行政人员。其中又可分为两大类:一类是各级政府的领导人员，另一类是各级政府机关各部门的领导人员。动词的行政领导是指政府公共行政过程中即国家行政管理过程中的领导，是各级国家行政机关的行政首长及其领导集体，为实现政府制定的各种目标，依法行使国家权力，组织和管理国家事务和公共事务而实施的决策、指挥、控制、协调、监督等行政活动及其过程的统称。从我国现行的行政领导发展情况来看，我国的行政领导还包括企事业单位行政管理系统中的领导组织和管理各单位的行政事务的过程。3、行政领导决策：行政领导决策是指在行政领导者的具体组织和指挥下，借助于专家智囊机构的力量，依据事物发展的客观规律，运用现代科学技术方法和手段，充分分析论证，确定行动目标，选择行动方案并加以实施的全过程。行政领导决策同其他决策一样，不仅仅指作出决定的关键步骤，而且是一个过程。行政领导决策除了具有一般决策的共性以外，还具有自身的一些特征，主要表现在如下方面:1、决策主体的限定性：只有掌握行政决策权力的组织或个人才能成为决策主体。并不是所有的行政机关工作人员都具有决策权，只有那些处于领导职位上的或经宪法、法律或行政机关授权的个人或集体才能行使领导决策权。2.决策内容的广泛性：行政管理的范围和对象的广泛和复杂，决定了行政领导决策内容是极其广泛的。它涉及国家的政治、经济、文化教育、外交和社会生活以及其他公共领域的事务。3.决策依据的法定性：依法行政是现代行政所必须遵从的根本要求和原则。行政机构是依宪法和法律的规定而设立的，它的职权是由法律授权而产生的，必须在法律规定的范围内行使，越权行政是无效的行政行为。4.决策目的公共性。行政机关的设立以管理社会公共事务为根本任务，以维护社会公共秩序和保障公共利益为出发点。目的是为社会提供更多、更好的服务和福利，调节社会利益、维护社会公正和提供平等的机会。政府是非营利组织，与企业的目的不同，应以提高人民的生活和服务大众为宗旨。我国行政领导决策机制存在的问题我国行政领导决策能力不够：行政领导决策能力不够，主要表现：行政领导专业素质、技术水平偏低，不适应知识经济社会的快速发展。行政领导决策的前提和依据是社会发展面临的实际问题和社会需求，但在现实中，一些决策者不善于从战略高度，全面系统地认识和处理问题，不善于把局部工作放在全局之中来通盘考虑，在决策过程中或出于片面的政绩需要，走马上任之后，让上任领导长远决策“自然流产”，政策朝令夕改现象普遍存在，出现新人新政策、决策无连续性的现象；或以上级的意图为决策的前提和依据，只对上负责而不对下负责，搞政绩工程、样板工程。这些就是当前普遍存在的所谓“短期行为”。或出于迎合少数既得利益团体的需求，制定的决策明显违背社会公共利益；或是行政领导节俭意识薄弱，一些政府机关铺张浪费，公款吃喝，群众反映强烈。在资源浪费的同时，行政领导丧失了群众的信任。2、行政部门内部决策与执行高度统一，难以对行政领导实施有效的制约：长期以来，决策部门既是决策的制定者，又是决策的执行者，以同一人员群体、同样的思维方式和知识结构从事这两个环节的操作，表面上看保持了连续性，实际上不利于形成他们各自的优势，影响效率的最大化。同时行政部门“自己决策、自己执行、自己监督”的运行机制，不利于遏制“部门职责利益化”与“部门利益法定化”。缺乏外部力量对决策的正确性合理性进行监督和制约。3、行政领导决策信息系统与咨询系统比较薄弱：在现阶段的行政领导决策信息与咨询系统中，信息机构并没有发挥其决策信息主渠道的作用。在信息处理技术、信息处理能力方面还有待提高。目前我国各级行政领导决策系统的信息系统初步建立。如在中央政府建立了综合性的大型信息机构(如国家信息中心)，各部委、各重要的研究机关也建立了类型各异的信息机构。但从总体而言，信息系统比较薄弱。专门化的信息机构为数不多，难以形成完整的网络。此外决策信息系统与咨询系统在法律上并没有明确它的性质与属性、行为方式。奖惩措施、工作保障等具体内容。这严重地限制了它的有效运行和公平客观的可能性。4、我国行政领导决策民主化程度较低：这个问题主要有三个表现方面，一是长官决策代替民主决策。传统经验决策、随机决策往往以长官意志为转移，不注意或不愿意倾听群众呼声，容易出现垄断决策、关门决策、封闭决策，形成家长制、一言堂的局面，决策风险大，不符合实事求是的科学精神，也难以真正制定出符合社会公众利益的决策；二是我国虽制定了社会听证制度，但是制度本身尚待完善。不完善的社会听证制度导致许多听证活动流于形式。特别是一些事关民生的大事，由于没有广泛听取民众意见便匆匆做出决策，从而受到了群众的质疑。听证会相关法律规定不够严密，不够公开、透明，缺乏有效的社会监督；三是我国政务信息公开不充分，有些政府以各种理由推诿信息公开，或是信息更新缓慢，缺乏实质性内容，更加没有与公众的互动。5、我国行政领导决策法制化不足：科学的行政领导决策有赖于依法决策，有赖于严密的决策程序的同时运作。各级行政组织机构和领导的决策权的行使，必须按照法律所规定的范围进行，超越了法律所限定的范围就是违法决策、无效决策，而在法律规定所赋予的范围不予决策，即该管的不管，就是不作为的表现，便是失职或渎职。目前行政领导决策法制化不足主要体现在三个方面。一是决策目标存在不合法的现象，即作为决策者的政府希望达到的决策结果未能符合法律要求。二是决策方案不合法，即为了实现决策目标，领导者虽然考虑多种方案，但未能在遵循法律的原则下，选择方案，采取手段。三是决策程序不合法。6、行政领导者决策失误后责任追究制度不完闪：所谓行政领导决策责任追究制度，是指由于行政领导决策失误导致经济、政治、社会、道义等诸方面的不良后果，行政领导者必须承担由此引起的政治、法律、行政、道义责任，并依照相关法规给予相应的惩罚。为了约束和规范行政领导者的行为，对错误决策的追究必须形成制度，制定相关的法规。行政领导决策行为及其过程不仅要受到外部环境、领导者自身决策水平的限制，而且要受到行政领导者以及决策参与者的个人或集团利益、认识水平、意愿和心理承受能力等方面的制约，当然，行政领导体制对行政领导的决策过程的影响更是不容忽视。在此诸多因素中，因体制性问题而对行政领导做出科学决策所形成的障碍最具根本性。因此，行政领导决策复杂化与行政领导决策制约因素对行政领导做出科学决策形成的障碍根本上必须通过建立科学的行政领导决策体制来加以解决。