供应链视角下以纯公司存货管理探析

PAGE摘要随着经济的发展，服装行业日益成为我国的支柱型产业，不仅解决了数百万的就业人口问题，并且凭借其价格优势在欧美等地区拥有一席之地，给我国带来巨额的外汇收入。由于经济的发展，人们的生活水平得到提高，收入也普遍增长，消费能力提升，让消费者有能力去追求更多，更加注重服装品牌的独特性、是否时尚以及看重品牌的附加值，更加追求名牌，而不是单一的只看价格。当前市场需求千变万化，传统服装企业一年两次的订货会模式，订货周期长，涉及的企业多，已经无法适应当前经济形势，无法快速响应市场需求，因为时间差的存在往往会形成“牛鞭效应”放大需求，从而增加库存。为了改变当前高库存的形式，去库存必不可少，而采取供应链管理库存则是关键所在。本文通过研究“以纯”的存货管理发现“以纯”目前存在存货总量过高、存货周转率低以及存货减值严重等国内服装企业普遍面临的问题，本文指从供应链视角下对以纯公司的存货管理存在的问题进行分析，发现是由公司的存货管理策略不当所导致的，其中具体原因是由于不合理的订货会模式、低效的生产以及第三方物流效率低等造成的。随后，从以纯公司及相关企业等角度出发，对供应链模式进行改善优化，实现快速响应市场需求，降低企业存货提高企业盈利能力。关键词：以纯公司供应链存货管理牛鞭效应AbstractWiththedevelopmentofeconomy,clothingindustryhasincreasinglybecomethepillarindustryofourcountry,notonlycansolvetheproblemofmillionsofjobs,andwithitspriceadvantagehasaplaceinEuropeandtheUnitedStatesandotherregions,forourcountrytobringhugeforeigncurrencyincomeduetothedevelopmentofeconomy,people'slivingstandardsimprove,incomealsocommongrowth,consumptionabilitytoascend,forconsumerstohavetheabilitytopursuemore,paymoreattentiontothebrand'suniquenessisfashionandvaluetheaddedvalueofbrands,morethepursuitoffamousbrand,ratherthanasinglelookonlyatthepriceThecurrentmarketdemandisever-changing.Thebiannualorderingmeetingmodeoftraditionalclothingenterpriseshasalongorderingperiodandinvolvesmanyenterprises,whichhasbeenunabletoadapttothecurrenteconomicsituationandrespondtothemarketdemandquickly,becausetheexistenceoftimedifferenceoftenresultsintheamplificationofbullwhipeffect.Foundinthispaper,throughthestudyofinventorymanagementasplainasplainistoohighinventoryturnoverlowtotalinventoryandinventoryimpairmentseriousdomesticgarmententerprisesarefacedwiththeproblem,thisarticlereferstofromtheperspectiveofsupplychaintothepurecompanyanalysisofexistingproblemsofinventorymanagement,discoverywasmadebythecompany'sinventoryasaresultofimpropermanagementstrategy,thespecificreasonistheunreasonableordermodeofinefficientproduction,andlowefficiencyofthethirdpartylogisticsThen,fromtheperspectiveofYISHIONandrelatedenterprises,thesupplychainmodelisimprovedandoptimizedtorealizerapidresponsetomarketdemand,reduceinventoryandimproveprofitability.Keywords:YISHIONcompanyThesupplychainInventorymanagementThebullwhipeffect目录一、引言 