矩阵式项目管理体系中绩效管理方法-

矩阵式工程管理体系中绩效管理方法摘要：传统科研院所的研发管理模式，人力资源根本为纵向管理，由行政体系来实现工程资源的调配，工程之间人力资源协调困难，很难发挥多任务跨部门的协调。多个重大工程同时开展，各种资源紧缺的现象逐渐暴露出来，如按原有的资源分配方式，每个工程单独组建一支队伍，那么必然導致人力资源紧缺的矛盾，并带来同一专业在一个单位内部的竞争，从而导致各种矛盾难以解决和协调，影响重大工程的进展。因此，引进和实施矩阵化管理模式，充分利用现有专业技术和人力资源，提高各工程工作效率迫在眉睫。矩阵式工程管理模式和传统行政管理模式在管理思路和管理架构上有很大区别，绩效分配也有很大不同，绩效管理的建立和执行效果会影响整个工程管理体系的效果。关键词：矩阵管理绩效管理人力资源考核中图分类号：G472.5文献标识码：A国际上公认为工程管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设工程创立的一种管理方法。工程管理开展根本上由两个阶段：80年代之前为传统工程管理阶段，80年代后称之为现代工程管理阶段。从60年代开始，国际上很多人对工程管理产生了浓厚兴趣，从而建立了两大国际性工程管理协会，即以欧洲国家为主的国际工程管理协会〔IPMA〕和以美洲为首的美国工程管理协会〔PMI〕。由于80年代之后工程管理开展迅速，工程数量急剧增多，工程管理团队急剧增加，相关利益方的冲突不断增大，参与工程各部门之间存在壁垒，人力资源调度不灵活，工程本钱居高不下，在降低工程本钱等压力不断上升情况下，迫使管理者需要寻找一种管理复杂多工程的科学方法，矩阵式工程管理方法应运而生。1矩阵式工程管理介绍科研单位大局部延续了传统的管理模式——职能式管理，各行政部门主管领导担任工程经理的职责，在工程执行中具有充分调动资源的权力，这种方式对于单一科研任务管理是有效的，对于由多部门共同承当时，部门间资源调配不充分等问题就会暴露，为解决此问题，矩阵式工程管理模式被很多科研单位广泛的使用。矩阵式工程管理是结构形式呈矩阵状的组织，工程管理人员由职能部门派出并进行业务指导，受工程经理直接领导，矩阵式管理模式弥补了职能式管理的弱点，加强了横向协调，是目前工程管理上采用较为广泛的管理模式。2绩效管理方法概述绩效管理是事前方案、事中管理和事后考核三位一体的系统，是一个完整的管理过程，伴随着管理活动的全过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后的评价，只在特定的时期出现，但在实际情况中很多单位将绩效考核等同于绩效管理，这是错误的。如何打破这种困局、解决困扰，选择适合的管理工具和方法，是现在急迫需要思考和解决的问题。绩效管理的根本工具，主要包括关键绩效指标法〔KPI〕、平衡积分卡〔BSC〕、360度法和目标管理法〔MBO〕。KPI遵循的是“二八原那么〞，就是20%的人员创造了80%的成绩，且能够抓住关键要素，节省本钱和管理资源；BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度量化可考核的指标与目标值，保证企业执行率；360度法是全方位考核法，涉及多个领域，对考核者个人职业能力给出正面评价；MBO是以目标为导向的考核方法，以目标达成为最终考评标准，具有反复性、循环性。3科研单位绩效管理方法方法国际上流行的绩效管理方法均源自企业中工程管理，在科研单位中使用存在一定水土不服。绩效管理是一个复杂的过程，如果仅将绩效管理等同于绩效考核，无视了绩效管理中的其他环节，很容易将单位领导和绩效管理者推到工程执行人员对立面。传统的科研单位对员工的绩效管理采用定期考核，考核结果往往且不公开；考核指标采用定性指标，对员工思想、战略开展关联度极低，存在周期性反复，且只和年终奖挂钩，结果只能出现“老好人〞和“考核胜利者〞，考核只关注“人〞而非“事〞，缺乏公平公开。随着市场经济的开展，很多科研单位采用矩阵化工程管理模式。按照工程管理要求组建团队，编制流程，监控进程，控制经费，修订方案，躲避风险，保证工程顺利验收。