中建总公司《十典九章》宣贯课件（汇编）

十典九章【中国建筑行为规范手册】一、宣贯《十典九章》的背景意义《中建信条》于2012年6月发布《十典九章》于2014年8月15日发布《十典九章》是《中建信条》的延伸，也是践行《中建信条》的行动指南。二、《十典九章》的具体内容“行为十典”“礼仪九章”二、《十典九章》的具体内容“行为十典”是对管理行为和员工习惯的倡导和要求；“礼仪九章”是中国建筑员工的礼仪规范，按照国际化公司的标准，阐述了员工在商务社交场合所应注意的礼仪及行为细节，是中国建筑员工提高职业修养、提升人际沟通技能、全面树立个人和企业形象的礼仪标准。品质至上专业敬业协同联动绿色人文清正豁达严守规范拼搏进取融合高效持续创新笃诚守信下页返回返回返回返回返回返回返回返回返回返回尊重平等尊重平等是我们与外界交往的核心原则。尊重平等的含义是尊重自己，尊重他人，平等相处，一视同仁。要求我们既热情友好，又不卑不亢。

我们应当尊重世界各地的习俗与禁忌。真诚宽容真诚宽容体现出我们的社交风范。在人际交往中，要真诚待人，容许他人有个人行动和独立进行自我判断的自由。真诚宽容要求我们既要言行一致，表里如一；又要豁达大度，善解人意。适度适宜

适度适宜要求我们在社会交往中一定要具体情况具体分析，因人、因事、因时、因地恰当处理。

应用礼仪时要注意把握分寸，大方得体。把握分寸是礼仪实践的最高技巧。运用礼仪时，做过了或者不到位，都不能正确地表达自己的敬人之意。自律自省

自律自省要求我们在社会交往中，严于律己，遵时守约，遵循规范，不断提高自身修养。

得体的仪表和举止源于良好的自我修养。每一位员工在对外交往中都代表着中国建筑，不仅体现着个人的见识和教养，也体现着企业的思维深度与文化厚度。协调

着装与场合相协调

办公场合，庄重典雅；社交场合，时尚个性；休闲场合，舒适自然。

在重要的场合以及国际交往中，女士以商务套装为宜，男士以西装为主。着装色彩协调商务场合着装颜色不能超过三种。在国际商务场合，男士着西装时，鞋、腰带、公文包以同色为宜，首选黑色。穿夹克、短袖衬衫时不能打领带，白袜和尼龙丝袜不能与西装搭配。

女士商务套装所搭配的衬衣以纯色、淡雅为佳。鞋的颜色最好与手提包一致，与衣服的颜色相协调。

饰物佩戴协调

饰物佩戴要符合当地的风俗习惯；身上的饰物应在三种之内，每一种不多于两件；饰物的质地色彩要相同，款式要协调，要与服装以及其他配饰协调。有序

有序握手

尊者居先。上下级之间，上级伸手后，下级才能接握；长辈与晚辈之间，长辈伸手后，晚辈才能伸手相握；男士和女士之间，女士伸手后，男士才能伸手相握。客人到达时，主人先伸手；道别时客人先伸手。

有序介绍

尊者居后。为他人介绍时，先介绍职位低者，后介绍职位高者；先介绍晚辈，后介绍长辈；先介绍男士，后介绍女士。接待客人时，主人先做介绍。接待贵宾时，一般应由东道主一方职务最高者出面做介绍。

自我介绍不能缺少的四要素是单位、部门、

职务、姓名。有序有序乘梯

乘用平面移动式电梯与上下行的滚动式电梯时，要靠右侧，避免并排站立。

当陪同客人出入无人管理的升降式电梯时，陪同人员操控稳妥后，请客人先进先出；当陪同客人出入有人管理的升降式电梯时，应请客人先进先出。乘梯时尽量面朝电梯口站在电梯的尽头或两侧，且不要大声交谈和喧哗。有序引导

客人不认路的情况下，应在客人左前方1米到1.5米处带路，让客人靠右侧行走；如果所在地区为左侧通行，则方向相反，保证客人在里侧行走。如果客人熟悉道路，则把选择前进方向的权利让给对方。有序有序就座

请长辈、客人、领导先坐先起。宴请座次：一般情况下面对正门的位置或距离正门最远的位置是主位。国际交往规则是右高左低，即主宾坐在主人右侧，宾主交叉就座。（我国政务场合以左为上，与国际惯例相反。除非在我国的政务场合，其他场合均同国际惯例。）