1二、基于供应链存货管理理论 2（一）基于供应链的存货管理内涵 2（二）基于供应链的存货管理模式 2三、以纯供应链存货管理现状及管理策略分析 5（一）以纯供应链存货管理现状 5（二）以纯供应链存货管理策略 8四、以纯供应链存货管理存在的问题 9（一）不合理的订货会模式 9（二）生产模式低效 10（三）供应链体系庞大，核心竞争力缺乏 10（四）采用第三方物流，效率低 11五、完善以纯供应链存货管理的对策 11（一）采用多款式，小批量订货模式 11（二）实行精益生产 12（三）精益供应链管理体系 12（四）高效物流配送系统 13PAGE15PAGE1供应链视角下以纯公司存货管理探析一、引言从各大服装企业公布的财务数据中可以看出，目前我国服装行业正处于蓬勃发展，整体上处于平稳的发展，虽然总体趋势良好但是也存在部分企业出现营业收入下滑、利润亏损的状态，就连曾经风靡一时的Forever21、NewLook等都纷纷倒闭、退出中国市场。与此同时，传统的“先产后销”模式导致积压大量的库存，根据调查显示，国内各大服装品牌的仓库积压着近2万亿元的库存，还在以每年5%的速度上升，形势急迫。传统的供应链模式无法快速响应当前市场消费者的需求，产品难以销售出去，造成库存堆积，大量的库存积压无疑是服装企业竞争中的巨大障碍，最后往往会让服装企业陷入前端跟不上需求，而后端却积压大单库存的困局之中。在消费升级、产能过剩、竞争日益激烈的总体环境下，为了企业的生存发展，企业纷纷对供应链进行改造升级积极借鉴行业内成功企业。为了解决前端跟不上需求，后端积压库存的现状，对于前端市场企业要能及时收集信息满足市场消费者的个性化需求，后端供应链的改造要求按需求进行柔性生产，减少库存压力。这种供应链模式不仅能帮助服装企业维护消费者对品牌的忠诚度促成销量，而且还能优化工厂内部的业务处理流程，减少库存压力。这是服装企业取得生存和发展必须攻克的难点，如那么何创建一个柔性供应链成了服装行业当前突破困境的关键。目前，我国的服装企业大部分并没有做到供应链的上下整合，而自建一个供应链体系又耗资巨大，我国的大部分中小企业往往资金不足无力承担，所以大多的中小企业选择将生产外包交给专门的代工企业生产，而把企业的重心放在营销、设计上，通过牺牲掉部分对供应链的控制，从而节约资本。服装企业在更新自有工厂的同时，也要关注到供应链上下游的智能化与市场的对接，这样的话，能够让代工厂与自有工厂在最大限度上，有效提高生产效率并且增加供应链的灵活性，从而减少库存压力，抓住瞬息万变的市场机会。这样从服装的设计生产到上架的时间就能得到极大的压缩，有利于服装品牌进行小规模的尝试，随时应市场需求追加订单。就拿国内服装品牌6-9个月的上架时间来说，如果服装产品从设计生产到上架的时间能够缩短为3-4周甚至2周，就能够使品牌快速适应越来越快节奏的市场环境。本文主要通过分析以纯在供应链视角下存货管理存在的问题及企业的管理策略来探析供应链对存货管理的影响并提出一些相应的改善建议。二、基于供应链存货管理理论（一）基于供应链的存货管理内涵将库存管理放置于供应链之中是我们所指的供应链库存管理，其目的是降低企业库存成本和提高企业的市场反应能力，从点到链、再从“链”到面的库存管理方法。站在供应链的角度上对整条供应链上的各企业的库存进行全局式管理借此来提高供应链整体竞争力。（二）基于供应链的存货管理模式