我国行政领导决策机制缺陷的应对之策1、明确行政领导者的角色定位：行政领导者虽然在决策过程中居主导地位，拥有对各种决策方案的最终裁定权，但它在整个决策系统中的地位己经由“唯一”变成了“部分”，完成决策过程必须依赖更大范围的智力协作。要适应这种变化，充分发挥领导对决策的主导作用，决策者必须重新明确自身的定位。大量常规的决策可以由行政领导独立完成，但对于那些必须借助外力的重大决策来说，行政领导者不妨变成一个“客户”通过“利用”或“购买”取得需要的各种方案，择优选用。所谓“利用”，就是尽可能有效地利用各种政策研究机构，由他们围绕决策目标进行调查研究，提出决策方案。定位后行政领导在决策过程中的作用主要体现在三个方面:一是提供决策需求，即提出需要决策的问题及决策目标，确立决策选择的价值体系;二是参与方案论证，即从宏观管理的角度对各个决策方案做出评估，提出修正意见;三是做出最后决断，即在综合各方意见的基础上，最终选定满意方案。只有明确了行政领导者的自身角色定位，使行政领导者认识到其主要是对自己的选择负责。由于无须事必躬亲，因此可以全面掌握宏观情况，充分听取各方意见，对方案进行严密的评估论证，选择出正确的决策方案，这是行政领导者最应该下功夫的环节，这个环节也恰恰是科学决策过程的核心。2、进一步完善行政领导决策的全责体系：首先是要明确界定各层级行政领导的决策权力，实现决策的权责对等。现阶段我国没有完成决策权力在各级决策主体之间的合理划分。比如我国在中央与地方、地方上下级政府之间的事权划分上，我国现有的法律和制度并没有明确，具有很大的不确定性。这种不确定性必然会造成中央或上级行政领导者过分集中决策权，导致官僚主义;其次是逐步推进决策与执行的适度分离，决策制定和决策执行作为管理过程的两个基本环节，既紧密相连，又相对独立。前者着重于研究问题、确立目标、选定方案。后者则着重于把经过确定的方案具体化并付诸实施。显然，两者的功能不一样，因此在运作方式和管理方法上也应有所区别。决策相对集中，执行相对分散，使两个方面的效率都得以提高。3、建立专家咨询制度，加大信息系统与咨询系统的建设：针对决策系统中较为薄弱的环节，首先要加强对咨询系统的改革和开放力度，通过建立专家咨询制度来增强咨询机构的独立性，和振幅管理的公开透明性，尤其是在对非官方咨询机构的建立和维护，要做到权力下放并受非官方咨询机构监督，从而促使政府管理工作的有效提高。其次，充分利用信息技术设备来建设同意、高效的信息支持系统，以确保决策程序的有效运行，并促进行政工作效率的提高。加强行政领导决策之前的调查研究，建立重大决策立项调研论证制度，重大决策要先立项、先调研、先论证，严格执行综合分析、拟定方案、评估论证、筛选择优的决策程序，提高行政领导决策的预见性和可行性。在总结相关顾问和参事工作经验的基础上，建立重大决策的专家咨询制度，对社会经济发展计划、城市定位、改革开放、可持续发展等重大问题和政策，广泛咨询相关领域专家的意见，充分发挥专家的智囊作用，提高行政领导决策的科学性和准确性。4、完善行政领导决策反馈评估制度：由于受到环境变化等多方面的影响，既定的方案可能不能很好的符合事态的发展，为避免或减少决策失误，建立健全灵敏科学的信息反馈评估制度，做好检查、反馈、控制和评估，不仅可以使行政领导和大众全面掌握决策结果，验证决策方案，进一步提高决策者决策能力，同时对于决策者责任的追究提供了证据。建立科学的决策反馈评估制度，一是要健全或引入独立的决策反馈评估机构。引入第三方机构，先由多方专家根据决策目标，确定评价指标，再评审具体内容进行独立决策评估。一般，评价指标包括两大类：一类是耗费性指标，如使用费用指标，投资费用指标等；一类是效益性指标，如环境改善指标，质量、品种改善指标，特定效益改善指标等。二是制定科学反馈评估的指标体系，通过反馈评估制度化来解决评估的随机性和无序性，明确决策反馈评估的目的、要求、标准、程序和方法，对决策研究、决策行动及决策全过程的可行性、协调性和后果进行全面的综合反馈评价，重点是对决策的经济效益、社会效益和生态效益进行全面客观评价。三是评估结果反馈。对决策的潜在的问题、可取的经验进行评估、总结，以不断修正和纠正决策，使得决策不断优化，促进下一次决策的科学化。5、健全和完善决策问责制约机制：有些行政领导做出错误决策，没有受到处罚，而是被调离，有的官员不降反升。权力和责任是密切联系在一起的，如果只享有决策权力，而不必承担相应的决策责任，就难以审慎地运用决策权力，自然就难以防止和避免行政领导决策失误。现在行政问责基本上是对重大突发事件进行责任追究，但对决策责任追究的制度和机制都还没有建立和完善起来，应当说，这些年我们也已经在决策监督的制度建设方面做了一些工作，但现实中，由于体制的、机制的、文化的等等原因，决策监督的还存在各种问题。这些问题包括：决策落实执行不认真；忽视决策跟踪与调整；逃避个体责任和法律责任、经济责任；不追究决策责任；重视政绩，忽略生态效益。完善问责机制要做到：明确责任主体、明确责任条件、明确责任的种类，明确追究责任的主体。6、加强我国行政领导决策民主化：行政领导决策要尽可能地减少失误，就需要将决策的全过程进行公示，建立起公众参与、谈论、建议、听证、决策的决策参与机制，在保障公众知情权、参与权的前提下实现公众对决策的监督作用，以集思广益的方法为领导决策提供更多决策依据，从而推动行政领导决策机制的健全和完善。我国行政领导决策机制的健全是一个长期且复杂的过程，但在健全完善方面，增加决策的公开透明度将为领导决策带来更多积极的促进作用。参考文献：1、我国行政领导决策的体制性障碍及其对策研究杨冠华;李强《管理观察》2015-12-5。2、试论行政领导决策机制缺陷及其应对之策汪永泉;彭忠益《行政与法(吉林省行政学院学报)》2006-03-023、领导者在行政决策中公平行为的失范以及对策研究程遥[J].电子科技大学学报，2〇13，32:174.4、改革和完善领导决策机制[J].理论探讨，冯秋婷.2003，(4).企业资源计划期末专题论文题目：我国代工企业的转型升级——供应链管理的影响作用姓名：专业：市场营销学学号：20XX年1月摘要上世纪八十年代初,OEM代工模式进入我国,并取得了迅速的发展,但是随着经济全球化的不断推进及行业内竞争的日趋激烈,尤其是2008年由美国次贷危机引起的金融海啸，危及到了许多本土代工企业的生存和发展；同时,由于代工企业所处的外在环境及其自身条件都发生了急剧的变化,比如国际经济下滑导致的外部需求降低、人民币汇率上升、土地成本上升、原材料价格上涨、工人工资上涨等,所有这些因素使OEM代工模式渐渐失去了比较优势。