《赋能》读后感心得体会【九篇】

第《赋能》读后感心得体会【九篇】

《赋能》读后感心得体会1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

《赋能》读后感心得体会2阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，没有优秀的个人只有优秀的团队，个人英雄主义时代已经一去不复返。把小团队打造成大团队，建立互信，确立共同的目标，打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

读完这本书，给我印象最深的两点就是深井和赋能。以下是我对这两点的理解，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

1、深井

所谓深井，很多企业组织结构都有这样的问题，若干部门，垂直分布，一个部门在干什么，其他部门完全不知道，每个工作岗位就像简单重复的流水线，部门与部门之间缺少交流，个人感很强，领导不发话下面的人很少主动去干活，一切等到下令才会行动。

时间长了，这种僵化的组织架构和管理方式无法应对错综复杂的环境，对于公司和个人来讲都无法成长，运用书中的话来讲，那就是如果停止推动组织前进，甚至安于现状，组织就会倒退。

那么如何突破深井组织呢？要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，我们的团队是由一个个灵活的小团队组建而成的，在各自的小团队中，不必要求每个人都样样精通，每个人都可以从事自己擅长领域的工作，但要打破团队成员之间的物理隔阂，让团队能顺畅地互相沟通，相互配合，达成共享意识。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

2、赋能

提到赋能，那么什么是赋能？就像书中所说，赋能就是让正确的人做正确的事，或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，赋能并不完全等同于授权，赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，也就是说，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

因此，如何培养和发现高素质的人才是赋能的关键？

说到这里，结合王宇航书记在党建会上的讲话，我个人觉得，培养和发现高素质人才，考评是很重要的一个环节，团队绩效考评管理做好、做到行之有效，才能把企业团队的凝聚力和向心力达到一个创造性的顶点。

以上两点体会，作为一名员工，将时刻以公司目标为导向，形成信息共享，背靠团队，做正确的事，不断完善自己的知识，总结经验，时刻准备迎接更有挑战的任务。

《赋能》读后感心得体会3

《赋能》是本好书，赋能是个好理论。这，毋容置疑！

赋能讲了两个主要问题透明、信任。在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。

作者也承认赋能是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。

所以，我想说的是，不管是不确定性已经显现，还是从复杂到错综复杂，我们还是要面对另一个现实赋能的适应性，或者说赋能的归赋能管理的归管理。

读过《赋能》，我把赋能理解为经营的范畴，而不是管理的类属。所以，我认为，即讲赋能又讲管理，才是不偏颇的，才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把科学管理贬得一无是处。

经营与管理的重要区别有：

1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。

2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。

3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。

4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则強调积累性创新。

赋能所讲的透明，以及对于透明的定位，我是极度赞同的。所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长（经理）与所属部门一起办公，无形中就实现的物理透明。实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。当然，着无形中又割裂了部门之间的物理透明或管理层之间的物理透明。

赋能所讲的信任，以及对于信任的定位，我是不够赞同的。它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是专业的事情交给专业的人去干，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣！上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。所以，我对财务部门的管理，更符合负面清单式管理。特别是税务工作常规的事务各自自行处理，任何突发的非日常的新发生事务，无论大小都必须第一时间报告处理。

将在外君命有所不受印证了赋能，而军人以服从命令为天职又诠释了管理。《赋能》说：实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的职业和知识，并在此基础上采取明智的行动。

多学有益！

《赋能》读后感心得体会4正如书的名字赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

赋能是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免深井式的发号施令。

当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。系统理解指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。读后感而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了嵌入计划和联络官计划。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个恐龙尾巴的故事：

一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢转身，因为转身的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》读后感心得体会5阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。

那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。

7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。

经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为熟悉造成的遗漏；同时提升信息共享每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试首轮修复首轮回归第二轮测试再次修复验收审核部署到测试环境再次回归所有历史BUG部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和锻炼我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。

这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的路上，还有很多知识值得我继续学习。

《赋能》读后感心得体会6阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后去做正确的事，团队成员也必须知道什么是正确的事。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息空隙是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

《赋能》读后感心得体会7

读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

《赋能》读后感心得体会8本月读了一本名叫《高效赋能》的书，本书算是一本讲如何提高工作效率的工具书，对于一些平时工作效率较低或者是想要提高自己的行动力，让自己的行动更有价值的人很有帮助。下面就让我来简单介绍一下这本书的内容并谈谈我的感受。

本书主要分为八个章节，每个章节就是一个习惯，每个习惯都围绕着习惯思路来展开，习惯思路即所有习惯的三大组成部分：触机、技能和收获。本书讲的八大高效习惯分别是：捕获想法、任务突围、精准选择工具、环境赋能、激发创造力、掌控计划、统筹信息和回顾和完成。每个习惯环环相扣，层层递进，整本书也算是一个完整的体系，所以建议大家完整地读完整本书。

有的时候我们会产生一些突然的信息和想法，但是过了一会儿这些信息我们就想不起来了，如果运气不好的话，这些信息可能会永远消失，所以我们要在有想法的时候及时记录下来。这就是第一个高效习惯捕获想法。当我们有一些想法或者捕获到新的信息时，我们可以利用本子和笔、手机或电脑来进行及时的记录，以免信息从我们的脑中溜走。虽然书中建议最好使用纸和笔来记录，但我觉得在我们的日常生活中，还是用手机来记录比较方便，毕竟我们都是手机不离身的。现在也有很多可以用来记事且帮你自动分类的app，大家也可以自己去找找。书中还提到，想要我们的任务系统保持简洁，就要创建一个简洁的待办事项清单，标注任务是高重要性还是低重要性。我们可以每天进行一次每日计划，包含所有高低重要性的想法。在完成任务时，优先完成高重要性的任务，同时完成一个任务之后就在任务列表后面打勾，这样做会给我们一种成长进步的成就感和动力，有助于我们养成并坚持良好的任务处理习惯。当我们有多个高重要的任务需要完成时怎么办呢?那么我们就需要调整优先事项的定义了，我们不要把某件事定义为你应该做的最重要的工作，而是定义为你能够做的最重要的工作，先把能够做的优先做了，这样才能也让工作更加高效。

整体来说，这本书对我们的提高工作效率来说还是有所帮助的，它里面提到的一些方法我们都可以进行尝试，然后整合出一个适合自己的并加以运用，从而提升我们的工作效率和行动能力。

《赋能》读后感心得体会9读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的变，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以不变的强团队应对变之外部环境，正所谓吾道一以贯之，赋能就是此中之道。

一、为什么要赋能？

传统的科学管理追求效率至上和正确的做事，赋能管理则更加强调敏捷性和做正确的事。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调英雄式的领袖，把人物化为机器中的零部件和棋子，自然而然就形成了深井式组织结构。赋能管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗基地的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高