企业全面预算管理的困境及对策探讨

随着社会的进步、经济的发展，企业的发展结构发生了变化，出现了需求多样化的投资者群体。企业投资者的关注点由最初的经营成果、实现的利润的数量转而投向对企业的发展前景、未来的盈利能力和利润的质量。在当代企业管理实践中，在各种复杂的经济关系中，企业只有充分认识全面预算管理的重要性，才能提高自身的经济效益，真正成长为现代化企业。一、企业全面预算管理对企业的意义企业内部控制方法、途径多样，但预算管理体系则是其中一种较为有效的内控方法，能够帮助企业实现对信息流的完善与整合，对企业规划长远发展目标、监控经营活动、分散非系统性风险以及完善资源配置具有重要意义。（一）有利于企业奋斗目标的清晰化全面预算管理是将企业的长期战略目标细分为可以难度低、易达到的小目标，具体到企业每一个部门的日常管理，不仅使企业日常运营监控的一个重要举措，还是为企业日后的战略性目标的实现打下铺垫，综合企业人才、资源等各项因素的分配，促使企业更好地实现长期战略目标。全面预算管理是企业制定战略计划、实现战略目标，进一步完善内部控制的关键，根据全面预算管理，来一步步细化企业的阶段性计划与目标，将更有可行性和可操作性。在现实的运营中，企业对长期计划往往没有明确的规划和目标，更多的是关注眼前的利益，而忽视长期的利益，企业的“短视”行为，会导致企业的风险灵敏度随之降低，与健康发展的总目标相悖。只有制定全面预算的管理，才能与企业长期的发展计划契合，在制定的过程中，根据市场的变动，做到事前分析、事中监督、事后总结，及时发现及调整偏差，寻找和总结出适合企业自身的预算计划，企业才能更好地发展。（二）有利于各部门的沟通与协调全面预算管理的目标是企业利润最大化，这就需要在预算编制、执行、评价等过程中，全员参与其中，让员工深刻理解并支持预算的管理计划，更好地将员工的个人目标和企业的整体目标结合起来，但在实务操作中，真正能参与到企业的预算管理中的，一般来说是企业的高层、中层，普通的员工是没有机会参与的，中高层考虑问题的角度与基层员工是不同的，中高层更加关注企业的盈利及发展，而基层员工则更加关注自身的利益，若企业能给员工安排参与制作与管理预算的途径和动力，员工就能够真正加入预算的制定过程中来，能够更好地体会管理层的用意，支持管理者的行动，这更有利于企业在预算管理方面取得预想的效果。（三）有利于日常经济活动的控制全面预算为业绩评价提供了参考的依据，照顾到了各部门的业绩考核情况，作为日后对员工的业绩激励提供了依据。企业的日常工作是相辅相成的，监管部门需要按照职责的规定和适当的力度监控企业的日常运营。全面预算的实施，一方面使企业各个部门可以根据规则，使计划的实施有的放矢，对预算的实施部门给予配合，使实施部门可以更好地发挥专业性和权威性来把关预算，另一方面，全面预算体系建立后，可以完善原本不成文的规定，避免个别部门的随意性开支，促使部门按照预算的规定转变自己的错误观念，减少混乱和无序，紧跟体系操作，同时也避免了部门之间责任的相互推诿，导致管理层的重点被挪放至人事关系方面而忽视了对企业各方面发展的关注，日常的有效沟通可以使全面预算管理可以顺利实施。因此，全面预算管理不再是单独的几个部门的核心认为，也不只是企业高级管理人员的任务，而是企业综合、全面的管理，需要企业全体员工的参与，是具有全面监控、管制的一种机制。二、企业全面预算管理存在的问题（一）全面预算体系不健全随着社会经济的进步，参与市场竞争的企业层次高低不同，对管理方式比较先进的大型企业来说，在相关机构与政策的指引下，已经逐步形成了完善的预算管理体系，但是市场上，仍旧存在着很大一部分企业对预算管理的重要性认知不足，执行力不够。就目前来说，仍旧有大部分企业没有形成健全的、完善的全面预算管理体系，大多数的预算只是浮于表面并不全面，或者是停留在预算的最初阶段，只是关注预算的数据，而非去分析这些指标的意义，没有把全面预算这一先进的管理方法运用透彻。