在主人或上级宣布散席之后，方能离开。

主席台座次：前排高于后排，中央高于两侧。在我国政务场合，左侧高于右侧；非政务场合遵循国际惯例，右侧高于左侧。

乘车座次：贵宾位置为司机后排的对角线之位，即副驾驶身后的位置。主人开车的时候，客人要坐在副驾驶位。适时

外事交往中适时赠送与接受礼品

一般选择当面赠送礼物，附上祝词和名片。接受礼品时，

要当面拆开并表示感谢。如果拒绝接受，要当即向送礼者说明原因。收到寄来的礼品，应及时回复、致谢。

送给外宾的礼品要注意包装，体现对等原则。

适时

适时接听和结束通话

接电话时，尽量铃响不过三声，首先自报身份，“您好，中国建筑”、“您好，某某部门”等；结束通话时，由对方、客户先行挂机为宜。

适时

适时通过面部表情表达情感

在向对方问候、致意、握手、道别时，要注视对方，面带微笑，大方得体。交谈中，应适时与对方保持目光接触，不能回避对方目光或左顾右盼。规范

手机使用规范

在会议中、与别人洽谈或用餐时，关掉手机或调到静音状态，尽可能避免使用手机。

上述场合，需把手机放在随身携带的公文包、手提袋或上衣口袋里，不要拿在手里或放在桌子上。规范

称呼规范

在正式的官方交往中，称主要职务；对专家学者或学术方面有造诣的人士，称学术头衔；其他场合可以泛尊称，如先生、夫人、女士等。规范

名片使用规范

接受名片，一般要双手接过。拿到别人的名片要认真阅览，妥善收放，切忌忘记带走。会议规范遵守会议的着装、纪律要求。会议期间避免大声喧哗、开小会、随意说笑等行为；手机需关机或静音，尽量不在会场内接打电话。提前熟悉会议主题和议程。参会时一定要准时到场并严格遵守发言时长规定。随俗

宴请时随俗

请客人吃饭要询问客人的饮食禁忌。注意餐具摆放禁忌，比如不要把茶壶嘴对着别人摆放，不能把筷子随意十字交叉等。肢体语言随俗注意不同国家、民族、地域、宗教独特的肢体语言，尤其注意头、手等部位不要冒犯对方的禁忌。交谈话题随俗交谈时尊重个人隐私，视熟悉程度选择恰当话题，一般回避宗教、收入、年龄等话题。

第一，要认真学习《十典九章》，各级党组织要迅速展开，党委书记要带头宣贯。目前，工业安装公司、安装公司、武汉绿地项目都已经开展了《十典九章》的宣贯学习活动，制作了宣传栏和宣传板，工业安装公司还自行印制了口袋书，保证分公司人手一本进行学习，这一点值得鼓励。安装公司的学习方式多样、新颖，也非常好。第二，千里之行，始于足下。践行《十典九章》，还需要我们广大职工在日常行为规范中自觉学习，严格要求自己，以身作则，践行规范，打造中国建筑员工的良好形象。两点要求：EPC总承包

