职位分析与职位管理体系设计

职位分析与职位管理体系设计编写：龚江渝目录职位分析的概述涵义、原则及意义、实施、历史及发展趋势1职位分析的技术通用的职位分析技术、以人为基础的系统性技术、以工作为基础的系统性技术。

2工作设计原理、方法3职位设置与定员职位设置、定员、职位优化4大规模专业培训BZ目录

职位说明书的编制

概述、编写。5职位体系的设计概论、职位序列职位通道的的设计6任职资格等级标准的设计与应用概述及行为、能力、基本资格标准的设计7职位价值体系的建立职位评价概述、方法、国际知名职位评价方法介绍、职位评价的最终结果及应用8大规模专业培训BZ第一章职位分析的概述大规模专业培训BZ职位分析基本术语基本动作任务职责职位族职权职业职位第一章职位分析的概述大规模专业培训BZ职位分析一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也是人力资源的基础。

职位分析是企业人力资源管理的基石，对企业提高组织的管理效率和人力资源管理的效率具有重大的意义。使工作职责更为明确职位分析在人力资源管理中的意义使工作设计和职位设置更为合理人员招聘更为有效薪酬体系更加公平绩效考核更加公平员工培训更为有效职业生涯管理更加科学规划更为准确大规模专业培训BZ职位分析原则目标导向经济系统

职位应用

动态全员参与大规模专业培训BZ职位分析的步骤步骤内容1.确定职位分析的目的、主体a.确定职位分析的目的（需求分析）b.确定职位分析的实施主体（选择人员、明确职责）2.收集工作相关的背景信息a.内部资料（组织性质、结构图、业务流程图、职位设置图及详情、原有界定）b.外部资料（相关政策、相似职位信息、工作分类标准、职位词典、信息网）3.运用职位分析技术收集相关信息职位分析的方法技术应与分析的实施目的、被分析职位的性质和特点相适应4.整理和分析工作相关信息a.核对、分类、甑选有用信息b.分析、归纳、综合5.形成与应用职位分析结果a.编写职位说明书、工作分类分层和任职资格等级标准b.确认、运用职位分析结果大规模专业培训BZ第二章职位分析的技术通用的职位分析技术一、访谈法

操作流程优点缺点适用范围1.准备阶段（制定计划、培训人员、编制提纲）1.深入广泛探讨信息1.需技巧、专门训练人员各类工作，对中高层管理职位实施职位分析效果最好的方法2.开始阶段（营造氛围、介绍流程要求、强调目的目标用途）2.运用面广，迅速收集资料2.易受个人影响，导致信息扭曲3.访谈主体阶段（寻找“切入点”、询问任务细节）3.及时解释、引导3.会产生一定影响4.结束阶段（再次沟通）4.据实修正提纲的信息缺陷4.不诚、自利行为会影响信度5.整理阶段5.现场确认所获信息5.成本较高

6.沟通、引导参与其中

大规模专业培训BZ通用的职位分析技术二、观察法（直接观察法、自我观察法、工作参与法）操作流程优点缺点适用范围1.准备阶段（确定目标、选择对象、合适的观察法、确定时间和地点、确认设备工具、选拔培训分析人员）1.真实性1.时间长适用于大量的、周期性重复性较强的工作2.实施阶段（进入观察场地、现场记录）2.广泛性2.成本高3.数据整理分析阶段3.有效性3.难度高4.信息确认阶段

4.任职资格方面的信息难以收集

5.不适用于脑力劳动为主的工作，也不适用于紧急情况的间歇性工作大规模专业培训BZ通用的职位分析技术三、工作日志法操作流程优点缺点适用范围1.准备阶段（表单设计、确定填写对象、培训相关人员、确定填写周期）1.成本低、所需费用较少1.填写的活动详细化程度会与预期有差异，影响日志的真实性。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位2.实施阶段（日志填写）2.对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。2.可能不按规定及时填写，导致信息不完整3.信息分析整理阶段（信息提炼、工作职责描述、任务性质、工作联系、工作地点、时间描述）