本土代工企业出于自身发展的需要,必须进行转型升级。但是，21世纪企业的竞争将不再局限于企业和企业之间,供应链与供应链之间的竞争越发明显,竞争的结果会导致市场上只有供应链而没有企业的存在。因此,影响企业转型升级的因素已经不再局限于企业自身条件,而是扩展到企业所处的供应链环境。本文基于供应链管理的视角，探讨了代工企业在供应链各环节的管理能力对企业转型升级的影响作用，并运用现实中成功进行转型的典型案例进行论证，以此为我国代工企业的转型提供借鉴。关键词：代工企业转型升级OBM供应链管理ABSTRACTThemanufacturingmodeofOEMenteredintoourcountryunderthebackgroundofmovementofglobalvaluechainin1980’s,andithasbeendevelopedgreatlyinthepastyears.However,theadvancementofeconomicglobalizationandincreasinglyfiercecompetitionintheindustry,especiallythefinancialtsunamibytheU.S.subprimemortgagecrisiscausedin2008,endangermanylocalOEMenterprise'ssurvivalanddevelopment.Inaddition,theexternalenvironmentanditsownconditionshave

changed,suchasthedecreasingexternaldemandduetointernationaleconomicdownturn,therisingofexchangerate,landcost,rawmaterialpricesandworker’swage,makingOEMenterpriselostitspreviousstrengths.Inordertoliveanddevelop,thelocalOEMenterprisemusttransformandupgrade.However,thecompetitionbetweenenterprisesin21stcenturyisnolongerlimitedamongenterprises,butextendedtosupplychains.Thenewkindofcompetitionwillcausethatsupplychainstoreplaceenterprisesincompetitivemarket.Hence,theeffectfactorsaboutthetransformationandupgradeofenterprisesarenotrestrictedtoenterprisesanymore.Basedonsupplychainsmanagementperspectives,thisarticleargueseverylinkofthesupplychainmanagementabilityeffectontransformationandupgradingoftheenterprise.Inaddition,asuccessfulexampleaboutOEMenterprisetransformationisusedtoprovemystandpoint.SoIhopeitcanprovidesomeguidanceforournationalOEMenterprisetransformation.KeyWords：OEMenterpriseTransformationandupgradeOBMSupplychainmanagement目录一.绪论 51.1研究背景 51.2研究目的及意义 5二.概念界定及理论综述 62.1OEM相关概念界定 62.2代工企业转型升级的理论研究 72.2.1关于OEM企业升级动因的相关研究 72.2.2关于OEM企业升级路径的研究 82.2.3关于OEM企业升级影响因素的研究 11三.供应链管理相关理论及其对OEM企业升级的影响 123.1供应链与供应链管理 123.2OEM与供应链管理 133.3供应链管理对OEM企业转型升级的影响作用分析 143.3.1OEM导入供应链管理的意义 143.3.2供应链各环节的管理能力影响OEM企业转型升级的成败 15四.案例分析 174.1公司概况 174.2公司所处的行业供应链概况 194.3魔杰公司在业务升级中供应链管理的影响作用 204.3.1加强对供应商管理 214.3.2生产流程优化 214.3.3营销网络建设 224.3.4建立仓储配送系统 234.3.5重视信息流管理 23五.结束语 24参考文献 24我国代工企业的转型升级--供应链管理的影响作用一.绪论1.1研究背景0EM生产模式自20世纪80年代在我国东南部沿海地区出现以来，由于契合当时我国的国情而得以快速发展。我国0EM企业在短短几十年内经历了数量上由少到多、规模上从小到大的发展过程。然而，随着经济全球化的不断推进及行业内竞争的日趋激烈,尤其是2008年由美国次贷危机引起的金融海啸，严重危及到了我国许多本土代工企业的生存和发展；同时,由于代工企业所处的外在环境及其自身条件都发生了急剧的变化,比如国际经济下滑导致的外部需求降低、人民币汇率上升、土地成本上升、原材料价格上涨、工人工资上涨等,所有这些因素促使代工企业开始深刻认识到加快实现产业升级和转变经济增长方式的重要性,促使代工企业的模式由劳动力密集转向技术密集型(即从OEM转向ODM)或者直接自创品牌(OBM),以迎接全球化的挑战。由于以上各方面的原因,国内把制造业做大做强并创建品牌的呼声越来越强,本土代工企业也正积极寻求和探索产业转型升级的道路,本研究正是在此背景下着手展开对代工企业转型升级方面的相关研究的。1.2研究目的及意义现实环境中,OEM企业进行自主品牌转型的很多,但是,真正转型成功的却并不多。学术界对此展开了一系列相关研究，主要集中于代工企业的转型动因、转型升级的路径以及影响企业转型成败的影响因素方面，但是关于供应链管理对代工企业转型的影响作用研究的较少。