与

复杂项目管理EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批评指正。性相近，习相远中国文化就是一部管理哲学中国人从小就在学习管理在中国社会，人人都懂管理修身、齐家、治国、平天下习学的重要性EPC总承包与复杂项目管理管理环境运行规律体系要求现实风险管理对策长治久安交流的主体内容求和EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的管理对接图工作程序图EPC总承包与复杂项目管理交流达到的目的EPC管理模式是未来工程建设管理模式的必然趋势现代工程管理是信息化流水线式管理EPC总承包与复杂项目管理一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理多重选择与规律意识传统管理模式的挑战观念先进是进步的动力观念的落后是最大落后一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言禁堵赌疏理事故源于第一张多米诺骨牌倒下防止第一张多米诺骨牌倒下一、引言1、禁难止，怎么办？2、我们是否应该找一找如何避免的规律呢？3、避免事故是否一靠技术，二靠管理？4、如何才能远离事故？5、我们思想认识还存在哪些薄弱环节？管理的出路？一、引言堵赌禁一、引言疏理一、引言我们的管理现状防火救火安定人心缓和矛盾降低矛盾工程总承包管理就是在人力资源限制和市场环境限制条件下的风险管理一、引言守株待兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，触株折颈而死，因释其耒而守株，冀复得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。EPC总承包商的职责完成自己的工作？管理供应商？管理分包商？EPC总承包模式的管理规律是什么？EPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？EPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？从经验中找规律是根据经验办事还是根据规律办事？及时总结经验一、引言1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？2、事故责任人为什么就没有认清责任？3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗?4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故?5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章?7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又追悔莫及?8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？10、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？一、引言一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程为什么三个和尚没有水吃，是否管理出了问题？三个和尚都希望有水吃三个和尚中的每一个，都不希望比其他和尚为了吃水而付出更多——责任均衡，难于分配在责任均衡机制下，三个和尚缺乏责任分配机制，导致没有水吃份内之事命题分析不利后果弄水吃是三个和尚份内之事，为什么三个和尚没水吃？过错二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程AA、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住一座庙，B、C、D是一个合住一座庙如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是谁？水BCD命题两座庙与四和尚二、EPC工程总承包的项目管理过程AB、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下，获取水的优势低于A！水BCD命题二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果只有一套取水工具最有可能获得水的是谁？二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚不同的措施会有不同的结果如果A负出的代价是100，B与C负出的代价各为60共为120，D、E、F负出的代价各为20共为60，获得水的是B与C如何组合才能取得优势？二、EPC工程总承包的项目管理过程A水命题DEFBC三座庙与六和尚水A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果有两套取水工具最有可能获得水的是谁？有多少答案？如果加上管理因素就是一个复杂的选择问题二、EPC工程总承包的项目管理过程三个和尚——协调排队效率降低解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案可以解决吃水问题八十年代北京排队买大白菜二、EPC工程总承包的项目管理过程劳动生产力低下三个和尚——协调分责任效率提高解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案可以解决吃水问题，不是最优化方案1978年以前，安徽省凤阳县小岗村，只有20户人家100多人，是全县有名的贫困村。1978年11月底的一个夜晚，18位农民神情严峻地立下“生死状”，在一张秘密契约上一一按上了鲜红的手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改革序幕，由此载入史册。二、EPC工程总承包的项目管理过程三个和尚——协调分工提高效率解决三个和尚没水吃的方案之三——分工方案可以解决吃水问题现代超市二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、如何理解项目管理的责任？2、为什排队效率最低、包干次之，分工效率最高？3、为什么越是复杂的运作过程，越需有效的管理?4、如何管理流水生产线上的工作?5、谈一谈和尚与水的故事，对提高管理水平的关系？6、如何管理项目实施过程的各方责任?7、如何提高项目管理的效率?8、为什么三个和尚的效率最低，而一个和尚的效率最高？二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论责任与理性他人责任自己责任统一性二、EPC工程总承包的项目管理过程他人责任自己责任个体责任二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任缺乏自己责任狂热阴谋二、EPC工程总承包的项目管理过程去他人责任先天下之忧而忧后天下之乐而乐他人责任自己责任去自己责任共同责任集体责任去人化二、EPC工程总承包的项目管理过程非理性思维缺乏人的共同责任在缺乏对自己责任保护时就会被利用对自己不负责难对自己负责二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任的个体极力宣扬共同责任缺乏自己责任的个体极力迷信共同责任二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏他人责任的个体缺乏自己责任的个体集体二、EPC工程总承包的项目管理过程缺乏理性的组合体缺乏他人责任个体缺乏自己责任个体二、EPC工程总承包的项目管理过程希望现实与经济上濒临崩溃政治上迷信盛行社会上思想混乱缺乏理性的社会二、EPC工程总承包的项目管理过程混乱根源共同责任二、EPC工程总承包的项目管理过程文化大革命离我们远吗？1978年5月11日，《光明日报》发表特约评论员文章《实践是检验真理的唯一标准》。指出：检验真理的标准只能是社会实践，任何理论都要不断接受实践的检验。这是从根本理论上对“两个凡是”的否定。这篇文章在全党引起了强烈反响，同时也遭到一些人的非议和谴责，从而引发了一场关于真理标准问题的全国性大讨论。上图：1979年《实践是检验真理的唯一标准》的初稿作者胡福明在南京大学哲学系讲课。下图：刊有《实践是检验真理的唯一标准》文章的《光明日报》和修改过的清样。解放思想，实事求是二、EPC工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？