所谓供应链是产品在生产流通和销售过程中，围绕着关键核心企业，通过对资金流、信息流和物流情况进行管控，并且将产品供应、制造、分销、零售等环节的企业连为一个整体的网络结构。传统的存货管理模式中供应链的各环节上的企业缺乏信息交流，容易导致供给与需求产生偏差，从而产生“牛鞭效应”。供应链管理通过对资金流、信息流、物流进行管控，将上下游企业连成一个整体，从而降低企业与存货相关的成本。提交订单发送订单材提交订单发送订单材料采购品牌经销商服装生产商原材料供应商加盟商品牌经销商服装生产商原材料供应商加盟商发送产品完成订单提供材料发送产品完成订单提供材料图1供应链流程图1、JIT零库存管理模式JIT管理方法是世界上先进的管理系统。简单来说，需要时它是以所需量生产所需的产品。它的目的是将生产过程中的所有的浪费源以及任何不会产生附加值的活动消除掉。其实现方法是通过将必要的时间发送到必要的地方。其核心是建立一个最小库存甚至没有库存的生产系统。2、供应商库存管理模式VMI即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题[1]。VMI从销售数据中获取消费者需求信息和对库存水平进行评估。供应商通过更有效的计划来更快地响应市场变化和消费者需求。在初步的准备阶段上供应商库存管理的主要是体现在战略层面，包括采用哪种供应商管理库存类型，选择合适的供应商作为自己的实施合作的伙伴以及制定合同关系和供应的目标。在实施阶段上的供应商库存管理则主要是体现在战术层面，其中包括供应商管理库存的组织变化，库存管理中的供应商管理，买方公司及其合作伙伴的供应商组成工作团队。库存水平评估销售库存水平评估销售数据获取获取仓储系统能满足需求产品配送仓储系统能满足需求产品配送供应商库存管理系统作出决策生成订单供应商库存管理系统作出决策生成订单产品配送产品配送买方核对买方核对图2供应商管理库存模式流程图3、联合库存管理模式联合库存管理是通过现代信息技术系统，为经销商商建立的全面的战略联盟，通过收集每个经销商的库存来实现共享库存管理[2]。联合库存管理的每个分销商都通过制造商安装的基于计算机的信息系统系统进行盘点。分销商可以通过此系统查看其他分销商的库存，进行查找和更换备件。与此同时，分销商达成由制造商协调承诺在一定条件下允许更换零件并支付特定赔偿金，以减少每个分销商的库存并提高服务水平。通过对分销商实施通用库存管理，可以建立覆盖整个分销网络和集成物流系统的库存组，这不仅可以减少分销商和整个供应链的库存，还可以及时、快速地运输零件。减少由于短缺而导致的商家的销售机会损失。对于制造商而言，由于分销商比制造商更接近客户，可以更好地响应客户需求，安排产品的采购和融资，并提供良好的售后服务，因此制造商就可以更加专注于良好的生产并提高产品的质量。联合存货管理中心联合存货管理中心产成品管理半成品管理原材料管理产成品管理半成品管理原材料管理零售商生产商消费者主、辅料供应商零售商生产商消费者主、辅料供应商图3联合库存管理模式流程图4、协同式供应链库存管理模式CPFR库存管理是一种协同式的供应链库存管理技术，它是基于建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级做法，同时抛弃了二者缺乏供应链集成的缺点，减少分销商的库存并增加供应商的销售。还应用了覆盖于整个供应链合作过程的一系列处理过程和技术模型。通过联合管理业务流程和共享信息，改善分销商和供应商之间的合作关系，在预测的准确性以及供应链的效率得到有效提高后，降低了库存，并最终提高了客户满意度。协同供应链库存管理模型的最大优势就在于，及时准确地预测各种促销措施或异常变化所引起的销售波动，从而为分销商和供应商赢得时间做好充分准备，CPFR采取多赢的策略,从全局出发，统筹兼顾的去制定统一的管理目标和实施战略。因此协作式供应链库存管理模型能做到使合作伙伴之间的合作更深入、有助于制定以客户为导向的合作框架和基于销售报告的生产计划，从而有效消除供应链在流程上的约束。共同处理特殊情况确定特殊情况共同处理特殊情况确定特殊情况共同处理特殊情况确定特殊情况共同处理特殊情况确定特殊情况进行销售预测进行订单预测下单补货制定联合商业计划进行销售预测进行订单预测下单补货制定联合商业计划图4协同式存货管理模式流程图三、以纯供应链存货管理现状及管理策略分析“以纯”是东莞市“以纯”集团旗下的一个主打时尚休闲的品牌，凭借着其时尚、新颖的设计，优质的面料，精湛的制作工艺以及高标准的成品要求，迅速成为国内外知名的品牌之一，拥有一批忠实的追随者。“以纯”位于时尚之都--东莞虎门，地处经济发展区，这里产业集群，交通便利连接珠三角经济发达区。“以纯”依靠政府的政策支持，在其全体工作人员的共同努力下，在短短几年间迅速发展成一个知名国内外的时尚服装品牌，并且旗下拥有28家制衣厂、20000多名员工，还有自己的自主知识产权品牌“YISHION以纯”，对比同行业值得称赞。