供应链管理期末考试重点

...wd......wd......wd...供给链管理期末复习知识点1、何谓供给链管理简述供给链管理与传统管理的区别与联系P18、24供给链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供给链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进展的方案、组织、协调和控制一体化管理过程。供给链管理就是使供给链运作到达最优化，以最少的成本，令供给链从采购开场，到满足顾客的所有过程。把适宜的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。供给链的管理思想要求企业从上游的原材料供给商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程到达最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供给链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。供给链管理覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供给、生产方案、物流、需求。供给链管理是以同步化、集成化生产方案为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供给、生产作业、物流、满足需求来实施的。供给链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点：1〕供给链管理把供给链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供给链管理涵盖整个物流的、从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。2〕供给链管理强调和依赖战略管理。"供给"是整个供给链中节点企业之间事实上共享的一个概念〔任两节点之间都是供给与需求关系〕，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供给链的成本和市场占有份额。3〕供给链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。4〕供给链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去到达高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。2.若何理解响应型与效率型供给链之间的区别，在目前市场竞争剧烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性P38、55必考效率型供给链主要表达在供给链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输等响应型供给链主要表达供给链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反响等。基于产品的供给链设计谋略：效应型供给链流程适用于功能性产品，响应型供给链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供给链有更大的适应性。市场响应型供给链与物料转换效率型供给链的对比效率性供给链响应型供给链主要目的需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供给链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供给商的方法选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计谋略绩效最大、成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化3、供给链企业间的委托代理关系简答题、名词解释。课本48委托代理问题是由各方的信息不对称引起的，信息不对称是指一方拥有一没有的信息。拥有信息的那一方为代理方〔卖者〕，缺乏信息的一方为委托方〔买者〕。委托代理问题的模型分类：隐藏行动的道德风险模型，隐藏信息的逆向选择模型、信号传递模型、信号甄别模型、隐藏信息的道德风险模型。供给链企业间存在着委托代理问题：供给商与采购商信息不对称〔迈克尔.波特—竞争战略理论〕，之间的供求关系。供给链企业间委托代理问题的特征：〔1〕供给链的企业间是一种“合作—竞争〞的关系〔2〕供给链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性〔3〕供给链企业间的委托代理问题是多任务委托代理。〔4〕供给链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存4、供给链企业合作之间可能会产生哪些风险企业应该采取哪些措施防范P53.1〕风险分类:外生风险—法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险、意外灾祸风险；内部环境—道德风险、信息传递风险〔信息扭曲〕、个体理性、物流运作风险、文化差异产生的风险。2〕主要措施包括：建设战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策过程；加强对供给链企业的鼓励和文化建设；柔性化设计；风险的日常管理建设一整套预警评价指标体系；建设应急处理机制。5.若何界定企业核心竞争力与非核心竞争力之间的区别试举例说明。80核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方；3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。6.供给链运作中的不协调现象都有哪些表现举例说明。简答、名词解释86——1001〕需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供给链的各节点企业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进展生产和供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象到达源头供给链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2〕曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。3〕双重边际效应：是指供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。4〕物料齐套比率差的现象：基于分布式的供给商供给模式零部件的供给商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供给商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。基于分布式的供给商供给模式存在的问题供给商投资巨大后期管理成本高导致供给方和需求方之间紧张的矛盾关系供给商各自为政而导致的严重缺料的现象。7.