成功的密码1、改革开放2、对外开放3、解放思想4、体制问题5、二、EPC工程总承包的项目管理过程三十年改革开放成功密码？回归理性回归责任人们进行的所有活动，都与理性追求利益和理想有关二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、在项目管理过程中，为什么会产生共同责任？2、谈一谈共同责任对项目管理的危害3、能举例说明曾遇到过的共同责任实例吗?4、在项目管理实施过程中,是否还存在不理性的批斗现象?5、在EPC工程总承包的项目管理过程强调对自己负责,既是保护自己,也是在维护集体荣誉6、在项目管理过程如何才能起得他人的信任和支持?7、在项目管理过程中对他人负责,是否有利于降低管理成本?8、为什么我们希望和谐管理，而实际运行过程中存在种种矛盾？二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论经验管理文化管理科学管理成功赚钱实现自律低成本管理实践总结推广管理辩证法传授科学管理的过程道法儒不自由想自由获自由二、EPC工程总承包的项目管理过程追求自律寻求自律合理法不责众朽木难雕碌碌无为伯乐教相马伯乐教其所憎者相千里马，教其所爱者相驽马。千里之马时一，其利缓，驽马日售，其利急。此周书所谓“下言而上用者，惑也。”相千里马一是相术复杂，二是销售量少，所以难赚钱。相普通马一是相术简单，二是销售量大，所以好赚钱。赚钱简化科学地简化自发地简化复杂的东西不赚钱经验经验＋知识经验丰富盲动性低缺乏经验盲动性高传授到位盲动性低传授不到位盲动性高是挣工资还是获利润二、EPC工程总承包的项目管理过程系统化标准化模板化程序化科学简化简化的目的便于传授经验和知识降低培训成本，提高企业信誉把管理哲学变成管理科学道法儒把管理科学变成经验和知识二、EPC工程总承包的项目管理过程教条主义脱离具体实践经验主义把局部经验误认为普遍真理教育每一个同志热爱人民群众，细心地倾听群众的呼声；每到一地，就和那里的群众打成一片，不是高踞于群众之上，而是深入于群众之中；根据群众的觉悟程度，去启发和提高群众的觉悟，在群众出于内心自愿的原则之下，帮助群众逐步地组织起来，逐步地开展为当时当地内外环境所许可的一切必要的斗争。命令主义超过群众的觉悟程度，违反了群众自愿原则，害了急性病不断提高思想道德素质和科学文化素质不断提高劳动技能和创造才能充分发挥积极性主动性创造性儒家管理二、EPC工程总承包的项目管理过程工欲善其事必先利其器准备工作的重要性二、EPC工程总承包的项目管理过程管理把不合道理的人和事，通过一定的措施，使其符合道理把符合道理的人和事，通过一定的措施，防止其不符合道理管是措施理是标准二、EPC工程总承包的项目管理过程工程项目管理追求的目标管理和谐互利共赢安定长治久安合作共成二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论管理关键要素彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中，对管理的概念进行了深刻探讨，指出了传统组织构架理论面临现代管理复杂性和开放性的困境，认为组织的出发点不应停留在组织结构上而应关注基本功能单元，指出组织并不存在唯一正确或普遍适用的设计，每一个组织都必须围绕着适合本身的使命和战略的关键活动予以设计。管理的定义应是开放性的，应以管理的活动和目标为导向，即管理是指已识别出的各种关键要素的集合。内部管理项目管理过程管理二、EPC工程总承包的项目管理过程从管理的角度，开展工作对接，就要理解复杂化状态下，管理的定义。传统管理的定义，把事物看成一个整体的内部管理，没有明确如何才能开展有效对接。项目管理的定义，着重说明管理所涉及的知识，没有明确管理对接。过程管理的定义，着重说明管理所涉及的主要过程，并明确管理如何才能开展对接。复杂管理应采用过程管理的定义来理解管理。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程控制是管理的核心要素，没有控制要素的管理体系，必将难以有效运行郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡其鳖。卜子妻没有成功二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论先进环境先进管理先进技术先进装备先进理念成功目标二、EPC工程总承包的项目管理过程基本目标的追求是项目成功的基础二、EPC工程总承包的项目管理过程增值目标的追求是企业发展的保障一个典故：卫人嫁其女而教之曰：必私积聚，为人妇而出，常也。其女因私积聚，其姑以为多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程简单项目管理是指项目实施过程中只有且仅有两方开展项目管理，其他参与方对项目的影响很小，几乎可以不予考虑。目前简单项目管理只存在于小型项目的施工管理过程，例如，在施工图纸全部具备条件，施工场地全部具备条件，施工监理与施工承包商之间的管理。EPC工程总承包项目不具备简单项目管理条件，一般来说，EPC工程总承包项目为复杂项目管理。简单项目管理正如两个和尚抬水吃，管理关系相对单一，不需要特别的策划与设计。二、EPC工程总承包的项目管理过程复杂项目管理是指项目实施过程中，有三方或者三方以上的管理机构开展项目管理，根据不同的管理要素，形成多节点，交织式的管理。复杂项目管理由于管理节点多，交织式的管理，责任分配差异大，要发挥各管理节点优势需要进行专门的策划与设计。EPC工程总承包管理必须根据业主、EPC总承包商、分包商以及外部协作单位的管理需求，开展策划一设计，方能调动和发挥各管理节点在项目管理中的作用，避免三个和尚没水吃。二、EPC工程总承包的项目管理过程序号简单项目管理复杂项目管理1项目管理元素组合单一，组织之间目标差异小项目管理元素组合复杂，组织之间目标差异大2简单项目管理实施可分为设计、采办、制造、施工几个阶段进行，项目风险在组织过程中，逐渐识别，逐渐削减，项目不确定性小复杂项目管理采用设计、采办、制造、施工等阶段整体发包，由于前期工作深度有限，项目不确定性大，实施风险大，要求根据前期工作深度，采取相适应的管理方式，以规避管理风险3各参与组织相对独立，按照自已的方式实施项目管理通过项目管理元素的重组，系统化、程序化、标准化和模板化实施最优化管理4项目管理层次少，项目管理相对单一，项目管理风险小，组织之间冲突小随着项目管理层级越多，项目管理越复杂，实施风险就越大，引发组织之间冲突就越大5项目组织周期长，费用节省空间小项目组织周期短，费用节省空间大6对业主、监理单位管理水平要求低对业主、项目管理单位如PMC要求高，现有的监理模式不适应复杂项目管理7现存各种规章制度适用于简单项目管理，简单项目管理不需要特别设计随着决策权力和任务内容组合之不同，项目管理规章制度，也要求不同，现存各种规章制度难于满足复杂项目管理的需要，采用复杂项目管理方式时，必须提前开展项目管理策划与设计8采用函数表示，没有中间变量采用复合函数表示，存在中间变量简单项目管理与复杂项目管理的区别二、EPC工程总承包的项目管理过程简单项目管理研究的核心内容是加强组织内部管理，提高组织效率与效益。复杂项目管理研究的核心内容是加强组织之间的管理，实现组织之间工作的有机衔接，提高整个项目的效率与效益。二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论复杂项目管理项目大型化和开放性工作内容的不确定性管理界面的不确定性资源传递的不确定性决策目标的不一致性合同执行的不确定性项目管理的复杂性削减不确定性盲人摸象没有一个人能完成项目管理全部工作没有一个人能设计的全部工作没有一个厂商能把项目物资供应完没有一个施工单位能把项目施工完没有一个项目投产与其他单位不关联克服混乱管理需求二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程长输管道管材供应管理一个风险管理过程系统化划分工作，网络化构筑体系，节点化履行职责，标准化开展作业，程序化实施管理，信息化一体运作。二、EPC工程总承包的项目管理过程系统化管理就是把一个项视为一个整体来进行管理，通过系统化的管理方法，达到整体优化的目标。长输管道管材管理涉及到业主、初步设计单位、物资采购单位、生产厂商、施工图或详细设计单位、中转站、施工单位、EPC、PMC等单位。管材管理的一个关键目标是确保原材制造进度、原材料运输进度、管材生产进度、管材运输进度、现场施工进度、设计变更进度相协调，最大限度地减少管材剩余量。系统化管理只有把涉及到管材供应的所有参与单位纳入到统一的管理之中，最大限度地调动各方的积极性，才能实现减少管材剩余量的目标。

