中小型企业核心员工管理问题研究

引言(一)选题背景在全球经济一体化、信息化的背景下，企业面临的外部环境也在不断地发生着巨大的变革。美国经济学家舒尔茨曾估计：物质投入翻了4.5倍，利润翻了3.5倍，而人力翻了3.5倍，利润翻了17.5倍。可见，人力资本在企业发展中的重要地位。在竞争日趋激烈的竞争中，企业是否能够取得竞争优势，关键在于企业的核心能力。而企业的核心竞争力的形成、强弱以及是否能够持续发展取决于其自身的能力[2]。核心员工对公司的贡献与忠诚度是影响公司发展的重要因素。因此，对于核心人员的管理，也是越发的重视起来。如何留住企业的核心人才，激发其在企业中的竞争优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。当前，世界正处于一个环境瞬息万变、竞争激烈的新经济时代。人力资源在企业中也越发得到领导的重视，发现人力资源对企业的发展有极大的作用。核心员工就是人力资源中极其重要的一部分，所以核心员工现在成为各大企业的觊觎的对象，导致核心员工流失越发频繁出现。虽然一定的员工离职可以帮企业从人才市场已经“新鲜血液”，促进人才的“更新换代”，但是核心员工的离职会给企业带来极大的危害。它不仅给企业造成人力资源的流失，还需要重新招聘和培训新员工，增加了人工成本，还可能导致重要客户或核心技术的披露，队伍士气低落，对企业形象在外界的打击等不利影响。管理公司的人力资源。作为企业的人力资源经理，他们可以采取各种形式和手段来尽可能地提高他们的吸引力和保持他们的脚，包括通过不同的物质和无形的鼓励措施。其中，工资管理是人力资源管理的主要活动之一，利用工资来激励员工，最大限度地发挥其作用，工资管理的主要工作是如何最大限度地收回工资，鼓励积累人力资本，吸引更多的人力资本。激励机制，包括鼓励、鼓励、鼓励等。目前，我们的工资体系仍有一些问题，主要是由于总体工资水平较低，激励不足，与欧美国家存在较大差异，亚洲与一些较有利的国家存在较大差异。经济状况，包括国家最发达的地区;工资结构不合理;工人激励制度。(二)选题意义中小企业是一个典型的知识密集、个体密集的企业，很多专家和学者都对其进行了大量的理论研究，但是由于中小企业自身的特点，导致其缺乏足够的针对性和针对性。因此，对我国中小企业的激励问题进行科学、创新的研究，是一个十分复杂的过程。(三)研究内容以文献资料为基础，对有关文献进行整理，以事实为基础，采取科学、实际的研究方法。该项目通过多种渠道收集相关文献，查阅了国内外相关的相关文献，并参考了相关的相关文献，并参考了相关的相关文件、数据等。本文通过对国内外学者对这一问题的全面了解，对我国企业核心员工管理存在的问题进行了深入的探讨。一、相关理论与研究综述(一)相关理论1.双因子理论双重因子是指在企业中对员工的健康影响与激励。健康因素一般是指工作环境，例如工作环境，管理，员工关系等。若能符合上述要素，则能使员工满意，即能消除员工的不满情绪；而动机与健康要素则是截然不同的，而激励与提升员工的满意度，则能大大提升员工的工作积极性，进而提升工作效率。2强化激励理论这个学说相信，人们的行动受到了外界的影响。人们的行为不仅受到他们过去的学习的影响，而且，如果某个人由于其行为而受到奖赏(积极加强)，他还可以反复进行；如果没有人认同，或造成了不好的结果，则会将其视为不被承认(负面加强或处罚)，一般情况下，他会立刻终止，但并不保证处罚会彻底消除。(二)文献回顾BrianD.Knox(2020)发现，把CEO们的精力放在企业的长远业绩上的奖励与更大范围的员工志愿者项目(也受到了目前的工人生产率的影响)有很大的关系。FinkJennifer、ZabawaBarbara、ChoppSarah(2020)等使用了统计和统计分析系统中的逻辑回归。收入对于员工是否需要参加或公布健康资讯并无明显的影响。但是，收入对于员工在提高员工的健康上扮演积极角色这一观念起到了很大的作用。