本文基于前人的研究，结合相关二手资料，探讨了代工企业的供应链管理中对供应商、生产制造、营销、仓储配送以及信息流管理的能力对企业转型升级的影响作用，并运用现实中转型升级的典型案例进行论证，为转型中的企业加强供应链各环节的管理、协调以实现企业的成功转型提供一定的借鉴。二.概念界定及理论综述2.1OEM相关概念界定OEM是原始设备制造商(OriginalEquipmentManufacturer)的缩写,是一种特殊形式的合同安排,由品牌厂商提供产品设计、规范和质量标准甚至指定的零部件,而由合同制造商(ContractManufacturer)提供制造环节等方面的组装服务,提供制造环节服务的厂商被称为OEM厂商或OEM企业（Hobday，1994）。在我国也称为贴牌生产或代工企业，本文则统一称为代工企业。ODM是原始设计制造商(OriginalDesignManufacturer),专门为品牌厂商提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。在ODM关系下,供给方根据购买方提供的设计要求,承担一些或所有的产品设计和流程任务。一旦合同制造商能够提供产品设计,我们就称其为ODM（Hobday，1994）。ODM与OEM的区别在于：OEM产品是按照品牌商要求生产的，生产后也只能以该品牌型号名称出售，绝对不能以生产者自己的名称再进行生产销售；而ODM则要视品牌厂商是否买断产品的版权而定，如果没有，制造商有权将此产品销售给其他客户（Giuliani，2005）。OBM是自有品牌制造商(OwnBrandManufacturer)的缩写,是指产品制造商通过自行创建的产品品牌与营销渠道,销售其所生产的产品（Hobday，1994）。OBM占据价值链的全部环节,其附加值远远超过OEM和ODM,在价值链上分享着较大的利润。它与OEM或者ODM之间的根本区别在于（刘志彪，2005）：第一，它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益；第二，从OEM向ODM转化，虽然也是代工者一种重要的产业升级行动，是可以看得见的自然延伸的契约关系，但是发包者与代工者之间的契约关系从性质上来说并没有真正改变，而一旦产业升级到OBM，则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约；第三，如果说从OEM向ODM转化需要以学习能力不断增强为前提的话，那么从OEM、ODM向OBM转化，就需要原代工者更多更强的投资、学习和组织能力，它是企业升级为国际性集团的基本象征。从OEM到ODM，从ODM到OBM是依次递进的升级关系，如下图所示创新生产营销研究开发设计制造/组装品牌运营/营销推广OEM发达国家先进企业承担相对落后后进企业承担发达国家先进企业承担ODM发达国家先进企业承担相对落后国家先进企业承担发达国家先进企业承担OBM相对落后国家后进企业自行承担外移或外包相对落后国家后进企业自行承担资料来源：刘志彪．全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略．财经问题研究．2005(5)：25-312.2代工企业转型升级的理论研究2.2.1关于OEM企业升级动因的相关研究1.从价值链角度分析余建形和徐维祥(2005)指出,随着科技的进步,产业内的各工序制造工艺标准化的程度日益提高,生产流程的分割程度也越来也大,标准化和模块化生产导致供应链上生产制造环节的企业可替代性越来越强,因此其对上、下游企业的议价和控制能力就逐渐变弱,逐渐由供应链主导地位走向辅助地位,其在价值链上也被逐渐边缘化,价值创造也逐渐向微笑曲线两端扩展,微笑曲线的下四深度逐渐增加,价值链中游的制造和组装环节创造的附加值越来越低。因此,OEM企业需要跳出微笑曲线的谷底,向附加值高的两端逐步升级,才能不断增强竞争能力,获取更大的利润空间。钟毅恒(2006)提出,OEM生产模式自身有着先天不足,过分依赖于品牌企业的技术和市场,导致外界经济环境的变化会给企业带来不可避免的风险。另一方面,产品更新换代的速度越来越快,这会使得OEM企业的产品生命周期越来越短,而品牌价值则会随着时间推移逐步积累,价值不断提升,且品牌附加值很容易转移到新产品价格中2.从OEM厂商低成本优势的丧失角度分析Lee和Chen(2000)认为,随着制造成本和人工成本的不断提高,我国OEM企业的生产制造利润被进一步压缩,国内OEM业务向其他发展中国家转移的趋势日趋明显。同时,OEM企业对于品牌商的依赖性决定企业不可能独立的成长,且不断受制于人,不可能获取高额利润。所以,OEM企业有向ODM或OBM转型,以此增加其价值创造的范围的动机。朱钟棣和罗海梅(2006)指出,廉价劳动力、土地、能源以及优惠政策等方面具有的内在优势是推动OEM模快速发展的主要原因。但是,这些优势随着我国经济的发展己日渐减弱,我国OEM厂商正面临着被其他更有成本优势的国家的OEM厂商所取代的危险。因此,我国OEM厂商有着从生产制造的低附加值环节向产品研发设计ODM和品牌建设OBM等高附加值环节迈进的迫切需求。2.2.2关于OEM企业升级路径的研究1.国外学者关于代工企业升级路径的研究Amsden(1989)研究发现，新兴市场的OEM企业实现升级的最佳战略是从“简单的委托加工制造"到“设计研发"再到“最终建立自主品牌"。而Lee和Chen(2000)认为，OEM企业可以采取两种不同的升级战略：一种战略是从OEM到ODM(OriginalDesignManufacture，原始设计制造)再到OBM(OriginalBrandManufacture，自有品牌制造)逐步升级，这与Amsden的理论一致；另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力，直接向OBM升级的战略。Hobday(1994)则明确指出，“OEM-ODM—OBM”是发展中国家代工企业可持续发展的共同路径。普拉哈拉德和加里·哈梅尔(2004)实证研究了日本JVC和韩国三星等借助于OEM经营方式最后超越代工伙伴的成功经验，指出亚洲企业可以通过OEM战略获取核心竞争力，从而摆脱受控制者地位。