（一）以纯供应链存货管理现状1、存货总量上升存货，是指企业在日常活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料。图5为2015年至2018年，以纯的存货总额变动趋势图图5以纯2015-2018存货总量对比从图1可以看出，从2015年到2018年，以纯的存货总量总体呈上升趋势，其存货总量从2015年的11.8亿增长到了2018年的13.6亿，增加幅度达到了15.25%。存货总量的上升会导致资金流动性下降，流通环节阻塞，从而导致企业的经营风险提高。2、存货周转率低存货周转率是企业一定时期\o"主营业务成本"主营业务成本与\o"平均存货"平均存货余额的比率。用于反映存货的流动性及存货\o"资金"资金占用量是否合理，促使企业在保证\o"生产经营"生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的\o"短期偿债能力"短期偿债能力。图6以纯与森马存货周转率对比如图6所示，2015年以来，以纯存货周转率大体上并无很大的波动，与同行业的森马公司大幅度下降的趋势对比，以纯公司存货周转率保持着平稳状态，略有降低，呈下降趋势。存货总量的上升和存货周转率的下降说明市场环境发生变化而以纯的经营策略跟不上变化，无法迎合市场需求，维持稳定发展。这种变化导致了企业的库存增加，产品滞销难以销售，从而导致存货无法变现，企业资金成本提高利润减少，并且流通中断难以持续发展，企业经营风险明显增高。3、存货减值幅度大存货跌价准备是指在中期期末或年度终了，由于\o"存货"存货遭受毁损、全部或部分陈旧过时或销售价格低于\o"成本"成本等原因，使\o"存货成本"存货成本不可以收回的部分，按单个存货项目的成本高于其\o"可变现净值"可变现净值的差额提取，并计入\o"存货跌价损失"存货跌价损失。图7以纯与森马存货跌价准备对比服装产品的贬值率普遍维持在大概每天0.7%，当服装产品来不及销售出去变成存货，其的价值会随着滞销时间的增长呈现正比例下降。由于“以纯”采取的一年四季的订货会模式，产品的生产前期准备时间长，企业有充足的时间按计划生产，但是市场风向一旦发生转变，就会导致前期的安排被打乱，而消费者又会选择最能满足自己的需求的品牌，企业为了减少损失，只能采取降价出售的方式，销售不出的产品就会成为企业的存货。以纯服饰存货跌价准备占账面余额的比例总体呈缓慢下降趋势，到2018年已下降到了17.56%。总体上比同行业的森马高出不少。（二）以纯供应链存货管理策略1、开发设计和采购“以纯”每年会根据四个季度--春夏秋冬来开发设计出1000多个款式。通常研发设计小组会根据今年的流行款式来预测下一年的流行颜色、样式、材质等，以紧贴未来时尚潮流、迎合市场、满足大众需求为目的来为企业设计服装。“以纯”的时尚抄手在世界各地进行市场调查、分析，以市场需求为目的来决定每季要采用的主题、颜色、材质及基本款式外形。同时，“以纯”也会聘用国外的专业设计师，以呈奉“物超所值的优质服装”为标准来设计某些专门特定的产品。“以纯”在采购计划方面的调整力度也很大，经常根据市场反馈回来的数据不断的进行调整，尽量的降低库存，保证其供应链模式正常快速的流转。2、注重规模生产和产品质量“以纯”在品牌化运作以前的母公司，由于一直是从事服装代工生产，已经拥有成熟的生产技术和生产经验。公司位于广东服装产业集群地-东莞虎门，生产成本比较具有优势。“以纯”坚持自己完成生产和质量控制环节有利于缩短供应链的运行时间。“以纯”在服装质量检测方面投资了近2,000万元建立专业服装检测中心，严格控制从原材料到每一个配件、产品的所有环节的质量，确保产品的质量物有所值。“以纯”集团拥有面料加工厂，印染厂，梭织厂等13家工厂，并投入巨资建立了自己的独立服装质量检测实验室，重视生产质量管理和控制。目前有30,000多名员工。每年平均推出1,000款新型服装产品，年销售额约为10亿元。3、物流外包，内设物流监控部门“以纯”的办公和生产基地位于东莞虎门，这里服装产业集群，是有名时尚之都。加之广州，深圳，珠海的高速公路和虎门的交汇处使虎门成为珠三角重要的交通枢纽，物流由于集聚产业的优势而得以发展。虎门已成为广东许多物流公司的中转站。“以纯”选择第三方物流外包的方式来配送，并在集团内设置专门的物流部门进行监控来保证配送的完成。四、以纯供应链存货管理存在的问题“以纯”的供应链包括产品设计、面料采购、产品生产、运输配送等环节，线下直营和加盟销售终端等环节，本文将通过这些环节来分析企业存在的问题。