在这种情况下，很多部门就可能把预算编制的重担直接推到财务或者内控部门，而这些部门又并非一线部门，不了解一线部门的业务情况，更不清楚一线部门的实时营运现状，那么得到的信息很大可能不全面、数据有错乱，预算编制没有根据也无从下手，最后不得不自己编造一些数据，导致预算严重偏离实际情况，预算计划几乎得不到落实，也谈不上预算的管理与评价，更加无法帮助企业实现长远的发展目标。（二）全面预算管理组织体系有待完善首先，编制方法不科学。大部分企业的预算编制方法单一，一般来说，采用的是增量预算法，即以上年的完成数为基础，结合本年的预计状况，再加上一定的客观因素，来计划的预算，这个预算的问题就在于，无法避免地继承了上年预算中的不合理因素，容易导致预算与实际脱节的现象，会偏离企业的长期发展目标。其次，编制数据基础不科学，很多企业将数据停留在财务部门编制阶段，仅是以财务部为主要方向，根据财务部出具的财务数据，在此基础上进行一定的加工与分析，形成初步的预算方案，缺少与业务部门的交流、沟通，没有考虑到业务部门的实际情况及宏观大环境的变化，导致制定出来的预算计划不符合业务部门的情况，无法对业务部门的实际操作进行指导，导致预算管理的不合理和不实用。最后，预算指标设置不科学。有些企业对预算编制，只是进行了一个大方向确定，没有细化到各个部门和每个职员上，预算编制的时间也是以年为标准，没有细化到季度、月度，这样粗略的预算框架和时间阶段，会直接导致预算执行及考核存在一定的困难，甚至不能随时查询需要的数据，预算管理形同虚设。还有些企业，只是关注看得到的数据，比如财务指标、营业指标、收入指标等，却没有关注到企业内部的发展指标，这将直接导致预算指标失衡、失效。（三）战略目标不明确近几年来，我国社会经济发展迅速，影响企业发展的因素也随之增多，所以就需要企业制定长远的发展计划，只有这样，企业才能按照制定的计划，按部就班地来完成每个阶段的任务，企业的预算管理才能真正得以落实。影响企业发展的因素，一般包括内在因素和外在因素。多数企业的高层管理人员对外部环境的了解并不深入，对于宏观经济的发展，也只是关注数据搜集，而对企业内部的实力也不是很明确，不确定特定阶段的特定任务，眼前只有一个大致的方向，这样就很容易导致，要么目标过于远大，脱离实际，要么目标过于谨慎，造成机会浪费和人才闲置，会直接导致企业不能健康、长远地发展。（四）全面预算管理过程中员工参与度不够全面预算管理在编制和实施的过程中，需要全体员工的参与才能使员工的目标与企业的目标相统一。但在实际操作中，真正能参与预算编制工作的，往往只是部分高层领导和中层管理人员，其他人员并没有机会参与其中，大部分的员工只是按照编制好的预算去执行，是属于被控的。预算管理与全体员工息息相关，而这部分员工没有参与到企业的全面预算编制当中，不了解企业制定预算管理的出发点与用意，每年年初，只是被动地收到制定完毕的预算，无处表达自己的意愿与想法，而对管理层制定的预算计划也不深刻，这会得不到员工的认同与支持，执行起来能动性差，甚至会出现抵触的心里，从而导致企业无法达到实现预算管理的效果。（五）全面预算考核机制不健全预算考核体系是实施全面预算管理不可或缺的重要组成部分，能更好促成预算实施，能够将员工的个人目标与企业目标有机结合在一起。但大多数企业却并不重视这一项，市场上的大部分企业都是没有建立起适合自身的预算考核体系的，缺失考核体系的预算管理是没有灵魂的，只是一件摆设，更别说发挥它的积极作用了。当然，并非建立了预算考核体系就能达到企业的既定目标，个别企业，即使是建立了预算考核体系，也是停留在最初的那一层，没有深入探究，只是把预算的关键停留在年末的最终考评上，重视静态指标而忽视动态结果。而有一部分管理层，对全面预算管理认识不够全面，从而忽视了员工的管理，一味地去制约员工，却没能挖掘员工的潜力，没有执行好预算管理的计划反倒失去了民心，这是对人才的一种浪费，也是对企业发展的一种潜在危害，最终导致企业更难顺利实现发展目标。三、强化全面预算管理的对策建议（一）加强全面预算管理体系企业建立科学合理的预算框架、管理体系是实现全面预算管理的第一步。