3.需占用任职者足够的填写时间4.信息确认阶段

4.适用范围较小

5.整理工作量大，归纳工作繁琐大规模专业培训BZ通用的职位分析技术四、文献分析法操作要点优点缺点适用范围1.确定信息来源1.成本低、工作效率高1.收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业无法收集到有效、及时的信息一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿2.甄别信息3.做好阅读标记2.能为进一步职位分析提供基础资料、信息2.一般不能单独使用，需要与其他方法结合起来使用4.适度运用文献分析的结果大规模专业培训BZ通用的职位分析技术五、主题专家会议法操作流程优点缺点适用范围1.确定主持人（主持人的能力要求、主要职责）1.会议操作简单、成本低、适合各类组织开展1.结构化程度低，缺乏客观性用于建立培训开发规划、评价职位描述、讨论任职者的绩效水平、分析工作任务及进行职位设计等。2.选择SMEs专家3.SMEs会议的准备与组织2.可运用于职位分析的各个环节，具备多方沟通协调功能2.要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约大规模专业培训BZ通用的职位分析技术五、问卷法操作要点（非结构化问卷）优点缺点适用范围1.问卷测试1.节省时间2.费用低、速度快3.调查范围广、样本量大4.资源可量化，数据处理5.适用收集管理职位的工作信息1.技术要求高，时间、人力、物力、财力消耗大2.信息误差降低工作效率3.问卷的回收率通常偏低4.不适合对文字理解力和表达能力较差的人进行问卷调查。适用收集管理职位的工作信息2.样本选择3.问卷发放与回收4.问卷处理与运用大规模专业培训BZ通用的职位分析技术五、问卷法操作要点（非结构化问卷）优点缺点适用范围1.问卷测试1.节省时间2.费用低、速度快3.调查范围广、样本量大4.资源可量化，数据处理5.适用收集管理职位的工作信息1.技术要求高，时间、人力、物力、财力消耗大2.信息误差降低工作效率3.问卷的回收率通常偏低4.不适合对文字理解力和表达能力较差的人进行问卷调查。适用收集管理职位的工作信息2.样本选择3.问卷发放与回收4.问卷处理与运用大规模专业培训BZ以人为基础的系统性技术一、职位分析问卷法操作流程优点缺点适用范围1.明确目的2.获取组织的支持3.确定收集信息的方法4.培训职位分析人员5.与员工沟通项目6.收集与分析信息1.量化、标准化的信息可通过计算机处理2.同时考虑员工与工作变量因素为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据3.可用于工作评估及人员甑选4.操作性强1.耗时2.工作特征抽象化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动3.不适用于工作描述与工作再设计运用于人力资源管理各方面（运用较多的职位分析报告形式：工作维度得分统计报告、能力测试估计数据、工作评价点值）大规模专业培训BZ以人为基础的系统性技术二、工作要素法操作流程优点缺点适用范围1.收集整理工作要素2.划分职位分析维度并确定各类要素1.开放性程度较高，较准确全面提取工作要素2.具有一定客观性3.人员甑选及确定培训需求具有很高的应用价值1.导致许多无用工作，浪费时间和人力2.评分过程较复杂，需要强有力的指导和控制3.主观臆断某类具有相似特征的工作大规模专业培训BZ以人为基础的系统性技术三、临界特质分析系统分析技术操作流程优点缺点适用范围临界特质分析1.选择和培训分析团队成员2.完成临界特质分析卡3.整理总结临界特质分析系统的要素被广泛运用于各种类型的企业中临界特质分析系统的实用性不强，需耗大量的人力和财力，过于精确复杂，超出了大部分人力资源专家和一线管理者的能力范围。临界特质分析系统常用于招聘甑选、人员晋升和管理人员评价中心的测评过程中职位要求与任务分析1.收集资料2.设计职位描述问卷3.问卷填写4.问卷分析5.职位描述的初步结果6.比较临界特质分析和职位要求与任务分析结论技术能力分析1.确定最低要求2.确定培训需求要素3.形成技术能力说明书大规模专业培训BZ以工作为基础的系统性技术一、管理职位分析问卷法板块内容操作要点优点缺点适用范围信息输入板块MPDQ问卷主要包含15个部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，用于收集该职位的相关信息。1.适用于管理职位的分析2.信息充足，简单易懂，提高管理效率3.为管理工作的归类提供了依据4.为薪酬管理、员工的选拔、培训、绩效考核建立了基础1.受工作及工作技术方面的限制，灵活性不足2.“本土化”的修订过程3.有时耗时长，工作效率较低用于管理职位的职位分析信息分析板块1.管理工作要素体系（以工作为基础的8个描述性要素）2.管理绩效要素体系（含对管理绩效有显著影响的9个评价要素）3.管理评价要素体系（含6项可区分管理工作内在价值差异的评价要素）信息输出板块通过特殊计算机处理程序针对不同的功能板块编制8类分析报告大规模专业培训BZ以工作为基础的系统性技术二、功能性职位分析法板块操作要点优点缺点适用范围工作任务陈述针对各项任务特征进行分析，按一定的分析程序编制结构性的陈述非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对任职者“做了什么”和“需要做什么”进行基本区分。操作较复杂，难以把握广泛运用于公共部门和私人企业，具体体现在工作分类、测试、绩效标准、培训材料、职位设计、职位评价功能等级通过界定任职者对于人、信息、事物作用的功能等级可更加准确地对目标任务进行描述目标组织目标是有组织战略、计划推导出的对于目标任务的工作要求，由具体任职者填写。工作任务对任职者的技能要求职位对于任职者的技能要求主要体现在通用、专业、适应性技能三方面。绩效标准包括定性、定量绩效标准，主要界定该工作任务所需达到效果、质量、数量、时间等方面的要求，同时体现对任职者专业性技能和适应性技能的评价。培训内容根据任务所需的通用性和专业性技能，确定完成该项任务所需的通用性技能的培训、专业性和适应性技能的培训大规模专业培训BZ以工作为基础的系统性技术三、关键事件法操作流程优点缺点适用范围1.获取关键事件（关键事件讨论会议、非工作会议形式）1.广泛应用于人力资源管理的许多方面2.描述工作行为、建立行为标准更加准确，能更好地确定每一行为的作用1.收集与整理关键事件需要花费大量的时间和精力2.对中等绩效的员工关注不够主要应用在绩效评估、培训和工作设计等方面2.编辑关键事件大规模专业培训BZ以工作为基础的系统性技术四、工作任务清单分析法操作流程优点缺点适用范围1.构建任务清单1.信息可靠性较高2.向管理的许多应用领域提供了有用的信息3.可用来描述当前或计划要做的工作4.可用于工作满意度调查在少数群体中的运用，设计专门的培训课程、确定任职资格要求，建立个人经验档案、确定工作危险度5.所需费用较少且难度较小，易为任职者接受1.对“任务”定义难以把握2.使用范围较小3.工作量大，归纳较繁琐4.填写是易受当时工作的影响管理的许多应用领域2.利用任务清单收集信息3.分析任务清单所收集的信息第三章工作设计大规模专业培训BZ工作的细化是亚当·斯密的经济增长理论的核心劳动分工主要通过三个途径促进经济发展