Gereffi(1999)通过对成衣市场的研究，发现东亚国家成衣生产商的升级轨迹是从OEM发展到ODM，最后进入OBM。Sturgeon和Lee(2001)认为价值链模块化系统所带来的制造业重组已经深深嵌入到全球化过程中，在合同制造商能力不断强化的过程中，价值链领导厂商外包的预期也进一步增强，形成了合同制造商和领导厂商的共同成长与演化，合同制造商也逐渐从OEM，ODM向DMS和EMS等高级形态演进。Chikashi(2003)在分析台湾地区PC产业集群的升级历程时发现，正是通过实现从OEM升级到ODM，再到OBM，台湾PC产业成功实现了从产品性和过程性升级到功能性升级的转变。在对升级战略研究的过程中，一些学者也对发展中国家企业的OEM／ODM／OBM并行战略给予了肯定。Lee和Chen(1999)认为在较为普遍采取外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力，完全集中于某种业务活动不会好于OEM／ODM和OBM模式同时并行的业务活动。并指出厂商同时采取OEM、ODM及OBM的多重业务动态组合模式，可以促进厂商内部的动态学习，发挥已有资源能力的规模经济与范围经济，并维持企业的经营弹性(LeeandChen，2000)。JinW．Cyhnn(2000)通过将OEM与其他技术转移或技术学习的方式进行对比研究，发现与OEM受托企业在技术方面的有效交流能促进企业顺利地从OEM向ODM、OBM过渡。Poon(2004)通过对台湾ICT产业的研究发现，台湾企业通过技术转移与知识扩散逐渐地升级了其技术能力(通过为网络领导企业扮演OEM／ODM角色)。2.国内学者关于代工企业升级路径的研究国内学者对传统OEM制造业升级问题的研究主要集中于0EM-ODM—OBM升级路径的必要性和必然性，并得出了一致的结论(汪建成、毛蕴诗、邱楠，2008)。夏先良(2003)认为中国企业需要坚持走OEM与OBM业务同时并举的多元化发展模式，增加核心竞争力，谋求向ODM／OBM水平升级。周旭和庞东(2006)也认为中国制造业的发展趋势是从OEM至UODM，最终通过OBM实现产业升级，并对具体措施提出了建议。在OEM企业的国际化方面，徐印洲和屈韬(2005)的研究指出OEM作为重要的合作加工模式为中国家电企业迈向国际市场提供了捷径，OEM向ODM／OBM的战略转变，将帮助企业在多元化品牌输出战略中逐步建立起核心竞争力，为从代加工企业向自有品牌输出企业的角色转变提供战略参考。刘志彪(2005)则认为中国制造业通过创建具有自主知识产权的国际品牌实现整体产业升级，这个阶段还没有全面到来。但这并不排斥某些具备条件的先进企业在提高和稳定OEM订单的基础上，逐步实现从OEM向ODM和OBM转化。在对OEM企业升级路径进行研究的过程中，研究学者们逐渐意识到OEM企业的升级路径受到诸多要素的影响。台湾学者刘常勇(1998)认为，分别代表价值链上“制造”、“研发”和“销售"环节的OEM、ODM和OBM最能体现企业创新能力演进的3个关键阶段，也就是说，企业从OEM到ODM再到OBM的升级过程实质上是企业创新能力不断提升的过程。刘志彪(2005)也指出，我国企业需要不断提升其自主创新能力才能实现从OEM向ODM和OBM的升级。毛蕴诗、姜岳新、莫伟杰研究发现制度环境对OEM企业升级战略选择具有重要影响，而基于“适应性学习”的企业能力决定了OEM企业的升级，他们还指出，组织资源与能力是OEM企业升级的重要因素。近几年来，我国学者也开始从全球价值链视角对OEM企业升级问题进行研究。童昕、王缉慈(2003)以东莞的“商圈”现象为例研究了全球商品链环境下的中国产业，分析了“生产者主导型”和“采购商主导型”两种全球价值链在我国沿海出口加工区集群发展中扮演的角色，并就其面临的制度瓶颈提出了三方面的政策建议。文雩、曾刚(2004)研究了嵌入全球价值链的地方建筑陶瓷产业及其升级问题，分析了中国建筑陶瓷产业在全球价值链上的地位及其升级的可能途径，认为我国陶瓷产业需要积极嵌入全球价值链，主动创造、保持和捕捉价值。焦嫒嫒、王蓬源、王璐(2009)对有无制造经验的不同驱动模式中全球采购商对我国OEM企业学习的影响进行了研究，发现全球采购商的制造经验对发展中国家OEM企业的技术学习和市场开拓能力产生影响。2.2.3关于OEM企业升级影响因素的研究Lee和Chen(2000)针对OEM生产制造商,基于企业竞争力构建和延展的动态过程提出企业转型升级模型。该模型认为OEM企业竞争力的构建和延伸是企业升级转型的关键因素,正是由于不同企业自身条件和外部环境的不同,导致企业需要构建和延伸的竞争力各不相同,进而就产生了不同的转型升级方式。Yoruk(2001)通过对两家服装OEM企业的案例对比研究,提出企业转型升级应看作是企业自身能力资源和外部宏观因素共同作用的结果。这些影响企业转型升级的内外部因素主要包括企业动态能力、核心能力、网络依赖等。Sturgeon和Lester(2002)针对新兴的“亚洲四小龙”OEM企业转型成功和失败的案例进行深入分析,提出OEM企业转型升级的表现主要取决于有没有足够的资金实力对市场营销和品牌宣传进行投资。Kaplinsky和Morris(2002)针对南美家具企业价值链上的功能升级研究发现,影响其功能升级的因素包括企业的产品设计能力,同买方的关系以及行业的竞争情况。而国内学者朴国琴(2007)认为对于特定的OEM企业而言,其在价值链上转型升级的表现主要受企业特征、治理模式、外部环境和宏观政策体系的影响,并进行了案例分析,对该模型进行了验证。胡铁(2007)指出,OEM企业战略转型升级属于复杂性的多目标决策问题,其成功与否受多种主客观因素共同作用,这些因素既包括OEM企业自身条件和能力,还受到外部宏观环境的影响。潘悦(2002)认为,产业的基础生产能力和技术水平是影响产业升级的重要因素。他从整条供应链角度来看其升级的影响因素,认为产业技术水平的落后是造成国内生产中间产品供应能力发展速度较慢的主要原因,进而导致国内加工贸易部分处于供应链边缘地带,妨碍了加工制造企业的转型升级。胡军和陶锋(2005)对珠三角的OEM企业持续成长进行深入研究,认为企业技术准备不足,产品研发能力弱,缺乏国际竞争能力。研发投入不足,设备陈旧缺乏更新,产品制造缺乏自主知识产权，导致珠三角OEM企业在转型升级时很难取得成功。