二、EPC工程总承包的项目管理过程网络化管理就是根据管理需求，建立适当的管理联系，确保各系统有机运行。管材订货目标是根据初步设计来确定，而管材生产目标是根据实际需求来确定，现场施工过程中管材的需求目标最初是根据施工图或详细设计来确定，当长输管道线路工程完成80%时，管材的需求是根据线路工程剩余工程量、已生产管材量、尚需管材生产量进行综合平衡确定，而非单一的管理指标。网络化管理在项目管理过程中，总体目标是保持不变的，过程目标是根据总体目标要求，随着工程进展，进行动态调整，以实现各管理节点的优化管理与合理衔接。二、EPC工程总承包的项目管理过程节点化管理就是每一个参与机构都是在管理节点上独立运行。初步设计单位负责提供管道长度数据，供物资采购单位进行管材采购。物资采购单位根据业主委托，选择生产厂商。生产厂商根据订单和需求进行生产。施工图或详细设计单位提供相对准确的管材数理与规格，以修正管材生产。中转站负责管材的接卸和发放。施工单位负责管理运至现场并组织施工。节点化管理这些参与单位或机构都是在管材管理网络上独立运行。二、EPC工程总承包的项目管理过程标准化管理是网络化、节点化管理的基础，各网络节点之间的数据交换，只有采取标准化的格式，才能发挥各管理节点的作用，提高数据交换的效率。管材生产数量既可以用“吨”来表示，也可以用“米”来表示，如果用“吨”表示，就给施工单位安排生产造成了一定的不确定性，如果“米”来表示，施工单位就可以据此准确安排生产；而对原材料提供单位，如果用“米”表示，提供的信息就难以满足要求，一个单位或机构向外部发布信息，不只是报告自身的工作动态，还应考虑发布的信息如何才能满足其他管理节点需求。过程管理数据必须在系统化的原则下，进行标准化管理，才能保证一个项目的整体运行效率。标准化管理二、EPC工程总承包的项目管理过程程序化管理是化简各管理节点之间的联系，提高管理效率。例如，中转站和施工单位同属EPC项目部的管理之下，当设置适当的管理程序之后，中转站和施工单位之间就可以直接协调有关事务，而不必通过EPC项目部；管材生产厂商与中转站没有合同关系，如果有适当的管理程序，管材生产厂商与中转站之间就可以直接开展信息交流，方便管材生产厂商的发货与中转站接收的管理，即中转站代替业主履行接收义务。程序化管理通过建立管理程序可以突破目前合同双方执行的颈瓶，实现合同第三方履行，适应网络化管理需求。二、EPC工程总承包的项目管理过程信息化管理是现代工程管理的基础，通过各环节管材信息的发布，为每一个管理节点工作提供了支持，施工单位根据管材状况来组织生产，中转站根据现场管材储备情况组织合理发货，EPC、PMC分析管材动态，协助业主组织平衡管材生产。通过信息管理系统，把各管理节点有机地连接在一起，形成网络管理结构。信息化管理传统管理是点对点的单线联络，现代管理是点对点的网状联络，如果把传统管理比做地下党，那么，现代工程管理就如同蜘蛛网。二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验A、奖励掌帽的，惩罚掌衣的B、惩罚掌衣的，对掌帽的不惩罚C、奖励掌帽的，对掌衣的不惩罚D、惩罚掌帽的，也惩罚掌衣的《韩非子》中有一典故：韩昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的担心他着凉，拿衣服盖在他身上，韩昭王醒后说：“谁替我加盖衣服”，左右说：“是掌帽的”。有四个答案供韩昭王的选择，即：二、EPC工程总承包的项目管理过程控制是主体责任人根据管理权限，针对管理行为，向管辖对象发出的不调整与调整资源的通知或指令，或者被管理对象向主体责任人发出请示或报告，由主体责任人做出不许可或许可的批准。