产品设计销售产品生产面料采购运输配送产品设计销售产品生产面料采购运输配送图8以纯供应链管理模式（一）不合理的订货会模式“以纯”采用一年四季的经销商订货会模式，供应链的响应时间过长，不适应品牌消费对象的需求，从服装产品的生产到上架销售中间的时差，加之新技术的不断更新，消息的传播速度加快，导致市场变化快、消费者的需求变化更加难以预测，以至于公司提前设计生产好的产品难以应对市场需求，从而导致服装产品存货的积压。2015年以后以纯的品牌对象是九零后和零零后的休闲时尚的生活观念，对于生活在更新换代迅速的网络时代的新生代，以纯的供应链反应速度还是以注重生产，款少量多传统的模式为主，一年四季的经销商订货会模式难以适应新时代的诉求，难以吸引忠实的品牌客户。（二）生产模式低效休闲服装的生命周期短、更新速度快，以纯从布料染坊到洗水控制再到针织梭织都是由自有工厂主要依靠人工生产的，从产品采购到生产、销售垂直一体化，以纯的服装产品款式不多，而且为了降低生产成本往往大批量生产，这种规模生产的供应链模式效率低，且产品质量取决于人工的熟练度，企业无法根据市场变化快速生产出贴合市场的产品，不符合潮流时尚的品牌定位，由于服装市场往往千变万化，难以预测，一旦企业提前生产准备好的产品不能贴合当前潮流，无法满足消费者追求快时尚的需求，就很容易造成积压库存，阻碍资金链的流转，增加企业经营风险。加之以纯的品牌定位很大程度上加剧了和美特斯邦威、森马等公司的同质化竞争，缺乏突出的竞争力。（三）供应链体系庞大，核心竞争力缺乏“以纯”采用的是垂直供应链管理运作模式，企业承担了供应链环节里从采购、生产到销售等环节的主要业务，采取这种模式要求企业的上下游供应商必须进行战略合作，更要具备强大的产品研发能力、生产能力和品牌管理能力。所以，如何形成自身核心竞争力是企业前行道路上不可避免的问题。以纯前身是从事生产和代工，拥有生产技术和质量控制的优势，供应链体系庞大，反应慢，核心竞争环节不突出，内部部门众多，存在的沟通问题及目标间的冲突削弱了企业自身的竞争力。“以纯”拥有布料加工厂、印染厂、梭织厂和针织厂等13家工厂，还有自己独立的服装质量检测实验室，严格管理控制生产质量，并且有研发中心和开发设计中心，员工数量最高达20000余人。但是，庞大的供应链体系下以纯的核心竞争环节却不突出，缺乏核心竞争力。和ZARA以快速的时尚反应为重，优衣库以新型面料研发为重心相比，以纯在核心竞争力环节的建设与世界水平差距甚远。（四）采用第三方物流，效率低“以纯”集团的直营店、专卖店遍布全国各地。而“以纯”集团采用第三方物流，配送系统尚不成熟，产品都要经历从专卖店下订单到分公司，再由分公司汇总呈报总部，总部再根据订单从仓储中心将产品配送至各个分公司，再一级又一级的传达下去，经历漫长的运送周期，产品才最终送达顾客手中，配送效率大大的降低。再者，以纯所采用第三方物流和物流公司之间只是存在一种合作伙伴的合同关系。物流企业并不存在过多动机去主动缩短物流时间，配送效率无法得到有效的提高。物流企业的信息技术水平还有很大的提升空间，条形码、射频、EDI和全球定位系统等技术还有很大学习的空间。以纯的品牌定位是快时尚，对顾客需求需要快速反应，对物流速度、服务质量的要求也逐步提高。五、完善以纯供应链存货管理的对策通过对以纯存货管理存在问题的分析，发现存货是否过量与企业供应链的各个环节息息相关，服装企业的竞争已经从企业间的竞争逐渐演变成为供应链的竞争，因此，加强供应链各个环节之间的合作是服装企业寻求发展的不二之路。目前“以纯”集团与供应链的各个环节均存在一定的问题，因此为了解决存货过量的问题，有必要对供应链的各个环节进行优化升级，“以纯”应基于协同式供应链存货管理模式，结合精益生产，加强与各环节的合作，构建起一个快速的市场反应机制，完善企业的存货管理。（一）采用多款式，小批量订货模式以纯一年四季的订货会模式，采用的是款少量多的订货模式，要想实现敏捷供应链管理就必须适应当前市场产品种类多，数量少的竞争环境，Zara凭借着其“多款式、小批量”的订货模式，完美贴合当前市场，创造了服装市场的新模式，成为服装行业快时尚反应的领头羊。ZARA经常有意识地主动“制造短缺”这种营销手段值得国内大多服装企业学习。Zara一年中大约会推出10000种时装，每款少量生产。即使热销款式，Zara不会只顾眼前利益因此追加生产去迎合市场，更多是看重长远的市场。Zara通过这种方式来满足了消费者追求个性化的需求，还培养了一大批忠实的粉丝，又能按自己的想法去设计生产服装产品来引导消费者，取得主动权。