引起供给链“长鞭效应〞的原因是哪些若何缓解供给链上的“长鞭效应〞〔名解〕定义：“长鞭效应〞是对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供给链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展生产或者供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。1〕原因：A、需求预测修正；B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的需求；D、补货供给期延长；E、配给与短缺之间的博弈。2〕缓解方法:A、提高供给链企业对需求信息的共享性；B、科学确定定价策略；C、提高运营管理水平，缩短提前期；D、提高供给能力的透明度。8.ABC成本分析法80/20法那么名词解释ABC定义：它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进展分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进展统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。80/20法那么定义：公司80%的利润来自20%的重要客户，其余20%的利润那么来自80%的普通客户。二八原那么在库存中的的应用：在企业管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位，关键的工程，将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效地措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全局。8、讨论供给链合作关系与传统供给商关系的区别，并讨论供给链战略合作关系对企业的益处课本113、132简答、论述题。传统供给商关系与供给链合作关系的对比传统供给商关系供给链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供给商选择标准强调低价格多个标准并行考虑〔交货期、质量和可靠性〕稳定性变化频繁长期、稳定、严密合作合作性质单一、短期侧重长期战略合作供给批量小大供给商数量很多少而精，可以长期合作供给商规模可能很小大供给商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕技术支持被动提供主动提供以及介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证〔供给商对产品质量负全部责任〕选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供给商供给链企业在战略上是相互合作关系益处：=1\*GB3①有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式；=2\*GB3②有利于建设战略伙伴关系的质量保证体系=3\*GB3③有利于战略伙伴关系中的技术扩散与服务协作=4\*GB3④有利于提高供给链对客户订单的整体响应速度9.延迟化策略的定义?表达了什么思想中庸思想与推拉结合的思想147名词解释定义：一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品的多样化，适应顾客化需求。实现延迟策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化。10.物流外包与自营的决策分析(P158-P159)外包定义，利弊风险案例分析C卷155—160外包定义：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。优势：解决资源有限的问题，使企业更专注与核心业务的开展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资本投资，加速资金流转；企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量；降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；可以提高企业的运作柔性。缺点：企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确性和及时；不能保证顾客服务质量和维护顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。风险：物流服务商不能履约；失去业务控制；企业机密外泄；转置管理成本〔主要包括：监察成本、协调成本、集成本人民币等〕上升阻力〔外包失败原因〕：体制的制约、人为的失误，观念的陈旧和技术的缺陷等。具体：抵抗失败〔公司领导及部门抵抗〕；害怕失去控制；缺乏合格的、专业的物流参谋；工作范围不明确。11.第三方物流定义，风险案例分析A卷必考160定义:一种实现供给链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承当，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供给链管理和运作效率。〔1〕风险：1〕与托运人之间可能产生的风险—货物消灭带来的赔偿风险、延时配送带来的责任风险、错发错运带来的责任风险2〕与分包商之间可能产生的风险—传递性风险、诈骗风险3〕与社会公众之间可能产生的责任风险—环境污染风险、交通肇事风险、不安全品泄漏风险〔2〕利弊分析：企业集中精力于核心业务；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。〔3〕作用：减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得一流的物流咨询；改良服务质量；快速进入国际市场。P19712若何理解业务外包思想举例说明采用哪些方式来实现业务外包案例分析必考C卷业务外包〔BusinessOutsourcing〕是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低\o"成本"成本、提高\o"效率"效率、充分发挥自身\o"核心竞争力"核心竞争力和增强\o"企业"企业对环境的迅速应变\o"能力"能力的一种\o"管理模式"管理模式。\o"企业"企业为了获得比单纯利用内部资源更多的\o"竞争优势"竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包的主要类型1.\o"研发外包"研发外包。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的缺乏。2.\o"生产外包"生产外包。生产外包是企业将自己的资源专注在\o"新产品"新产品的开发、设计和\o"销售"销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及\o"生产过程"生产过程的相关研究“外包〞给其他的合同生产企业。3.\o"物流外包"物流外包。物流外包是企业将\o"物流活动"物流活动“外包〞给专业的\o"物流公司"物流公司来完成。4.除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包〞，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。5.全球范围业务外包。