三.供应链管理相关理论及其对OEM企业升级的影响3.1供应链与供应链管理3.1.1供应链的定义供应链分为广义外部供应链和狭义内部供应链。广义供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链“,后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应链”。其定义为:围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”（冯耕中，2010）。由此可见,一条完整的供应链应包括供应商(原材料、能源和零配件供应商),制造商(生产制造、装配包装),物流商(仓储配送)分销商(经纪商和批发商),零售商(传统零售和网络零售)以及消费者(最终客户)等从供应商的供应商到客户的客户之间所有的企业和个人。内部供应链则是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络,是外部供应链的缩小化,内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。3.1.2供应链管理定义美国SGSCF(StanfordGlobalSupplyChainForum斯坦福全球供应链论坛)将供应链管理定义为“从供应(商)、制造(商)、分销(商)到客户的物流和信息流的协调与集成”。Evens定义供应链管理为“是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。”Phillip则认为供应链管理不是一种新的管理体制策略,是用来把不同企业集成起来加强合作,以增加整个供应链的效率的方法。虽然定义不同,但基本思想是一致的,都强调一种集成的管理忠想和方法,把供应链上的各个环节有机结合,实现供应链整体效率最高,最大限度的提高供应链管理企业的核心竞争力。而本文探讨供应链管理把则主要集中于五个主要领域:供应链上游对供应商的管理、生产管理、仓储物流管理、市场营销管理和支撑供应链管理高效运作的信息流管理。3.2OEM与供应链管理供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技条件下,产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同经济利益的最大化而共同努力。OEM供应链是以OEM合作方式为组织运作模式,以OEM合作双方为核心企业的供应链（张彬，2008）。OEM供应链除了具有一般供应链的共性外,还具有一些一般供应链所没有的特性:1.OEM供应链的产品生产制造和销售分离,产品加工装配完成之后,需要转交品牌商进行销售,供应链长度明显增长,使得OEM供应链更具复杂性。2.如果OEM供应链的生产制造商和品牌运营商分属于两个不同的国家或地区,产品在供应链上的流通过程则要延伸数千里,长途运输耗费的时间使得订货交货期延长,同时运输过程中路况的特殊性还会带来运输方式的多样性,增加管理成本。3.当OEM供应链的生产制造商和品牌运营商所处的国家或地区经济地位、风俗文化、社会法律差异很大,会造成对订单上同一产品达成共识的困难,增加沟通交流成本。以上这些问题都增加OEM厂商产品和信息流通的难度及复杂度,所以引入供应链理论能够有效降低上述成本,提高整条供应链的效率,增加企业的利润，以便为企业的转型升级做铺垫。3.3供应链管理对OEM企业转型升级的影响作用分析供应链管理在企业由OEM向OBM转型升级过程中具有重要意义。企业的供应链管理的能力直接影响企业由原来的供应链辅助地位向供应链核心地位转变的能力，进而影响OEM企业的转型升级。因此，OEM在供应链管理中，对供应商、营销网络的建设、生产流程的优化、仓储配送系统等的管理能力构成了OEM企业转型升级的重要影响因素。3.3.1OEM导入供应链管理的意义Christopher（1992）认为,21世纪企业的竞争将不再局限于企业和企业之间,而会扩展到供应链与供应链之间的竞争,竞争的结果会导致市场上只有供应链而没有企业的存在。通用电气体(GE)集团前CEO杰克.韦尔奇也曾经说过,如果一个企业不具备供应链运作上的竞争优势,就失去了参与竞争的意义。对于大多数OEM企业,为了保证其持续获利经营,并逐步实现向ODM/OBM的升级，除了维持在低人工成本以及生产和组装的质量,更需要累积在供应链方面的核心竞争力,持续优化OEM企业整体运作流程（刘宾阳，2006）。因此,OEM企业通过引入供应链方面的管理经验,能够实现供应链内各环节的整合,降低交易成本,提高服务质量,缩短交易时间,最终取得市场竞争优势,实现企业的成功转型升级。3.3.2供应链各环节的管理能力影响OEM企业转型升级的成败本文基于供应链管理的视角,对前人研究的成果进行归纳,认为影响OEM企业转型的因素大体可以分为五个方面的因素：供应商管理能力、生产管理能力、仓储配送能力、营销能力和信息流管理能力。1.供应商管理能力对于OEM企业来说，原材料采购是企业生产经营的起点,OEM企业产品是按照品牌商的订单进行生产,产品种类、数量以及交货时间都十分明确,OEM企业对于其供应商的要求也就十分简单:根据自身订单采购原材料,进行生产即可。同时,在原材料的采购过程中,供应商的选择也部分受到品牌商的限制,尤其是在涉及到知识产权保护的原配件时,品牌商甚至会跳过OEM生产企业,与供应商直接签订采购合同。然而，OEM企业要想从OEM成功转型至OBM,不能仅限于当前对供应商的管理水平。转型的进行要求企业自主对市场需求作出预测,在预测的基础上制定生产计划,然后进行原材料及配件的采购。同时，在转型升级后，也需要根据企业自身需要,制定供应商的选择策略,维护与供应商的战略合作关系。因此,是否拥有完整的供应商选择体系以及自主制定采购计划是企业转型成败的重要影响因素之一。2.生产管理能力在生产管理方面,OEM企业仅关注于产品制造、装配,可以利用廉价的劳动力取得比品牌商企业具有更强的成本优势,同时,企业可以通过为不同品牌商代理相似产品,产生规模效应,且由于产品相似度很高,不需要OEM企业的生产设备具有很强的柔性,设备投入成本也比较低。然而，OEM企业转型进程中，逐步开展自主产品设计必然会增加产品生产的品类,要求逐渐完善产品系列。