工程进展良好需要依赖于人员积极和稳定，绩效管理方法的选择与运用尤为重要。虽然绩效管理方法很多，适用于矩阵化工程管理的绩效管理方法却还在不断探索。传统的绩效管理主要有以下几个特点。一是绩效目标的制定不够科学，职工在制定目标时参与不够。绩效目标是自上而下的，这种顶层设计的优点就是领导可以统筹大局，有利于提高工作成效。缺点是基层职工只能被动接受，没有主动性，无法将工作方案分解到各个部门或者每个人，而且标准有时候过高有时候过低，对于执行方在执行起来都是很不利的。二是绩效管理往往关注结果，不注重过程管理。绩效管理的过程管理非常重要。传统的绩效管理只是注重绩效考核，绩效考核在绩效管理中属于“事后评价〞，是一个相对静态的数据，而绩效管理追求的是全过程的动态管理，不是最后对是否完成既定目标给予一个简单的评价就够了，而是在过程中互相沟通、互相协作，为如何圆满完成这个目标而努力。三是绩效考核形式单一，考核内容设置不合理。目前仍没有一个专门针对科研人员的绩效考核标准，在事业单位里，根本上都是采用“德、能、勤、绩〞这种考核模式定出标准。这种考核方式主观性太强且没有关键的考核指标，往往会因为私下关系好、单位人缘好而得到高分，或者对某位有特殊情况的职工进行照顾而给他打高分。这就违背了绩效管理的本意，绩效管理本来就是看重成绩和效益，而把人情放在一边的科学的现代化管理方法。四是绩效反响缺失，绩效管理无法形成闭环。大局部科研单位的绩效考核自实行以来，虽然在考核内容和考核方式上有所改良，但始终没有进行过绩效反响，也就是每次考核之后，针对考核的问题，没有在上级与下级之间进行过有效的沟通。绩效反响是管理者与被管理者进行沟通的一个平台，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表现，继续发扬好的一面，改良方法为适应矩阵式工程管理的需要，赋予工程负责人足够的绩效权力，充分调动参与室的主观能动性，将绩效管理过程透明化，鼓励全员参与考核，经过探索采用基于挣值法的矩阵化式绩效管理法。这种管理需要界定工程边界，划分工程类型，明确工程管理形式，确定工程年度系数，计算工程绩效价值，之后给出绩效兑现方法。基于挣值法的矩阵化绩效管理的操作方式如下。3.2.1确定各工程参与室绩效份额每年年初部主任根据战略开展需要和年度重点工作任务清单，确定每个专项应得绩效系数，专项主管负责人根据专项系数给出各工程系数，各工程负责人根据工程系数给出参与室系数，各室主任统计本室参与所有工程的系数，并根据参与工程任务数给出个人系数。对于年内新立项的专项集或工程，由决策层商讨在预留系数中根据影响因子给出专项集或工程系数，再由各级管理层进行分解，最终得出到个人承当任务系数。工程绩效基数由人事部门根据工资总额年初测算，在年底进行核算，这样研究人员可以测算出年底赚得到的绩效份额。具体步骤，第一步，确定各专项在本单位总绩效中的百分比。部主任和各专项负责人签订绩效任务书；第二步，专项负责人根据专项中各工程预计人年数，工作重要性和权重比，确定本专项中各工程绩效份额，专项负责人和工程负责人签字绩效任务书；第三步，工程负责人根据各参与室在本工程预计人年数，工作重要性和权重比确定工程参与室的绩效百分比，工程负责人和工程参与室主任签订绩效任务书。3.2.2加强过程管理通过对各级监控节点的设置和考核，对工程承当人员和组织的任务形成分层管理和闭环管理，促进工程各级任务的按时完成。例如，工程一级监控节点，实现对工程负责人的考核，主审人对考核任务进行考核评价，专项负责人确认考核结果；工程二级监控节点，实现对工程任务承当反响绩效考核以后最重要的是绩效结果沟通。对各工程和各室的绩效考核结果沟通，通过召开绩效沟通会通报绩效结果，查找绩效不良的原因。有效的绩效沟通可以迅速贯彻整个单位的管理理念，快速反响工程执行中的问题，协调资源进行解决。一个科学完备的绩效管理体系，对于科研单位考评工作的落实和开展是至关重要的，既保证科研单位经营导向和规划目标得到全面正确的贯彻，又可提高绩效考评结果的可比性，有利于科研单位整体把握经营状况，实施必要的指导。形成良性的竞争环境，保证公开公平公正，最终就是科研