控制依权，即应依照规定的管理权限发出，没有控制权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有控制权限的人员组织实施，没有控制权限的管理人员，不应越权影响他人行使控制活动。控制权随着合同的签订而转移，每一控制点的被控制者只应有唯一控制者，如果有两个或两个以上的控制者，就会造成管理不和谐。控制权分解有两种情形，直接分解，接收控制权者承担全部责任，授权分解，接收控制权者，只承担部分过错责任。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程监督是指对执行过程有效性的评估，依据计划、标准或管理文件对执行过程的检查、评审和报告，是为控制提供管理依据。监督依势，即监督过程应是根据管理层次，依靠控制权人之势，由上向下监督，没有管理权势的人员，不应履行监督职责，没有监督权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有监督权限的人员组织实施。监督者没有资源组织协调权，即监督者不得越权调动被管辖对象的资源。

二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程确认是指依据规定，对可交付成果的交接检查验收管理，参与交接的各方按照规定的程序和界面管理权限，履行交接或见证的活动。

在多重确认过程中，确认必须按照规定的程序依次进行，否则，中间确认过程会造成中间主体责任人缺位，而使得中间确认不可靠。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、确认是控制的伴生权2、确认者必须有控制者授权3、确认者必须按控制权分解后的顺序进行确认4、确认必须按照标准规范要求进行确认二、EPC工程总承包的项目管理过程协调是组织间为了共同利益或目标做出的适应现实需求的一种妥协，通过局部调整，促进组织间工作的协同与配合，保证整体目标的实现。协调的实现取决于合同和组织关联的主体责任人利益，下列情形应重点做好协调工作：1、对多方有利；2、对主体责任人不利，但合同有规定；3、对主体责任人有利，但对局部承包人不利；4、对总体有利，对局部有利；5、对总体有利，但对局部不利。二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、协调是控制的伴生权2、协调者必须有控制者授权二、EPC工程总承包的项目管理过程考核是管理执行层行驶管理权限的体现，发挥执行层在项目管理过程中的作用，促进被管理对象认清责任和履行责任。考核是针对被管理对象不调整、不执行或不作为而采取的一种事先约定的风险约束管理措施，未经事先约定的内容，不得行驶考核权。考核是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约束与保障措施，没有考核，控制、监督、确认和协调措施就难以顺利实施。二、EPC工程总承包的项目管理过程考核必须依据合同约定进行，考核信息源于管理过程中的控制信息、监督信息和确认信息和协调信息。在项目管理过程中的考核工作主要是针对管理网络上的管理节点，根据承担的责任，按照本位管理的原则，实施考核。二、EPC工程总承包的项目管理过程小试验体会一下1、考核是控制的伴生权2、考核者须有控制者授权3、考核不能越过下层控制者控制权分解后，会伴生监督、确认、协调、考核等管理要素，这些管理要素的运行与衔接规律是什么？二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程二、EPC工程总承包的项目管理过程一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理三、EPC工程总承包相关的管理文件管理文件不是越多越好不是越少越好而是适当最好经验多文件就应该少经验少文件就应该多三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件不同的项目有不同的EPC工程总承包管理文件但一个EPC项目应该有：一个项目管理手册——最好一个人编一套程序文件——最好一个主编一个系列与程序文件对应的作业文件——最好大家参与编三、EPC工程总承包相关的管理文件典型的程序文件：1、招标投标程序文件2、设计管理程序文件3、物资管理程序文件4、施工管理程序文件5、分包商管理程序文件6、生产准备与投产管理程序文件7、计划管理程序文件8、QHSE管理程序文件9、预算、进度款支付与工程结算管理程序文件10、合同管理程序文件（违约、索赔等）11、外部协调管理程序12、风险管理程序文件13、绩效考核程序文件14、信息与沟通管理程序文件中国人写程序文件与作业文件的方式程序文件与作业文件合并写程序文件应注意与相关各方衔接三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件三、EPC工程总承包相关的管理文件讨论我们画过管理程序图吗？画管理程序图对我们的工作是否有帮助？谈一谈编制管理文件的体会三、EPC工程总承包相关的管理文件一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构说明：ABC安全的朋友们收集于网络；版权作者所有,致谢；3.更多资源请扫右侧二维码关注公众号微信最高级群已发2400+PPT5.4Ｔ+的HSEF资料！4.还不在abc安全微信群中的朋友请点击

5.或者直接扫描左侧二维码入微信群;!!!已经在ABC安全微信群中的不要扫!!!为什么设计的管理体系在实际运行过程中会产生变化？四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论北京兴油工程项目管理有限公司在项目管理实践中，对项目管理策划进行了不断的探索和总结，提出了项目管理策划的八项原则。对业主、PMC、EPC、分包商以及其他参与方的管理工作实施全过程整体策划，照顾彼此关切，谋求互利共赢，实现统筹兼顾，科学发展。通过开展项目管理策划工作，提升了PMC的形象和地位，为业主项目管理提供了强有力的支持，为EPC的深入开展提供了管理基础。四、EPC工程总承包的项目组织结构1、主体责任唯一性原则每一个参与组织，对于每一个项目管理要素，只允许有唯一的主体责任人。若存在两个或两个以上的主体责任人时，如果其中一人不作为，就会造成职责不清，责任不明，相互扯皮现象。因此，应对该项目管理要素进一步细化，或者归集，直到有唯一的主体责任人。