由于技术娴熟，技巧增强，产出增加工作的准备和转换到其他动作的时间减少专业化分工可以刺激新机器的创新第三章工作设计大规模专业培训BZ工作设计

是指将任务组合成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流程安排，其结果为工作在职位层次上的分与整合，即职位设置和人员定编。第三章工作设计大规模专业培训BZ效率工作生活质量系统化设计工作设计原则大规模专业培训BZ几种工作设计原理的效果比较工作设计的目标工作设计原理积极的结果消极的结果

强调功能效果提高岗位工作效率效益优先科学管理原理培训时间较少工作满意度较低激励性较弱缺勤率较高利用水平较高差错率较低出现精神负担和压力的可能性较小工效学原理体力付出较少由于设备或工作环境变化带来的财务成本较高身体疲劳度较低健康抱怨较少事故较少缺勤率较低工作满意度较高

强调人本价值提高工作生活质量和岗位满意度“人际关系”理论工作满意度较高培训时间较长利用水平较低差错率较高出现精神负担和压力的可能性较大激励性较强工作特征模型理论工作投入度较高工作绩效较高缺勤率较低第三章工作设计大规模专业培训BZ基于功能效果的工作设计方法机械型工作设计方法生物型工作设计方法知觉运动型工作设计方法第三章工作设计大规模专业培训BZ基于人本价值的工作设计方法工作轮换工作扩大化工作丰富化第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置职位设置将某一项工作按照“职能”、“职责”、“任务”的层次关系，对工作流程、权责利关系进行划分和整合，最终形成若干个相互联系的职位的过程。第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置的目标职位设置体现企业战略意图适应组织优化和业务流程再造的需要为员工能力开发提供平台第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置的原则系统化原则适当管理宽度原则最低职位数量原则高效配合原则职位协调原则

第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置方法优点缺点适用范围要求组织分析法深入解决细节问题，适合大型的传统组织；提供广泛的组织和岗位设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案比较理想组织的模型设计；岗位设计往往过于复杂和具体；需要客户的大力支持大型企业大范围重组项目必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略关键使命法注意力集中于关键岗位，较少投资得到较高回报；集中于关键业务领域，确保得到业务利益；灵活应用于不同的组织不是综合方法，可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能造成组织内部的摩擦；需较深的专业知识，对客户的需求有较高、深入了解由于时间和预算的限制而无法对整个组织的工作进行全面设计的情况对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心职位设置方法比较