SchwatkaNatalieV,SinclairRobert(2020)等采用自我决策理论，对不同小型公司的工作安全和健康环境和行为的影响进行了评价。J.S.Adams(2020)等的研究结果显示，绿色变革型的领导者对员工的绿色内在动力和绿色创意具有重要的影响，他们生产清洁、绿色产品和服务。而且，将两者之间的联系，看得清清楚楚。所以，企业的领导者应当鼓励员工对环境友好、可持续发展的产品和服务进行革新。D.C.麦克克莱兰(2020)等人的研究结果显示，在创业过程中，自我效能可以直接影响到雇佣的风险。同时，也会对员工的个人经营和分享收益的期望产生影响。这对那些想要激发他们的员工去冒险的经理们也有很大的实用价值。自从九十年代以来，国外的一些经济学理论逐渐的传入了我们的视野，并且在国内也渐渐的被采纳，相关的学者们也在做着相应的研究，而在这方面，我们的研究对象也不仅仅局限于普通的员工，而是涉及到了知识和专业的人才。《发展优秀心理学领域下企业工作人员鼓励体系的创新》中，李金鑫(2019)指出：“最有效的激励因素是个人成长、主要工作目标、工作业绩、财富”。张思思(2019)在其《企业员工激励模式探讨》一书中，就我国目前的经济形势、当前形势下的企业内部管理、控制人才流失、激励员工、增强员工对公司的忠诚、工作热情等问题进行了深入的研究，并就如何构建一个完善的激励机制提出了一些建设性的意见和建议。吴国锋，李梅，刘秀勤(2019)三名学者在《员工激励与工作业绩评价之间的关系》中发表了自己的看法。在FPA的影响下，通有应，是上激励与工作同时起作用，并且对不同岗位的不同工作人激励形式，能够使工作人员在工作当中产生相应的回报，是激励与工作共同产生作用，并对不同岗位的不同工作人利用上述理论进行激励，可以起到不同的效果。张荣明(2019)《中小型企业员工激励机制的路径探析》认为，目前我国中小企业在发展过程中，工作人员的激励机制还不健全，导致其工作积极性和个人价值无法充分发挥。而在现代企业发展的过程中，要想让员工的工作热情得到充分的发挥，就必须要通过科学的管理制度来保证员工的工作热情。姜小海(2019)在《互联网企业管理中的B上B确’我压现有百家企业员工激励体系中的根本问题，根作用，对其政策的具体实施方法进行深入的解误，为明佣丁化相光有业人员提供借鉴。"根据自己的丰富经验，提出了一些合理的完善措施，以供有关专家借鉴。二、核心员工概念的界定核心员工的定义历来为学术界所关注，不少学者从不同的视角对其定义进行了研究。有些学者认为，核心员工是指公司的高管、技术专家，包括CEO、CFO等；也有人认为，核心员工就是从事技术创新、产品销售等方面的工作；但也有人将核心员工定义为“供少于求”，这些人一旦进入公司，就会成为公司的核心员工，为公司做出重要的贡献。(一)核心员工的界定总体来说，核心员工是面向普通员工的。核心人员是指拥有公司核心业务，拥有专业技术，控制关键资源的人员，可以帮助公司管理人员提高经营能力，管理业务能力，防范经营风险，或协助公司达到公司的战略目标，保持和提高公司的竞争优势，在生产经营中起到不可替代的作用。其含义主要分为两个层面：第一，核心员工为公司做出了最大的贡献，也就是为公司的业绩做出了最大的贡献。他们通常人数不多，但是在公司的核心领导岗位上，或者掌握着公司的核心技术，在公司的发展中扮演着举足轻重的角色。第二，核心员工对公司的忠诚程度很高，且对公司的贡献很大，可以被替换的可能性很低。随着企业的迅速发展，企业的核心人员作为企业的灵魂和支柱，在企业生产经营、技术进步、改革发展中起着举足轻重的作用。(二)核心人员的特点美国沃顿大学人力资源部经理彼特·卡普里教授指出，公司最应该保留的核心员工，如核心经理和技术人员，这些人与公司的利润和创造价值息息相关。可见，作为对公司发展有着深刻影响的核心员工，核心员工具有如下特点：核心员工掌握、创造和发展核心技术，并不断提升公司的技术和管理水平。核心员工所处的特殊职位是公司的重要组成部分，因而对公司的价值创造最大，对扩大公司的市场份额、社会认同度、增加公司的经济效益起到了最大的作用。