因此,大批量代工也逐渐变为小批量多批次生产,生产线的柔性会有明显提高。由此可见,生产管理中产品设计能力和产品线柔性的提升也是是影响企业转型的重要因素。3.仓储配送能力OEM企业产品装配完成后,通过直接运输,绕过仓库和配送中心,可以直接把产品送到品牌销售商的仓库内,有的甚至是品牌商直接到工厂提取货物,OEM企业不需要支付仓储和配送费用。而在转型升级中的OEM企业在逐步开展自主品牌建设。为了提高交货及时率和避免产品销售中断的风险,必然需要仓储一部分产品作为库存商品,并通过建立自有配送网络或与第三方物流企业合作,保障自有品牌的产品能够及时转移到销售终端。因此,仓储和配送能力是企业成功转型的重要影响因素。4.营销能力OEM企业仅仅需要按时按质完成品牌商给予的订单,把营销注意力集中在对大型品牌商,对客户的依赖程度较高,某一个客户的损失,都可能带来企业业绩的大幅下滑。因此,被动的品牌商采购拉动、产品销售依赖于购买商是OEM企业的销售特点。而在向OBM转型的企业则不再仅仅局限于把产品销售给原有的大客户,而是面对整个市场,销售自有品牌的产品,拥有自己的销售网络。同时,OBM企业需要对市场有更深刻的把握,除了完成客户的订单以外,更要考虑市场未来的发展方向,走在市场的前面。由此可见,营销能力也是企业成功转型的重要影响因素。5.信息流管理能力供应链中的信息连接着供应链这个大组织中的各个节点企业,信息的传递形成信息流。信息流是商流、物流和资金流的沟通和传递,是商流、物流和资金流的共同支撑力量。未进行转型前的OEM企业从品牌厂商处获得产品生产信息，包括产品的规格、数量及所需的原材料品种，待生产完成后，直接将成品发送至品牌厂商或其下游合作伙伴，整个过程中，OEM企业不主动获取顾客需求信息，而仅根据订单安排生产计划。而进行向OBM转型的OEM企业，则需要时刻把握市场需求，根据市场需求信息迅速做出反应，根据产品的市场预测向供应商采购原材料，以便及时向市场提供能够满足需求的产品，逐步在市场中建立知名度。同时，在将企业产品通过物流配送至市场的过程中，也需要紧密跟踪物流信息，这就要求企业要建立有效的信息管理系统，将市场需求、供应商的原材料供应以及物流信息有效链接起来，以实现向OBM的成功转型。四.案例分析本文选取一个通过有效的供应链管理成功实现转型升级的OEM企业案例，来论证上一部分中所提出的供应链管理中五个环节对企业升级的影响作用。通过相关二手资料的收集，本文选取了浙江省魔杰电子股份有限公司转型案例，原因在于该公司是相对较为典型的OEM企业,其转型经历了ODM再到OBM,具有转型升级路径的代表性，另外，该公司具备一定规模,具有研究的现实意义。4.1公司概况4.1.1公司基本概况浙江魔杰电子股份有限公司成立于2001年，至今已有十余年的历史。坐落于沪昆高速公路（G60）嘉善出口处，地处中国经济中枢长江三角洲中心地带，交通便利，具有与沪杭同城的区位优势。公司是一家集多媒体音箱、新兴音箱、蓝牙产品设计、研发、制造和销售为一体的高新技术企业,一直以来专注于为国际大客户提供一站式和全方位的OEM和ODM服务，先后与苹果、罗技、飞利浦、创新等国际知名厂商建立了长期合作伙伴关系。公司产品远销欧美、东南亚等国家和地区，并已成功入驻沃尔玛、家乐福、百思买等全球各大卖场及大型国际连锁超市。2010年公司创立自主品牌——魔杰，正式进军国内市场公司注重国内外先进生产技术及设备的引进，配置先进的全套木工加工机械、全自动注塑机、SMT贴片机和AI插件机等一系列自动化设备，拥有注塑、喷印、木工、喇叭、PCBA、成品组装等30多条自动化流水线，年产能800万套整机。魔杰公司在发展过程中,建立了比较科学和规范的法人治理结构,包括股东大会、董事会、监事会、独立董事和董事会秘书制度等。公司设总经理1名,负责日常经营管理工作。公司董事会下设战略投资委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、审计委员会等。并且公司已经设有采购部、财务部、销售部、国内事业部、生产部、研发部、工程部等12个部门。4.1.2公司主要业务环节1.釆购:主要是对包括变压器、线材、集成电路板、注塑料等对产品零配件生产的原材料,以及在进行最后包装使用的彩盒,说明书的采购；2.零配件生产:公司产品的零配件基本自主生产,即包括集成电路卡等技术密集型零配件,也包括塑料件和包装木箱等传统零配件的生产,通过自主生产,公司能够有效降低产品的质量,控制产品的成本；3.整机组装:按照顾客要求或者自主设计方案对音箱和耳机进行组装,采用人工流水线作业,可以根据线上人数控制单条流水线的产量；4.测试/检验:M公司对所有产品实行百分之百全部检验,不合格的产品会重新返修。公司目前拥有国内领先的质量测试/检验技术和经验,能够快速应用到新建项目中,更好的控制产品质量；5.包装入库:将合格的产品按照顾客要求,对产品进行贴牌或者使用自主品牌包装,检验合格后入库,不合格产品返工；6.发货:根据订单及时发货。4.1.3魔杰从OEM到ODM/OBM的升级过程时间经营模式概括2001--2004OEM初生的魔杰主要业务是给各大品牌进行产品代工，并专注于不断的完善产品质量2004--2007OEM--ODM凭借多年OEM的经验，广招社会人才，成立设计部门终于走上ODM——集设计研发生产于一体的经营模式2007--2011ODM--OBM魔杰逐步创立自主品牌，在国内市场的知名度不断提升2011至今ODM/OBM创立自主品牌“魔杰”，从音箱设计到耳机设计，从代工到自主销售，魔杰自我完善4.2公司所处的行业供应链概况4.2.1多媒体音频行业供应链流程随着的电子制造产业不断发展和市场竞争激烈程度的提高,电子制造业包括消费类电子音频产品出现了品牌商和电子制造外包服务商的专业分工格局。消费类电子产品的知名厂商为达到扩大市场份额、有效降低生产成本、迅速扩大产品产能、缩短新品开发时间等目的,逐步将产品的生产制造和开发设计等工作外包给其他企业完成,而自身开始将发展重点逐步移向品牌经营与渠道建设。目前电子音频产品制造外包业务的模式主要包括OEM模式、ODM模式和EMS模式。随着电子制造外包运作模式的日趋成熟,电子制造外包业务从初级的OEM模式一直发展到除品牌销售以外的所有其他环节。