全面预算管理的有效实行，需要管理层的重视，也需要每一位员工的配合，在企业中形成良好的预算管理的氛围。作为企业的管理者，主要负责预算的一系列执行，需要对编制方案、执行计划有一个清楚的规划，管理层除了自身需要建立一个长远的学习计划外，还要重视培养员工对于预算的意识，安排全员都能参与在预算编制的项目中，让员工有一个正确的预算管理的意识，企业还需要一个专门的部门来管理预算的执行，掌握预算的动态变化，及时发现执行中的问题，把握预算好预算的偏离程度，多管齐下，提升预算管理效率。（二）全面完善预算管理组织体系适合自己的预算编制方法是达成预算目标最快、最有效的途径。企业应当结合自身的发展目标、所在行业的特点等，全方位来考虑预算的方法是否适合自身情况，选择适合自己的预算模式，树立面向市场的理念，根据实际情况不断更新，而非生搬硬套往年模式，在执行的过程中，需要不断地修正与分析，可以使得预算编制更有目标性和指导意义。建立预算编制委员会，统一协调各个部门的预算编制工作，将细化的企业发展目标传达至各个部门，保证部门预算目标与企业预算目标的一致性，要将企业全面预算管理的职责进行细分，落实到每个部门、每个员工身上，实行个人责任制，在预算出现问题的时候，可以及时根据制度来进行分析、追责，从侧面促使员工引起对预算管理的重视，也使全面预算管理更具有约束力，能更好地促成全面预算目标的实现。（三）提升全面预算管理的执行力全面预算管理的实施会受到多方面因素的影响，主要有内部因素和外部因素，有效落实全面预算管理工作是实现全面预算管理目标的关键，直接影响着企业目标的实现。为提升全面预算管理的执行力，需要建立一套行之有效的方法，首先要对企业当前的预算管理制度和执行方式进行完善，为落实全面预算管理的工作打下基础，预算的编制离不开实际业务部门，企业要结合经济业务的实际情况，把预算的总方向，细分成几个小目标，层层渗透下去，将目标落实到个人头上，从而确保每一项的实行都能跟随总目标。其次，跟踪预算的执行结果，分析各个预算指标，按季度、月份来进行综合的控制，若非发生突发事件，需要对预算进行修改，不得随意更改已经编制完成的预算，至于预算外的事项，更加要审慎判断，若非必要且有正当理由的，不可以随便审批，最后，企业应该加强执行部门与管理部门之间的联系与沟通，实时跟踪预算的执行结果，分析预算的偏差成因，及时制定修正措施，跟随实际情况来调整执行方式，保证企业全面预算管理的目标的实现。（四）提升全员在全面预算过程中的参与度在经济发展进入新常态的背景下，企业管理人员应该重视全面预算与各个部门、各个人员之间的关系，无论是高级管理人员还是基层职员，都要鼓励参与其中，协调好每个部门、每个职员的预算分工，也是一项重要的任务。企业可以根据自身的管理模式选择符合企业自身状况，贴合长期发展目标的模式，责任落实到岗到人，要让员工明白自身是企业发展不可或缺的一部分，也是全面执行预算管理重要的一员，员工自身的意见与执行能力与企业的发展是息息相关的，推进人人参与的模式，可以让员工更加有归属感，更加容易理解并接受企业预算执行的安排，企业管理人员发挥主导力量，员工鼎力配合，能更加顺利提高企业管理的质量。（五）完善全面预算考核制度企业在全面管理的过程中应当坚持以人为本，预算的全面管理也一样，要把员工作为整体的一项重要资源，同时也要考虑到员工的需求，培养员工爱岗敬业的精神，使员工形成高度的责任意识，主动对自己的工作勤勉尽责，增强责任心和归属感，这就需要企业制定一套科学合理的预算管理体制，来调动相关利益者积极性及推动企业向既定目标前行。企业应当依赖科学、合理的预算执行和考核制度，同时需要关注激励制度，使执行、考核和激励形成一条完美的路线，适当考虑对预算执行情况的评价权重，强化员工心目中的预算考核奖惩意识，充分体现预算管理的公平、公正、客观性，让企业的各部门、各员工都清晰知道努力达成目标即有奖励，同时企业应提高预算的地位与重要性，通过不同途径去激发企业全