第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置方法优点缺点适用范围要求流程优化法注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整并没真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果较小的项目范围，重要在实施一个新的管理信息系统时应用参与人员十分熟悉工作流程，有必须能跳出原有已十分习以为常的工作流程标杆对照法简单易行，可由企业自身人员设计；设计成本低，能很快帮助企业完成工作岗位设计照搬照抄，易脱离本企业实际，造成新的混乱；需对标杆企业有比较透彻的了解不太精确的项目需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限职位设置方法比较

第四章职位设置与定员大规模专业培训BZ职位设置以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务一、明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标该银行的近期目标

促进业务联动开拓，加快经营发展步伐加大业务营销力度，全面强化风险管理推进客户经理制，建立现代营销网络体系构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力

努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌全面推进各项业务快速发展

大规模专业培训BZ职位设置以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务二、明确主要的工作流程（主要流程、辅助流程及子流程）主要流程A主要流程B主要流程C子流程A1子流程A2子流程B1子流程B2辅助流程1辅助流程2业务流程层次示例大规模专业培训BZ职位设置以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务商业银行A的业务流程与管理支持流程业务流程新产品设计开发业务流程设计市场营销客户服务资产保全奉献管理管理支付流程战略规划和调整（市场信息收集、分析、新的方案拟定）企业文化的建立和宣传预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）信息系统建立和维护（网络、设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）总行行政事务管理（秘书、文档）安全保卫（安全设备、人员）审计稽查

大规模专业培训BZ职位设置三、根据上述流程设计组织结构以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务支行计划财务部信贷管理部公司业务部个人业务部保卫部人事部办公室国际业务部会计部资产保全部研究发展部科技部稽查部营业部副行长行长董事会股东大会监事会商业银行A的组织结构图

大规模专业培训BZ职位设置四、明确企业管控模式，界定总部和下级部门的权利划分以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务商业银行A的管控模式操作管理型

大规模专业培训BZ职位设置五、界定企业各部门的使命与关键职责以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务商业银行A业务部关键职责编制年度综合经营计划，组织考核，促进完成经营任务新产品的研发和宣传工作组织重点营销，开发行业优质客户、不断推进业务发展组织业务培训针对总行本级客户进行营销，协助支行行业营销其他行领导交办的工作

大规模专业培训BZ职位设置六、设计关键岗位以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务细化关键职责

具体岗位分解岗位职责先设计关键岗位，再设计辅助岗位

大规模专业培训BZ职位设置七、设计辅助和支持岗位以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务关键岗位辅助和支持岗位基础服务

大规模专业培训BZ职位设置八、根据环境和流程的变化，对职位设置进行再调整以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务确保岗位设计最优

提高工作效率

大规模专业培训BZ职位设置定员采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定员工作的前提是劳动定额

大规模专业培训BZ职位设置定员的原则工作效率原则科学性原则合理性原则岗位、人员比例关系协调原则

大规模专业培训BZ职位设置各类岗位、人员的比例并非一成不变，随着生产力的发展，科学技术的进步，以及管理水平的提高而不断变化直接与非直接人员比例目前情况非直接人员尽量压缩基本与辅助业务人员比例前者主要，后者辅助，合理安排基本与辅助业务人员内部各业务种类间比例合理安排管理人员与全体员工的比例降低管理人员比重服务人员与全体员工的比例前服务岗位比重减少，外包管理男女员工的比例前考虑行业及具体岗位特点

大规模专业培训BZ职位设置定员的方法劳动效率定员法业务数据分析法本行业比例法按组织机构、职责和业务定员法预算控制法业务流程分析法管理层、专家访谈法

大规模专业培训BZ职位设置企业定员操作步骤业务现状分析人均经营利润年平均增长率确定业务职能管理人数人数计算计算公式的操作运用确定人力费用在各部门间分配员工数

大规模专业培训BZ职位设置职位设置表的编制职位设置总表职位编号职位部门职位名称

大规模专业培训BZ职位设置技术竞争能从根本上改变现有职位的一个新的推动力能提高标准化程度，增强协调性能使过去手工的流程自动化能增加相关的数据信息量竞争全球化对市场中的各个组织及其职位有巨大影响，推动了组织及其职位的变化成本压力成本与效益的压力会使公司营运更有效率，并最大限度地利用资源，尤其是人力资源员工激励工作的内在激励性可以令员工对工作感兴趣、感到满意，提升员工积极的工作态度，提升组织效率职位优化的驱动因素