四、EPC工程总承包的项目组织结构2、亲属相隐原则亲属相隐就是一个组织内部（如设计、施工单位等）存在希望传递对该组织有利信息，避免传递对该组织不利信息倾向的现象。复杂项目管理策划时，应承认这一客观现象，信息是项目管理的基础和前提，项目管理要素重组应保证信息传递对该组织有利，避免不利而产生信息传递断链，当不能保证时，应设置独立的组织，保证项目有效运行。

四、EPC工程总承包的项目组织结构2、亲属相隐原则根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势，在授予合同监督权与控制权时，应考虑到行政棣属关系，避免亲属相隐现象。

四、EPC工程总承包的项目组织结构3、组织独立与协同原则项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过中，通过一定的管理措施予以解决。组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。其来源有三个方面，一是项目管理策划不合理，使组织不具备独性；二是项目管理要素主体责任人对管理体系理解不到位，为了管理方便，自行对项目管理要素进行重组；三是项目管理要素组合不理，存在事实上的职责交叉四、EPC工程总承包的项目组织结构3、组织独立与协同原则四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则过程动态管理要素系统优化的方法是将过程动态管理要素涉及的共有特征如工作范围、履行职责、管理界面、执行程序和作业要求等。项目管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化方法如下：按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各参与组织之间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提高系统效率与效益。过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计提供基础，大型复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按照统一规定的信息流向和标准格式进行管理。四、EPC工程总承包的项目组织结构4、系统优化原则过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报批）、确认（审批）过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）、培训过程动态管理要素标准化过程系统管理要素程序化系统共性管理要素集约化系统优化四、EPC工程总承包的项目组织结构5、管理层次与效率效益原则大型复杂项目不同组织之间由各种对应关系，建立了错综复杂的联系，出现了各种类型的管理层和管理界面。同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间通过一定对应关系建立联系，组织之间管理与被管理关系形成了管理层次，管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称之为管理界面。一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响项目的系统效率与效益。四、EPC工程总承包的项目组织结构5、管理层次与效率效益原则四、EPC工程总承包的项目组织结构6、授权与控制平衡原则复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实现风险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗费资源，来分享业主利益。

授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。

一个项目尽管各参与组织彼此独立、利益彼此独立，但从整体而言，彼此利益又相互关联。四、EPC工程总承包的项目组织结构7、协调与工作清单一致性原则传统的管理方法是依据有关文件的规定，进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约定，随着参与组织越多，目标差异越大，协调难度就越大，办事效率就越低，对管理者要求也越高。协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作清单中各参与组织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清单一致原则，超前策划项目管理界面，有助于各参与组织自觉开展各项工作，减少协调工作量，提高项目管理效率与效益。四、EPC工程总承包的项目组织结构兰银输气管道工程PMC项目管理手册的管理界面示例大连液化天然气接收站工程管理界面设计的示例7、协调与工作清单一致性原则四、EPC工程总承包的项目组织结构8、绩效考核与工程款支付一致性原则采用绩效考核与工程款支付相结合，把影响工程管理的各个方面纳入考核范畴，事前与分包单位进行约定，建立彼此约束的管理机制。以往工程进度款支付主要与工程已完进度相连，尽管项目经理赋予各部门的签字确认权，这种权力对工程过程管理起到一定作用，但是对分包单位的管理难以起到明显的作用，而对设计单位几乎就没有作用。采用绩效考核与进度款支付结合方式，利用工程投资管理工作，把绩效考核与支付工程进度款与联系在一起，促进EPC提高管理水平。四、EPC工程总承包的项目组织结构8、绩效考核与工程款支付一致性原则1、进度计划总体完成率×进度计划月度完成率×EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款