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工2、子网3、与\o"竞争者"竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包13.逆向物流、绿色物流、低碳物流名词解释165、171逆向物流有广义和狭义之分。狭义的逆向物流(returnedlogistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而回收产品、零部件或物料的过程。它是将排泄物中有再利用价值的局部加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。广义的逆向物流(reverselogistics)除了包含狭义的逆向物流的定义之外，还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用，并通过减少使用资源到达废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。绿色物流〔Environmentallogistics〕，是指以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送和包装等物流活动。14.若何理解“低碳供给链〞177供给链包括方案、采购、制造、交付和回收5个基本流程，而低碳供给链，将绿色、低碳、环保的理念和技术融入到供给链环节之中，就形成了低碳供给链。15.囚徒困境，博弈论，合作思维1〕囚徒困境：两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈，说明为什么甚至在合作对双方都有利时，保持合作也是困难的。是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最正确选择并非团体最正确选择。2〕近年来，随着供给链中企业间的竞争与合作不断增强，博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用，主要用于解决供给链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供给链网络的均衡等问题。3〕供给链上下游企业间的充分合作将有利于信息的共享，从而有利于提高供给链的竞争力，到达双赢的目的。但是企业作为独立的利益主体，各自都会追求自身利益的最大化，防止自身的风险，在交易过程中，生产商往往会保存很多重要的“私有〞信息。这是因为在双方信息不对称的情况下，如果供给商(对方)获得的信息越多，供给商在交易过程中就越易掌握更多的主动性，这对制造商不利。出于同样的考虑，供给商也会隐瞒自己的信息，这样双方就会形成博弈的局面。16中庸思想在供给链中的应用中庸之道，是手持两端，不偏不倚。不偏的前提是把握两端，既不激进也不保守，多一分那么长少一分那么短，不多不少正好恰好。1〕、库存量过小：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供给缺乏，影响生产过程的正常进展；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货〔生产〕成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。2〕、库存量过大：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和时机收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。15.囚徒困境，博弈论，合作思维〔1〕囚徒困境〔prisoner'sdilemma〕：两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈，说明为什么甚至在合作对双方都有利时，保持合作也是困难的。〔2〕博弈论〔GameTheory〕，亦名“对策论〞、“赛局理论〞。博弈论主要研究公式化了的鼓励构造间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要学科。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。生物学家使用博弈理论来理解和预测进化论的某些结果。16.供给商管理库存〔VIM〕及实际运用188名词解释它是一种在供给链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供给链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进展补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的方案、更快速的反响市场变化和消费需求。VMI的定义：VMI是一种在制造商〔用户〕和与供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个互一样意的目标框架下由供给商管理库存VMI策略的关键措施主要表达在如下几个原那么中：1)合作精神2)双方成本最小3)目标一致性原那么4)总体优化原那么实际运用:与上游供给商建设良好的战略合作伙伴关系，共享产品信息；通过建设良好的合作伙伴关系来增强对供给商的议价能力，使双方成本最小化；与供给商签订框架协议，使双方明白各自责任，观念上达成一致；使供需双方能共享利益和消除浪费。实施步骤：建设顾客信息系统；建设销售网络管理系统；建设供给商与分销商〔批发商〕的合作框架协议；组织机构的变革基本思想：以系统、集成的管理思想进展库存管理，使供给链系统能够获得同步化的运作。17.对于整个供给链来说，什么是库存举例说明207库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。这里要明确两点：其一，物资所停滞的位置，不是在生产线上，不是在车间里，也不是在非仓库中的任何位置，如汽车站、火车站等类型的流通结点上，而是在仓库中；其二，物资的停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因大体有：①能动的各种形态的储藏；②被动的各种形态的超储；②完全的积压18.大规模定制的运行机制是什么若何才能通过供给链管理实现大规模定制的思想255低成本管理、差异化结合的思想。同时也是中庸思想，延迟化策略也是中庸思想=1\*GB3①大规模定制〔MassCustomization，MC〕是一种集企业、客户、供给商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点。充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。=2\*GB3②供给链总成本降到最低的同时使得供给链效率最优化的产品和流程设计的最基本的原那么就是“延迟〞。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。MC的基本思想:通过高度敏捷，柔性和集成的过程，为每一位客户提供独立设计的产品和服务，主要表达如下：①通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间；②通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增加企业的自适应能力；③通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建设永久的“伙伴〞关系，最终彻底实现MC的目标P25721.延