凭借着“多款式、小批量”的订货模式，Zara实现了服装企业商业模式的突破。款式更新更快能提升新鲜感，能吸引顾客频繁的关顾，此时快速的更新店里的商品能使其更加贴合消费者的需求，在这样一个良性的循环中，从而能更容易的使商品成交销售出去。（二）实行精益生产ZARA的精益生产模式适应当前市场小批量多品种的市场环境。通过看板拉动来实现JIT，从产品采购到原材料交付的时间很大程度上得到了改善；采用U形生产线和Cell生产模式，可以实现不同的产品在线生产和减少过程平衡生产系统，能够确保制造系统生产灵活，最大程度的减少生产系统中的在制品。TPS的初衷是建立一种生产方法，以实现批量生产的效率，同时满足小批量和多品种的市场需求。最初的意图类似于当今服装行业面临的市场环境。我国的服装企业生产环节主要靠人工，采用落后的生产、管理方式。造成生产速度慢、原材料利用效率低、成本高等问题。ZARA从设计到生产再到向全球的专卖店交付新衣服这整个过程中不需要依靠外部的帮助来进行设计、仓储和分销，而且只需11天就可以完成这个工作。在这么短的时间里ZARA自己就可以完成所有工作，完全掌控整个供应链的运作，令人惊叹。原因是Zara会给每位门店经理都配备了一台特别定制的PDA来下单以及沟通，ZARA供应链管理因此能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还可以实时跟踪到流通过程中的每种原材料和产品。实现最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间尽可能快速和高效的沟通。这样可以提高生产速度，降低生产成本，生产适合市场需求的产品并减少库存。（三）精益供应链管理体系以纯前身是欧美、日韩等国家的服装生产代工厂，生产经验丰富、生产技术娴熟，随着经济的不断发展，品牌也随之发展，供应链体系逐渐壮大。庞大的供应链体系之下往往部门众多，资源人力分散不灵活，效率低。而且还经常出现目标冲突的情况。为了企业的发展，企业必须以品牌的定位为主来进行经营和管理，尤其是要分析当前业务流程和管理模型中存在的问题的类型，并依据供应链体系管理竞争力来制定合适的业务流程和组织结构，精益供应链管理。服装行业的竞争其实就是核心竞争力的竞争，在庞大的供应链面前，“以纯”要发展出自己的核心竞争优势，把非关键核心的业务外包出去，将企业的人力物力财力放在核心的业务当中。虽然以纯凭借自身的供应链在库存控制和柔性采购等方面具备更多更高的效率。但是随着品牌的发展也展现出了一定的制约性。众多的部门就难免存在一定沟通问题和目标冲突。就拿生产采购部门来说，产品生产标准越规范就越好，但是设计和研发部门则希望布料和设计样式多种多样，之间难免存在取舍，种种的冲突和矛盾贯穿在采购、生产、销售及后期库存控制和售后这整个供应链体系当中，这时越简单高效供应链环节就越有利于成本控制。（四）高效物流配送系统ZARA通过在各地斥巨资建立物流配送中心的方式来满足分布在各地的零售商的配货需求。ZARA几乎把所有的营销费用都用于扩展和改善其物流系统，以其广大的配送范围、高效的配送效率，能够快速的满足各门店的配货需求。在这些配送中心的支持下，ZARA可以保证欧洲范围内的货物一天送达、美国两天，较远的中国、日本韩国等东亚地区三天即可送达，其配送速度之高，使之成为其倚仗的核心竞争力，Zara高效的物流系统在行业内一直是个值得称赞借鉴的案例。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA还会使用激光条形码读取工具，仅每小时即可挑选分拣高达8000多件衣物，而错误率却不到0.5％，以对成品进行分类。根据门店下单配送，在接到订单8小时内发货，欧洲等地区采用卡车配送、中国日本等较远地区采用航空运输配送的方式，然后再通过第三方物流配送至门店；如果有需要的话，也会通过轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。为此，“以纯”应加强管理中心各个部门之间的沟通与合作，提高配送效率，尽可能的缩短的配送的时间，提高市场的快速反应能力，从而提高客户的满意程度，留住客户。“以纯”应在我国现有的物流系统之下，再加大资金的投入，建立起一个快速高效的物流体系来提高企业的配送效率。同时还应加强和第三方物流公司的合作关系，树立合作共赢的经营理念，提升物流的效率和服务品质。以纯还应加强对第三方物流的监控，严格控制服装产品的物流动向，保证配送过程中的情况可知可控，