。2、报验总体一次合格率×月度报验一次合格率×EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款。3、EPC总承包商当月应付款×（5%×（不符合项整改总数/不符合项总数））计取，其中一个百分点为一个扣减点。4、不符合项整改报验总体一次合格率×不符合项月度报验一次合格率×EPC总承包商当月应付款。5、EPC总承包商当月应付款的5%×（已回复通知、指令总数/发出通知、指令总数）计取，其中一个百分点为一个扣减点。6、EPC总承包商当月应付款×（5%×（未完成议决事项总数/应完成议决事项总数））计取，其中一个百分点为一个扣减点。四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构讨论1、为什么总是有人说EPC以包代管？2、为什么EPC工程总承包，总是让人感受到是E+P+C工程总承包？3、做过的EPC项目，出过EPC综合分析报告吗？4、分包商不听管理怎么办？5、EPC总承包与施工总承包的区别？6、为什么EPC总承包的责任要远高于施工承包？7、EPC总承包针对分包商出现的不符合品怎么办？8、如何应对业主与PMC的管理要求？四、EPC工程总承包的项目组织结构四、EPC工程总承包的项目组织结构1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对项目过程管理主要工作有：①EPC管理机构的设置。②EPC项目管理策划与管理文件的编制，建立项目管理、设计、采办、施工和投产优化管理方案和项目不确定性管理实施方案，制定合同外项目风险管理方案，充分调动各方积极性。③选定详细设计、物资采办和施工承包商。④开展对设计、采办、施工和投产试运机构的绩效考核工作。⑤项目实施过程中的信息管理。⑥对项目过程实施管理。⑦组织EPC范围内的项目风险识别与培训交流管理。⑧EPC外部取证的协调管理。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对设计过程管理主要工作有：①EPC应建立适应PMC对设计管理相适应的管理体系。②对设计过程实施管理，并负责外部协调的联络工作，为设计项目部工作创造条件。③负责实施设计优化和不确定性以及合同外设计的管理方案。④负责设计相关的各种取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC采办过程管理主要工作有：①EPC物资采办管理。②业主提供物资的管理。③分包商的物资采办管理。④中转站管理。⑤优化物流和不确定性以及合同外采办的管理方案，调动采办积极。⑥取证管理，与设备有关的取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对施工过程管理主要工作有：①EPC应建立适应PMC对施工管理相适应的管理体系。②对施工过程实施管理，并负责与业主、PMC的联络工作，为施工项目部工作创造条件。③实施不确定性以及合同外施工项目的管理方案，调动施工承包商的积极。④外协与外部取证管理，EPC负责临时用地的协调，配合业主开展永久征地的配合工作，负责站外系的协调工作，以及负责外部取证工作。五、EPC工程总承包各阶段职能任务EPC对试运投产过程管理主要工作有：①完成向生产运行单位移交管理权和相关资料。②负责EPC的外部取证工作。③编制投产方案。④组织试运投产工作。⑤调度权移交。五、EPC工程总承包各阶段职能任务讨论1、如何理解EPC总承包各阶段的职能与任务？2、EPC管理工作是独立的，还是与参与管理各方相衔接？3、仅做好EPC内部管理以及分包商管理，能满足PMC及业主要求吗？4、EPC的工作任务是否应理解为EPC及其分包商工作，EPC与PMC、业主的衔接管理工作，EPC与分司管理衔接工作，EPC与外部关联机构或单位和衔接工作？5、正确理解EPC的工作范围对EPC管理的作用？6、如何实现EPC与分包商之间管理的衔接？7、为什么分包商越管，EPC责任与任务越重？8、为什么总要让业主、PMC管我们，如何赢得管理主动权？五、EPC工程总承包各阶段职能任务一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突和融合EPC总承包与复杂项目管理六、EPC工程总承包项目的风险管理六、EPC工程总承包项目的风险管理1、少干一点，别人发现不了？2、少投入一点，别人会投入？3、干多干少一个样，不合格返工，还能挣钱？4、有风险，才能显出干部的水平，大家都不愿意做基础工作？5、为什么有我们知道省不了，却还要省？6、省了当时，却费了后事？7、还是管理没有方法？8、风险管理的出路在哪里？9、风险管理的指导思想是避免风险，还是认清责任，再避风险？10、两个步骤完成的事，为什么我们总想一步完成？六、EPC工程总承包项目的风险管理山西王家岭煤矿在透水之前，已有渗透迹象，在透水事故发生几小时前，现场已将渗水情况报告给地面管理部门，但没有引起管理部门的重视，结果，导致了特大事故的出现。对此事件做如下分析：现场监督部门已经按照“逢错必报”的原则，报告给地面管理部门。地面控制部门应该按照“有错必纠”的原则，制定对策，并组织实施。地下执行部门应该按照“知错必改”的原则，对存在的问题，按照技术规范与管理要求进行整改。就可以避免事故发生。六、EPC工程总承包项目的风险管理不符合项处置之所以没有最后得到落实，是地面控制部门应没坚持“有错必纠”，把渗水事件当成小事，习以为常，从而使不符合项管理链条出现断裂。执行部门没有认识到渗水与透水事件的量变与质变关系，把小错当成常态，没有坚持“知错必改”，把技术规范与管理要求当成不可能之事，或者，为了节约成本，追赶进度，无视不符合项的存在，结果，形成事故。技术规范一般来说是行业内专家编制而成，按技术规范作业，就是按业内专家要求作业，不按技术规范作业，根据个人经验进行操作，就可能没有考虑或者考虑风险不足，就可能面临危险，导致事故。管理要求是企业的应对风险的基本要求，不执行管理层的要求，同样，会导致风险。六、EPC工程总承包项目的风险管理“逢错必报”是监督者的职责，“有错必纠”是领导者的义务，“知错必改”是执行者的责任，只有三方责任人互动才能使不符合项管理真正落到实处，缺少任何一方，不符合项管理只能纸上谈兵。六、EPC工程总承包项目的风险管理思考题：1、不符合项管理是个人赛，还是接力赛，是个人赛有优势，还是接力赛有优势？2、没有领导支持，不符合项管理还能起到作用吗？3、如何发挥领导在不符合项管理中的作用？4、为什么不符合项管理难以持久，是认识不到位，还是领导支持不力？5、不符合项管理怎样才能得到领导支持？6、不符合项统计分析报告有用吗？是否做过不符合项统计分析报告？7、不符合项统计分析报告对领导的影响实践与体会？六、EPC工程总承包项目的风险管理8、不符合项交流是与执行层