大规模专业培训BZ职位设置

职位优化的基本思路1.识别职位优化的必要性2.选择合适的干预方式3.工作系统及其环境的诊断4.职位优化的成本/收益分析5.执行计划的制定6.职位优化效果的评估

大规模专业培训BZ职位设置

职位优化的方法ESLA清除简化整合自动化ESLA

大规模专业培训BZ职位设置

职位优化应考虑的因素1.组织的目标和功能

2.组织结构3.工作流程4.技术、工艺、设备的要求

5.工作环境6.工作时间第五章职位说明书的编制大规模专业培训BZ职位说明书的内容职位描述职位标识、职位摘要职位职责、工作权限职位标识、职位摘要任职规范教育程度、工作经验培训、知识、技能能力、心理特征招聘与录用职位说明书的应用绩效管理薪酬管理职位优化员工晋升与开发员工培训职业安全与健康人力资源规划大规模专业培训BZ第五章职位说明书的编制大规模专业培训BZ

职位说明书简单的职位说明书较复杂的职位说明书叙述形式的职位说明书表格形式的职位说明书第五章职位说明书的编制大规模专业培训BZ我们要雇用什么样的人呢？大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位体系企业员工要完成的各项任务和职责的集合大规模专业培训BZ职位设置职位纵向分层职位通道资深等级高级专业等级专业等级初级专业等级基础等级第六章职位体系的设计管理序列技术序列销售序列专业支持序列职位横向分类职位序列……职位体系概念图大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位体系的地位和作用招聘和选拔培训和发展能力管理绩效管理薪酬管理职位体系流程和组织结构人力资源战略战略目标企业文化大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计组织部门部门部门责任范围责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位体系职位体系与组织结构划分大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计合理的职位体系应以战略为导向以组织为基础与流程相衔接是企业战略目标、企业文化、流程和组织结构向人力资源管理各大模块过渡的桥梁大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位体系设计的原则战略导向原则激励作用原则整分合原则专业化原则权变的原则大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位体系设计的目标职位管理的标准化建立职业发展的基本通道建立职位结构基础，优化员工队伍，提升员工能力，提高组织绩效大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位序列设计指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分形成若干职位类别，即职位序列和职位族的过程。大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位序列设计需考虑的因素各部门职能业务流程职位工作内容的相似性行业中成熟的实践企业的岗位数量和人数规模大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计组织愿望组织战略关键成功因素部门职能职位职责职位任务职位体系设计基础大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位通道设计指纵向上按责任大小，工作难易，所需知识技能高低，将职位序列分为若干职位职层、职级的过程。大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职位通道设计需考虑的因素职责的重要性职责的范围及难度需要的知识、技能素质的高低主要因素其他因素企业人员数量的多少职责分工的初细完成职业生涯所需时间大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级

(初做）职业等普通等基础等预备等层级类别下的职位分等大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计职衔设置应遵循以下原则对内统一规范对外可比较性激励性大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计基础层骨干层中间层核心层职位序列职位层次管理序列技术序列营销序列作用序列职位分类分层与职业发展通道大规模专业培训BZ第六章职位体系的设计1级2级3级4级5级初做着有经验者高级管理者中层管理者基层管理者资深专家高级专家专家管理通道技术通道五级双通道模型图大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准描述了每个职位序列、每个职位族不同等级的员工应该知道什么能做什么应该如何做能够做到什么程度

的衡量。大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的基本框架基本资格标准行为标准能力标准大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用任职资格标准人才招聘人力资源规划人才选拔人才培养职业发展管理任职资格等级标准在人力资源管理中的价值大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用1.企业战略要求部门定位及职责任职资格标准2.职位的功能标准3.企业成功经验的积累4.行业优秀的标杆任职资格标准设计的影响因素大规模专业培训BZ任职资格等级标准设计流程职位体系设计（1）职位分类，划分职位序列和职种（2）职位分级，划分职位通道与等级行为标准设计（3）梳理业务流程，分解行为模块（4）梳理业务流程，分解行为模块大规模专业培训BZ任职资格等级标准设计流程行为标准设计（5）提领行为要项（6）编写行为标准项能力标准设计（7）建立能力素质模型，编写能力标准（8）针对行为标准项，提炼能力标准大规模专业培训BZ能力标准设计（9）提炼知识结构与知识标准基本资格标准设计（10）设定学历要求与专业要求（11）提炼专业经验及业绩要求任职资格等级标准设计流程大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用行为标准行为模块行为要领行为标准项大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用行为标准设计流程1.职位序列相关信息的收集与分析2.分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块4.设计行为标准项3.分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要领大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用建立能力素质模型方法行为事件访谈法专家小组座谈法调查问卷分析法工作职责分析法大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用访谈内容介绍了解、梳理工作职责进行行为事件访谈提炼描述工作所需素质特征访谈资料的整理与分析行为事件访谈的五个步骤大规模专业培训BZ第七章任职资格等级标准的设计与应用能力标准设计流程1.能力素质模型的建立2.