在思想、精神层面上，核心员工对公司的忠诚和对公司文化的认同，并在工作中表现出强烈的自我牺牲精神。核心人员具备普通职工所没有的品质特性，例如：高级管理人员、高级技术人员、核心研发人员。核心员工因其不可取代性而具有稀缺性。核心员工面临的工作环境往往多变、不确定性，工作方式、工作内容无法简单地重复，缺乏可供参考的参考，这些因素决定了员工的工作能力和学习能力。而对于核心员工而言，他们对于自身的知识、职业都有较高的追求，这也使其自身具有较强的主动学习欲望。随着市场经济的发展，人才的独立性和流动性越来越强，作为优秀的核心人员，其自身的市场需求也越来越大。这就使得核心员工的工作更具开放性。随着我国市场经济的不断发展，改革的深入，人们对物质生活、精神生活的需求、对自我价值的追求，越来越受到广大企业职工的欢迎和向往。这是一个进步与发展的时代。因为没有追求和期待，人类社会就没有前进的动力。与一般员工相比，公司的核心员工期望更高，需求层次更高。自我实现是人的成长和发展，发挥自己的潜能，实现自己的理想。与一般员工相比，企业的核心员工更加执着于自己的职业生涯，他们更加注重从工作中获得的成就感和满足感，并渴望获得社会的尊敬和认同。他们不再满足于消极地去做一般的事情，他们会持续地追求超越自己，将有挑战性的工作当作一种娱乐，并将达到具有挑战性的目标看作是一种自我实现的途径。核心员工在公司中的独立性和自主性很强，他们的文化和教育知识普遍较高，对信息的处理能力、知识的获取和运用能力都很强，所以，核心员工往往想要获得更多的工作自由和决策权。他们要做的不仅仅是重复的工作，还要在一个多变的、不完全确定的体系中，充分利用每个人的能力，来解决所有的问题，推动技术的发展，不断地更新产品和服务。企业是一种以赢利为宗旨的功利性组织，与其他社会组织相比，企业必须持续地创造价值。核心员工的知识、技能和在核心部门的重要位置上的突出地位，决定了其对公司价值的贡献要比普通员工高得多。(三)核心人员的作用就企业来说，一个核心人员的离开会产生很多的后果。正确处理核心人员的离去对企业的影响，是进行人力资源危机管理的先决条件。1、核心人员的离开，会使公司的商业秘密和技术外泄如果真的出现了这样的事情，肯定会对那些没有离开的人造成很大的负面影响，会让他们的士气受到很大的打击，甚至会让他们的士气受到很大的打击，如果他们选择了其他的公司，那么他们就会面临更大的压力。2核心人员的离开会造成重要职位的空缺因为核心员工掌握了公司所需的一些重要技术，而且他们的工作岗位是公司运行的重要环节，一旦离开，整个公司的运营链就会崩溃，如果不能及时找到合适的人选，这个职位就会在一段时间内出现空缺，对公司的经营产生很大的影响。当核心员工集体跳槽的时候，公司就会变成一具没有灵魂的“躯壳”，没有及时的补充，就会走向死亡。3核心人员离职对公司人力资源支出的影响核心员工的离开，必须由公司重新聘用或者已经找到的替代人才，而为了满足对其核心人才的需求，公司将会承担相应的招聘和培训成本。核心员工是一种稀缺的人才，企业要经过很长一段时间的教育和训练才能获得，而新进的员工也未必有能力去适应新的环境，这就是公司所要面对的风险与损失。三、我国企业核心人员激励问题研究对于核心员工，各个公司都采取了不同的激励措施，但是其效果并不理想。在企业中，尽管很多中小型企业在薪酬制度下仍有较大的缺憾。主要表现在：(一)缺少健全的科学激励机制我国大多数企业缺少专门的人力资源管理人才，特别是在人力资源管理体系不完善的情况下，没有对核心员工进行有效的激励。而在绩效考核、培训和薪酬制度等关键环节上，更是缺少公平、公正的保证。同时，对核心员工的业绩评估也不能做到公平公正，从而降低了其工作热情。(二)对核心人员的职业生涯管理工作的忽略当前，我国许多企业在用人上还停留在眼前，缺乏对其进行职业生涯规划与训练，甚至一些培训也仅仅是针对特定行业进行的。这就导致了企业核心人员的知识更新不能与时代同步，无法实现自身的职业发展。