电子制造外包业务的流程图示如下:4.2.2多媒体音频行业OEM供应链管理在多媒体音频行业OEM关系中,多数企业并不是只为一家品牌商提供贴牌服务,同样的,一个品牌商也不会把所有的订单交给一家OEM企业生产,一方面,与较多的上下游企业进行合作,可以有效的避免风险,不把鸡蛋放到一个篮子里；另一方面,复杂的供销管理也使得多媒体音频行业的供应链管理更为复杂。4.3魔杰公司在业务升级中供应链管理的影响作用魔杰公司多年来为多媒体音频行业内知名品牌提供ODM服务,使公司获得了丰富的高端客户ODM开发制造经验,并形成了独立完善的新客户开发和维护体系。在企业转型过程中,公司逐步架构了从供应商选取、采购、生产、仓储配送等成熟的供应链管理体系,并使生产、销售、服务体系标准化、专业化、系统化。在该供应链管理体系的基础上,结合从ODM向OBM转型的具体问题,形成了一套符合自身需求的供应商、渠道和客户的开发、评估、导入、检索和维护体系。目前,公司自主品牌“魔杰牌"已经被市场所接受,企业业务升级转型基本完成。在转型升级的过程中,公司在多个方面进行了投资与改革,主要分为以下几个方面:4.3.1加强对供应商管理公司主要原材料为塑胶原料、中密度板、变压器、扬声器硬件、线材、纸箱、防震材料、集成块等,供应渠道主要为市场采购。公司在物资采购方面制定了严格的管理办法和业务操作流程,审慎选择材料供应商,外购件均由合作供应商提供,所提供的原材料和外购件质量可靠,已有多年的合作关系,保证原材料和零部件供应的及时、经济、高质和高效,供应渠道有保障。目前，公司的近70%的原材料供应主要来自惠州市锦湖实业、余姚市永佳经贸、东日电塑、东莞市赢聚电子和苏州飞宇印刷有限公司。4.3.2生产流程优化1.产品设计研发公司为完成向OBM的转型升级,不断加大技术研发投入力度,以确保公司的技术研发实力在同行业中保持领先水平。经过多年的发展,公司已形成一个包含产品ID概念设计、电路、扬声器、结构设计等较为全面稳定的核心研发团队,形成了较强的技术优势,公司目前已拥有多项实用新型技术专利和数十项外观设计专利,有力地提升了公司的核心竞争力。在M公司转型过程中,在上海设立独立的设计团队,以新产品工业设计团队为基础,邀请公司主要客户和供应商共同参与企业产品的设计,逐步构架完整的“需求一概念一产品一产品线一产业设计体系。2.生产制造公司拥有精良的制造工艺,是国内同行业较早达到RoHS指令要求的制造商之一。公司内部全面推行CIS企此形象识别系统,全面运行IS09001质量管理体系、QC080000危害物质控制体系、IS014001环境管理体系；同时,硬件方面,公司引进了包括X光荧光测试仪、盐雾试验机、高低温试验机等先进的质量检测设备,保证全面的的监测体系运行;通过积极有效地管理,公司将产品研发、资源采购、来料监管、工程生产、品质管控各个环节整合成了完善、规模化的生产体系,极大地提升了产品生产效率及产品品质。在规模化生产方面,拥有年产多媒体音频产品660万套的生产能力,在长三角地区首屈一指。而随着无线产业的导入,公司对全新的无线产品的架设也在快速进行。在保障产品多样性的同时,魔杰公司一如既往在保证产品的品质,在产能达标的基础上,通过技术研发改进原材料配比方案、设计更优化的生产工艺流程、采用最先进的机器设备以及运用科学先进的管理模式等来保证项目不断升级,为客户提供更好的产品与服务,保证公司健康持续得运营发展。4.3.3营销网络建设随着在多媒体音箱产品ODM业务逐渐成熟,魔杰公司决定以公司为平台开始拓展OBM业务,已初步建立“魔杰"品牌的营销网络体系。2011年,公司在原有营销规模的基础上,系统梳理整个营销网络,通过建立营销中心总部增加营销网络的管理职能,新建6个营销中心共同组成魔杰公司全球营销网络,提升公司营销能力。建设重点是在中国香港、美国地区建设海外营销办事处,主要对全球市场及美国重点海外客户开展销售开拓,主要包括市场、公关、销售等多项职能。渠道建设则建设了以营销中心总部、境内4个城市销售中心以及包括中国香港在内的2个海外办事处为业务拓展主体的全球营销网络渠道。实现了扩大公司业务规模,提高公司运作流程,降低运营成本,更好的满足各地区客户的需求的目的。全球营销网络建设的重点将是境内渠道的建设,以此扩大企业自主品牌的知名度,树立品牌形象。在搭建自有销售平台的同时,魔杰公司积极展开与国美、苏宁等传统消费渠道的合作,构建销售网络。通过渠道商的实体宣传,魔杰公司以最直接的宣传和销售自己的产品。另外,以淘宝、京东、卓越、新蛋等为代表的电商网站也成为公司产品销售的重要渠道之一,并且发展极为迅速。4.3.4建立仓储配送系统公司在营销中心总部建设中新建物控及信息管理中心,进行销售部门和生产相关部门的统筹协调,实现公司管理信息系统搭建及维护,达到公司物流管理及控制等目的。公司物控及信息管理中心根据客户需求,为客户提供不同物流功能或物流相关功能的组合服务,真正实现"一站式”的物流管理,通过物流信息平台,使得客户了解产品的在途状态,同时物流企业也可以实现对物流链的动态监控。同时,公司依托各个地区渠道销售网点开展宣传和销售活动,物流服务体系成为各个网点的相互联系的平台保障,高效合理的物流服务体系降低了产品运输的成本。物流中心的建设不仅要适应公司各个销售终端的最优化,而且能达到整体供应链条的最优化。4.3.5重视信息流管理魔杰公司为了更好的把握市场信息,公司在各个营销中心建立了信息管理职能机构,用于把握市场动态,快速获取市场信息和产品信息,实现客户之间的有效沟通,推进公司市场形象的建立和品牌建设,加强对国内外市场客户需求的深层次挖掘,以提高销售精细化程度。同时,通过与客户的沟通交流,帮助企业把握市场发展动态,寻找产品设计灵感。公司引入ERP系统,实时掌握公司的原材料库存、生产装配、成品仓储、产品配送信息。通过了解来自顾客的下游信息,准确确定公司自身库存水平；利用库存信息指导工厂的产品生产；利用工厂生产装备信息,控制供应商采购以及原材料库存水平,层层相扣,既降低了公司的库存水平,节约了成本,有能够及时满足市场需求,提高公司的美誉度。五.结束语当今的竞争已经不局限于企业与企业之间的竞争，而是已扩展到供应链与供应链之间的竞争。对于我国代工企业而言，若是想从OEM成功转型至OBM，必须重视企业对供应链的管理，逐步完善企业对供应商、生产流程、营销网络、仓储配送等环节之间的优化与协调，同时也应建设能够有效整合物流、资金流和信息流的企业信息管理平台，以实现企业内部以及企业与上下游企业之间的信息沟