而核心员工的需求特点则说明，他们的工作目标并不只是追求高收入，而是追求个人的人力资本和事业发展。在知识经济时代，知识的价值若不及时补充和补充，将会迅速衰退。(三)不合理的激励机制目前，我国大多数企业对核心员工的激励机制存在着一些不合理的地方。1.强调物质奖励而忽略精神奖励在现代公司的激励体系中，人们往往只注重薪酬体系的设计，忽视了核心员工的其他物质需求，不知道他们最关心的是什么，也不知道他们最需要的是什么。但用钱来激发员工的积极性却是一把双刃剑，一方面，钱也许是最直接、最直接的刺激。因为大部分人都想拥有更多的钱，但是，从另一方面来说，钱却是最不可靠、最昂贵、最难以实施的奖励。因为增加一名员工的薪水通常会扰乱公司的整体薪酬系统，这会使其它员工感到不公正；另外，如果增加薪水，那么员工在工作一段时间后，仍有可能会选择离职。核心员工的动机主要是从工作中得到的内部价值和满意，而外在的激励如金钱的作用则是次要的。所以，企业一般都是以物质激励为主，缺少心理激励，这就造成了大部分员工尤其是对核心员工的工作责任心和归属感的缺失。2.股票与期权的严重缺乏激励国外的经验表明，股票和股票期权是一种可以有效降低员工流动的方法，但是，目前国内大多数公司实施股票期权和股票期权的范围还很小。在私营中小企业中，由于经营者缺乏对相关问题的理解，仅有一些发展良好的民营企业实施了股权激励，但绝大部分都没有实施。因为核心员工对公司的发展有很大的贡献，所以理当分享公司发展的成果。同时，为了公司的长期发展，公司还需要对这些员工进行股票或股票期权等激励措施，以增强他们对公司的责任感，为公司作出更大的贡献。(四)缺少对核心员工的不同激励每个人的需要都是不同的，很多管理者都很清楚，但是他们在工作中常常会犯错。如果他是一个喜欢挑战的人，他会给自己的下属分配一些有挑战性的任务。他相信，所有人都会接受这样的挑战。但是并不是每个人都能得到这样的鼓舞，有些人甚至会因此而沮丧，因为一旦完成不了这个任务，他们就会感觉到一种巨大的挫败感，让他们再也无法为公司效力，如果再这样下去，他们就会失去自信。企业对核心员工的激励应该遵循差异化的原则，而在激励机制上，存在着“雷同”现象，缺少差别化、个人化等特点，这就造成了针对不同岗位特点的核心人员缺乏针对性的激励机制。很多公司对核心人才价值、核心人才的需求等都没有进行评估和归类，而是采取了“一刀切”的办法。这就造成了对核心员工的不平等，这会让他们的工作效率受到很大的影响。(五)适当的制约与监测机制的缺失核心员工的激励问题一直是公司所关心的问题，而对其的制约与监管更是不容忽视。如果核心人员得到了应有的关注与照顾，而不进行适当的制约与监控，那么，在公司内就会产生一种凌驾于其官方地位之上的强大势力与组织，不仅会影响公司整体的竞争能力，还会使企业的竞争能力完全丧失。四、企业核心人员激励问题的成因(一)企业领导人缺乏激励机制企业的领导者在组织管理、协调、指挥等方面扮演着重要角色。美国学者麦格雷戈提出了“Y”学说，即“劳动是人类的本性，人不是天生的懒惰，而是因为人生的经历。”员工懒惰，冷漠，缺乏创造力，缺乏进取心，这是因为他们的管理方式和管理方式，而不是员工。A公司经理缺少动机。一些领导者认为自己是一个高高在上的统治者，他们只能命令员工，制定指标，而不能调动员工的积极性。员工表现优异，觉得这是他应得的，所以我就付钱。如果员工的工作表现不尽如人意，那么他就会暴跳如雷。这种只会惩罚而不会激励的行为，会让员工产生心理上的不平衡，从而影响到他们的工作热情。人才是公司最珍贵的资产，如果没有优秀的人才，那么整个公司就会被淘汰，更别说发展了。(二)不了解员工当前的需求员工是公司的命脉，一件产品从设计、研发、制作、大批量生产，都需要全体员工的努力。美国著名学者马斯洛的需求学说表明，每个人都有自己的需要，而且总是努力地去满足。要想达到自己的需求，而且有机会去实现，就必须要有员工的主动解决问题。马斯洛也注意到，那些已满足的需求已不能给人带来动力，因此，作为一个领导者，应该时时考虑他们当前的需求。A公司的领导者完全不知道他们的需求，而一些更注重他们的需求，却将他们视为一种礼物或者一项使命。要想更好的了解员工的基本能力，并掌握他们的全部知识，就必须知道他们现在的需求是什么。(三)紧张感运用不当的技术压力可以让员工集中精神，在工作中更有效率。一些国企的经理们将他们的工作压力过于大，有的国企的工作条件过于宽松，A公司就是后者。麦格雷戈的X学说指出，人天生就是懒惰的，对工作充满了憎恨，一旦有机会，他们就会选择回避。在没有压力的情况下，很容易产生“一份报纸一杯茶”的工作方式，从而造成了大量的人力资源浪费。如何利用压力来调整工作氛围，既是一种领导艺术，又是一种激励机制。(四)缺少适当的激励措施合理的激励机制是一种有效的激励机制。如何实施激励是一种知识，只要合理地使用，就可以达到理想的结果。如果使用不当，不但收效甚微，还可能造成不良影响。一些国企给特定的员工提供了丰厚的报酬，而对于特定的员工却表现出一种冷淡和吝啬的态度，一些公司很容易给他们一些奖金，而另一些公司却很长时间才能获得一个奖项，这都是不科学的。在一些国企，无论他们的业绩如何，他们的薪水每年都会增长。这种旱涝保收的现象十分普遍，特别是A公司等一些小国企，职工和经理们大多是熟人、亲戚、朋友，关系错综复杂，工资的多少取决于关系，而不是看能力、工作质量、人数。这样一来，很多人的热情就会被扼杀，所有人都会争先恐后地去结交。小国企之所以会陷入困境，原因很多，但最主要的原因还是缺乏有效的激励手段和落后的激励方式。(五)缺少物质激励说起奖励，人们通常会联想到物质奖励，而物质奖励则是一个人内在最根本的动机，但并非唯一的动机。毕竟，人们的生活，并不是为了物质。很多公司都相信，员工就是来赚钱的，工资越高，他们的动力就越大，所以只要给他们足够的钱，那么他们就会更加努力。但是，事实证明，仅仅给员工高薪，忽略了精神激励，不但需要付出高昂的代价，而且与期望存在一定的偏差，长期的高薪激励，并不能激发员工的工作热情，但如果长期的高薪，却会让企业付出更多的代价，并将其转化为健康因素，长此以往，员工的积极性还是提不高，且可能延误企业的发展契机。可见，企业不仅要以物质上的方式来激发员工的积极性，而且在物质上的激励也是无法取代的。A公司也是如此。四、完善激励机制和激励机制核心员工是公司的关键资源，如何对其进行有效的激励，并将其转化为企业的核心竞争力，是企业人力资源建设的一个重要内容。本文提出了加强对核心员工的激励和管理的对策：(一)建立健全激励与补偿制度企业要实现对核心员工的激励，必须建立起科学、有效的激励机制，这样才能使企业获得满意的绩效。其次，在工资层面，要构建一套具有科学性、竞争性的薪酬制度，以满足员工的物质需要，让他们能够在公司内得到充分的发展。1.建立科学的奖励制度在发展过程中，要对各类制度进行持续的规范，同时要建立健全激励机制。只有标准化的制度，才能使核心员工的激励机制更加公平、更加公平，从而使员工的行为得到合理的指导，从而达到公司既定的目的。核心员工的积极性是由其内在的公平性决定的，所以，建立一个科学的激励制度，可以保证企业内部的公平性，从而促进企业的发展。2.构建激励机制薪酬制度在企业人力资源管理中占有举足轻重的地位，而合理的薪酬制度是企业能否留住核心员工的关键。合理的薪酬制度不能单纯地与高工资相提并论，而应重视其激励作用，重视挖掘其潜能。企业的性质、文化、价值观等各方面的差异，使得企业的绩效评价系统的科学化、科学化和激励机制仍是一个亟待解决的问题。(二)加强对企业核心人员的职业生涯管理随着社会的发展，人们的物质和文化程度越来越高，工资越来越高，公司的核心员工就越来越少了，而其他的福利，比如公交车、住房补贴、员工持股，都会渐渐的沉寂下去。如何有效地培养和培养人才，是企业保持其核心竞争力的重要途径。其实，将自己的职业生涯规划与自己的职业规划相结合，可以让员工对自己的工作有一个更好的期望，这样才能让自己的工作更加的有信心。企业对其进行职业生涯规划，旨在通过实施其职业生涯规划，使其与组织发展目标形成共识，从而达到其自身发展与组织发展的和谐统一，既能促进其自身的发展，也能为公司带来更多的利益和利益。所以，企业在为核心人员制订相应的职业发展计划时，一定要符合公司的战略目标。在此过程中，要坚持互利、因人而异、互相交流的原则，在未来的经营发展趋势等基础上，确定核心员工的经营重点、发展和目标，并制订相应的实施方案。(三)对核心人员的激励应遵循差别与个性化的激励原则激励的差异化与个人化是核心员工激励的重要准则。由于核心员工与普通员工的不同，所以在激励方式上也要注意差异化、个人化，人们的需要也会有所差别，有些人是工作型的，有些人是生活型的，有些人是工作型的，有些人是生活型的，他们的要求显然与其他的人不一样。所以，要特别关注核心员工的性格，尤其是那些以事业为动力的人，他们更喜欢挑战自己的目标，所以要给他们更多的挑战。对于生活型的人来说，他们的性格都是比较温柔的，他们能够很好的完成自己的任务，而对于那些不喜欢挑战的人来说，他们更希望的是一个和谐的工作环境。在这个世界上，有些人是一个很有上进心的人，想要承担更多的责任，所以他们必须要给他们一个晋升的机会。一些职业人员更需要专业技能的提高，所以在这个时候，他们更多的是给他们提供一个机会，让他们接受专门的训练，针对他们的需要，针对他们的工作特点和要求，采用不同的激励方式，来满足他们的多元化需求。(四)物质奖励与非物质奖励的结合核心员工的工作需要是有差异的，他们的个人理想和期望也是不同的，所以在建立和完善激励机制时，必须采用多元化的激励手段。1.树立优秀企业文化并实施企业文化激励培养优秀的企业文化，构建科学、高效的企业文化，能够提高企业核心人员的工作使命感和归属感。一个优秀的企业文化与团队，能够让公司的核心人才保持稳定，让他们感受到工作是一种乐趣，能够让他们的潜能得到最大程度的释放。2.为核心人员的事业发展提供更多晋升和培训的机会仅仅是物质上的满足，不再是公司的核心人员所追求的唯一目的。他们更重视社会需求、尊重需求和自我实现需求。所以，企业经营者要给予核心员工更多的晋升和培训，营造一个更加和谐的工作环境，让他们从各个角度都能感觉到公司的价值。同时，公司还应该重视核心员工的职业发展，为其制定职业发展规划、制订具体的行动方案和措施，为其创造良好的组织环境，使其自身的发展与组织的发展密切相关。3重视长期激励，采用股票和期权等方式在激励机制上，企业要重视长期激励，防止短期和盲目的激励。通过股权激励，可以使企业与核心员工之间建立起一种“利益共同体”，尤其是在成长期的中小企业，期股权激励是一种成本相对较低的激励方式，也是一种维持公司竞争力的有效途径。4.实行工作奖励的灵活性工作动机就是把工作本身转化为一种动力，让核心员工充分利用自己的潜能，充分发挥自己的能力，以达到最大的成就感。例如：临时委任，增加工作的挑战性，肯定员工的工作表现，实行弹性工作方式，提供稳定的工作。这种激励方法，既能满足职工的心理需求，又能增加职工的参与感，又能促进公司的民主管理，增加员工对公司的忠诚。(五)建立鼓励和制约的适时评价机制在建立了核心员工激励机制并付诸实践之后，还要对其进行评价，并适时地对其工作表现进行评价。例如，建立奖励文件，以改善和改善未来的奖励。同时，通过建立相关的约束与监控机制，可以在激励核心员工时，更好地激发其积极性和创造性，从而实现其最大限度地发挥其工作能力，为公司创造最大的价值。五、案例分析——以A公司为例(一)公司概况A是一家中小型企业，主要从事毛绒产品的出口，到目前为止，公司共有112名员工，虽然公司非常注重引进员工，但核心员工的流失依然很大，按照上述的制度，我们将对员工的技能、绩效、素质等进行全面的考核，最终确定出上述的核心员工。公司拥有20名核心技术人才，3名优秀的销售人才，8名拥有管理经验的骨干员工，合计27.68%。研究以问卷调查的方式进行，并由公司的核心人员对其进行满意度评分。研究发现，企业在